秋後算賬沒意義，過去的回不來

臨陣換師，1、看條件是否允許，要是沒人你換啥；2、看管理者這個問題能改不能改，這個能不能改其實一時半會看不到，就看要改的這個態度是認真的么，如果不是，先自己擔著吧，然後找到合適的人，換了~

我們工作之前，大部分父母都會交代我們，到了公司要好好和同事相處，要聽老闆的話，這是家長的期望，主管把寶貴的青春交給你， 你不可以耽誤人家。

在公司裡面，主管是比老師還重要的，因為他要帶領員工做事，就和師傅帶徒弟一樣，我們對部屬任何的錯誤絕對不能放過，可是你要講究方法。

主管犯了錯，如果你只是單純的罵他，處罰他，沒有用，那就是純粹發泄自己的脾氣而已，動不動發脾氣，但是又沒有解決辦法，大家怎麼可能服氣你呢。

一個老闆要想辦法，讓主管不但知道錯誤，而且會改過，這才是好老闆。

那麼應該怎麼做呢？

第一個，我們要有預防的能力，我們想讓主管做事情，事先必須要充分準備，要有備用方案。

凡是在公司上過班的人都知道，下屬彙報工作，都是有幾個備用方案，然後讓老闆選擇的，如果選中的方案，在執行的中途出了問題，馬上還有備用的方案頂上，保證按時完成任務，同時在做的過程中要及時監督反饋，及時調整。

這就好比一個人要趕飛機，到了第二天早上他就會著急，這個也找不到，那個也找不到，這個時候你罵他也沒用。應該怎麼做呢？提前一天晚上就要讓他列個清單，把第二天需要的所有東西寫上，然後準備好。因為早上起來很匆忙啊，忙中一定有錯，所以提前一天就要做好，再檢查一遍，沒事了，去睡覺，第二天一收拾就走了。

為什麼我們在公司有那個晨會和晚會？

晨會就是激勵員工布置今天的工作任務，晚會就是總結今天的工作，發現今天遇到的問題，需要協調的物資人員，然後要把明天要做的事情整理好。

第二個，我們要有預測的能力，要防範未然。

老闆對下屬完成事情的能力，必須要事先有所判斷。

比方說一個工作，需要20天交貨，這個主管的能力呢，也是大概20天能夠完成的樣子，那麼在安排任務的時候，就要告訴他，15天必須完成，有沒有問題，需要什麼協助儘管提，好好想想。

那你不就沒事了，即使15天完不成，也差不多了，你還有幾天迴旋餘地。同時，還是要及時反饋，不要到了交接的時候，這個時候才發現，工作出了問題。

這算什麼，都是老闆自己的責任。

第三個，管理者出了問題，需要遵循第一次教育，不二過的原則。

什麼意思呢？

一個人第一次犯錯誤，你就沒有放過他。太殘忍了，除非你犯的錯誤特別嚴重，孔明揮淚斬馬謖了，對不對？不二過，就是第二次不能重犯。

一個人，你如果不許他犯錯誤，他就不敢做事情。我們很多人，就是怕有過失才不敢做。少做少錯，多做多錯，不做不錯。

我們要讓他敢做，他第一次犯錯你不要罵他，只要他是無心地錯，你不能罵他。如果是有意地犯錯，那另當別論，公事公辦，分的很清楚嘛。

老闆也要提前和主管講，法律大家很清楚，在法律之前人人是平等的，我維護不了你，你要自己負責；只要你不違法，你有什麼臨時想不到錯誤的，你盡量去避免；實在避免不了，你跟我坦白，我就保護你，這是我的責任。事先可以把做事的三個原則定出來嘛。

舉個很簡單的例子，就像下面有的答主提到的，公司裡面的員工也好，高管也好，有人在婚姻方面亂搞，私生活很混亂，這個你要不要管？

這個你要管呢，這不能不管啊，但是要講究方式方法。

你是有夫之婦，他是有婦之夫，你要在這兒談戀愛，我不理會。你只要不搞到你們的家庭來我公司這裡鬧事，你有本事做到這一點，我裝作不知道。只要你們家裡人來鬧事兩個人通通開除。我管你是誰啊？這不就好了。

你要提前交代好，我沒有那個時間，跟你到時候去問誰對誰錯。我沒有那個時間你不要給我鬧事，我不管你。你鬧事，兩個人都走。你平常表現再好也是走，簡單明了。

我們看古代電視劇，一個將軍打了敗仗，大帥就一句話，拖出去砍了。

然後呢，旁邊呼啦啦一片人跪下來求情，大帥開恩吶，看在他這些年的功勞和忠心上面，請大帥網開一面，收回成命。

然後大帥覺得戲演得差不多了，怒喝一聲，今天要不是看在大家為你求情的份上，一定把你法辦了。最後一定還要加上一句，但是死罪可免，活罪難饒，現在派你去幹什麼什麼，只許成功不許失敗，否則，到時候二罪並罰，決不輕饒。

為什麼有時候會出現屢教不改的現象呢？

凡事一定要講究方式方法，一個老闆，一個主管必須有方法，才是合格的管理，否則，事情底層員工執行了，那麼要你何用。

一個公司，主管只有20%的時間是用來做事的，80%的時間就是用來考慮如何驅動員工，如何做人，如何用順應人心的方法，讓員工能夠自發自願的完成任務。

你看學生始終不聽老師的話，不聽家長的話，就是因為他們用這套，硬來。

小孩子犯了錯，大多數家長怎麼做的？直接用非常凶的質問語氣，打他罵他，這樣真的能夠確保讓讓他記住教訓嗎？為什麼老說要愛的教育？這不很奇怪？你打啊，你越打他越皮。他在你面前很乖，出去他就幹壞事。

如果一個主管出來問題，犯了錯誤，你只會發脾氣，制裁他，辭退他，他會服氣你嗎？

他心裡只會罵你，恨你，根本不會想到自己的錯誤了，甚至出了公司他就給你腦袋上一磚頭，信不？

我們要誠心誠意的，想幫助他記住這個整個的過錯，我們出發點是很誠意的，但是要講究方式方法，讓他能夠記住這次錯誤，保證以後同樣的錯誤不會再犯。

臨陣換師肯定是不行的，至於是不是要秋後算賬那得看幾個情況

為什麼說決不能臨陣換師呢？

1、作為中高層管理者的你來說，你在思考要不要換掉他的同時，你為什麼不想一下自己當初為什麼會把這個事情交給他來負責呢？

你可能會說：「我當時也不知道他這麼菜」

那說來說去，還不是在說你識人不準嘛，是不是你自己才是最主要的責任人呢？沒有你的「前因」就不會有他犯錯的「後果」

所以你最應該思考的不是該不該換掉他，而是該反思一下自己安排工作是否妥當

2、既然他已經出了問題了，那你現在總算是知道了他的不足之處在哪了，那麼接下來就應該要利用你的經驗和能力去幫助他，去彌補他的不足，而不是遇到問題就想要拋棄他

大家都是管理者，最起碼要做到互相體諒，無論是誰犯了錯都會內疚，尤其是管理者犯錯甚至還會惶恐，怕影響到團隊最後的成果

管理不是安排任務後就等著收果實這麼簡單，而是要依靠你比下屬更加豐富的經驗去補缺堵漏，讓後面的進度不至於再出現問題，有些事情你已經知道他不行了，那就自己辛苦一下，親力親為去做，去跟蹤過程。至於要不要秋後算賬，那至少要先等這件事情做完以後再說吧

3、臨陣換師是兵之大忌，因為我們不知道他的背後有多少員工在頂他，（也許他做事不是那麼好，但是他為人處世做的很好，和員工的關係很融洽），這種激進的做法可能會嚴重打壓士氣，造成最後一個問題接一個，反而你收不了場。我們的目的不是處罰，而是要讓任務最後能夠順利完成。

為什麼說秋後算賬那得看幾個情況？

1、你在不了解他的水平的前提下，做這件事情需要注意的事項你在之前有向他提醒過沒？

如果沒有，那麼你也有責任，你要罰他的話那就給自己也開一張罰單吧

2、如果你不打算罰他，那就好好的和他單獨聊一會，把問題點講出來，爭取他下次不能再犯同樣的錯誤就可以了。誰都會犯錯，包括你自己。你也給他一個機會，這樣他也會感激你

3、如果你已經提前和他講過注意事項了，他由於個人疏忽還是犯了錯了，那麼該罰可以罰，但是你也要先輕後重，別影響了他以後做事的積極性

4、因為他和你一樣都是管理者，每個管理者的背後都有一個團隊。人要臉樹要皮，如果不是很重的錯誤，處罰他的時候盡量不要當著員工的面去做，不然他在員工心裡的管理威信就會大打折扣，這樣對他以後開展工作也會非常不利，說不定幹不了多久他就走了，除非你想要他走

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自古以來臨陣換將是兵家大忌，每一次換將都會對之前具體的戰略戰術產生影響，更深層次的影響是對軍心產生動搖和影，但這並不意味著不能進行人員的替換。

在過往的工作經歷當中，操作過多起臨陣換將的事情。在招操作過程當中涉及兩類決策，一個是換誰，第二個什麼時候換。

人員汰換，一般存在這幾種問題。

1、「自立山頭」。總部的指令執行不下去，對總部的政策陰奉陽違，下面的人只聽從領導的意見。

2、搞小圈子。這一點與自立山頭有一點差異，搞小圈子是在團隊內部分成不同的群體。有一位領導空降區域負責人，隨後帶領很多老部下過去，安排在比較好的崗位上面，之前的人員紛紛被排擠。在開會的時候，老人坐在一起，新人在一起，形成勢不兩立的一種局面，導致最終的業績結果很差。

3、觸犯經營紅線。很多時候為了衝擊業績，觸犯了公司規定的經營紅線。為了短期業績，不惜損害長期利益。有的就是觸犯了公司的價值觀行為，違反基本的商業行為準則。

4、業績落後者。業績一直沒有達標，離目標較遠，並且沒有看到改善業績的動作和舉措，接下來估計業績不會有大的改變，這個時候公司往往會做出換人的決定。

具體什麼時間換？取決於公司容忍的程度以及後備梯隊的準備度，如果人員準備充分的話，一般會做出立即替換的決定。

公司做出人員替換的決策，實際上是一個非常慎重的行為，在人員替換過程當中，不僅僅是一種科學的判斷，其實也是藝術的處理。

企業應建立一套從高層到基層的完整的考核體系，高層側重業績指標、經營風險等，嚴格按照考核制度和規定進行考核和考核結果的應用，建立高層人才的任用制度和人才的後備隊伍

看情況。

首先，一個企業必須有管理準則，這不是行政部門的工作，而是創始團隊應該共同商議定下來的基點，其他各個部門、職能的管理都是以準則為基礎制訂規則的。所以，管理者如果觸犯了準則，那就必須滾蛋；如果僅僅是違反了職能或崗位規則，先記賬，讓他將功贖罪吧。

其次，工作也得區分。項目工作的管理者一般都是為項目而指派的，很可能就他一個了解整個項目籌備過程、內外部交互結構、各項約束條件。如果正在項目中，管理者觸犯準則，也得小心翼翼，先找人把他搜集的信息掏出來，確認能夠接管項目了，再公示換人。

最後，只要不是原則性錯誤，不違反公司「基本法」（管理準則），不是慣犯，我覺得懲治是一定的，但完全沒必要立刻殺威，製造動蕩，秋後算賬才是明智之舉。

題主的這個表示也太寬泛了吧？連個具體的場景都沒有這怎麼回答呢......

不同的情況不同的處理方式，最近鬧的沸沸揚揚的綠地高管案件，綠地集團果斷開除，這種影響全社會的「錯誤」，必須當機立斷，那怕是臨陣換帥，給企業帶來一些困擾，也必須要換。

除了生活作風，再就是工作上的，執行不力，處置不力，協調不力等都可能成為管理者的問題，視不同情況而定。

最後一句話：做的越多，錯誤越多，懲罰往往不是最有效的手段！THE END！

針對問題中出現的「臨陣換帥」可以看出，題目所指的「管理者」是特指「項目管理者/負責人」而非大而泛之的「企業決策人」「股東/法人」這一類的企業管理者。

我的看法和樓上有點差別。

亡羊補牢，為時未晚。

昨天我在某處看到一文，大概說的意思是綠地高管那事，大家安安穩穩吃瓜就好，勿論私德之類。

但其中，又夾雜有對股市裡持有綠地股份暴跌導致投資者被套的感慨……

對我個人而言，就像那句老話：

刀沒割到自己身上，不知道疼。

企業管理中的每一個決策，都應經過決策者深思熟慮，再三再三再再三。最應當摒棄的觀點是：

誰不會犯錯？犯錯改回來就是了。然後改回來後你還是你的經理，我還是我的決策人，虧的錢，以後你努力掙回來就行了。

完全不提造成難以量變計算的隱形損失，甚至是不可彌補的企業口碑和品牌損失應當如何。

同時，在企業管理的過程中，將崗位職責和工作內容量化是很重要的一環，做到這一條，對於項目管理者出現的問題就很容易界定責任，也能對問題出現的情況根據合理的合同依據和量化後的數據及時採取不同的措施「臨陣換帥」或是「秋後算賬」。

然而，我在自己公司的商業往來合作過程中，從未見過願意將這些細節做好的另一家公司。

所以，對於這個問題，假如出了問題的項目管理者是在一個責任劃分不清晰，崗位職責不明確的前提下犯錯，那麼在工作交接完成的前提下，儘早更換一個負責人，是在最大程度上保障企業利益的做法。

因為作為決策人，沒有合理的量化標準，你根本無從得知這個管理者到底給你的羊圈挖了多大一個洞。

———————不割不割就不割———————————————

題外話：關於企業的崗位職責和工作內容量化，是我十年前在一次企業主學習會上聽到的一種有趣的觀點，當時提出這個觀點的是本地一位曾經小有名氣的餐飲業個體小老闆，他提出的想法被會議主持人評價為「理想化管理」「加大企業管理成本」等評價後不予深入探討。只可惜那位小老闆後來由於市政規劃問題將店面遷到商業區後，沒能依靠口碑和情懷繼續在各大餐飲品牌的宣傳和折扣力度夾攻下活下來。

但是在我這一套幾乎是自己一條一條摸索出來的量化標準，對於我自己的公司而言獲益匪淺，儘管由於公司規模和背景暫時還無法做到更大更強。但帶來的的公司崗位和薪酬制度讓每個員工都沒了後顧之憂，只需要做好自己的分內事當好一個執行者就可以。

對於一個企業決策者而言，目前的狀況，也許就是當前企業規模下的最優解。

應該換掉管理者的老闆。

這個問題要看管理者管的什麼事，以及出的什麼問題。

一般對企業來說，沒啥特別緊要的關頭，所以沒有所謂臨陣換將這一說法，除非是正在談項目，但可以加人呀？再說項目里還有其他人呢。

臨陣換帥這種危急時刻，一般都是影響公司整體運營結果了，並且給企業留得處理時間很有限，沒有十足的可用人選，不會倉促換的，但就算這樣，也不怕臨陣換帥，能力強的自然搞定，除非是被迫換。企業里除了董事長沒有誰是不可被替換的。

臨陣換帥這個詞，不適用企業。如果一個企業把自己搞到這份上，前途堪憂。

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