為什麼獵頭不能啥職位都做？
經常聽到一些獵頭說自己什麼職能職位都可以接，那到底獵頭能不能啥職位都做？會產生什麼影響呢？
「凡有的，還要加倍給他叫他多餘；沒有的，連他所有的也要奪過來。」--《新約·馬太福音》
回想我們用過的APP，大家肯定都會發現這樣一個現象，在某一個方向上，真正叫得上名字來的互聯網產品其實只有很少的幾家，比如購物是京東、天貓、淘寶，支付是微信、支付寶，郵箱是163郵箱，搜索是百度、搜狗、必應，即使共享單車也只有ofo、摩拜，很少出現百花齊放，百家爭鳴的情況。而之所以出現這種現象，主要是受」馬太效應「的影響。
所謂馬太效應，指的是任何個體、羣體或地區，在某一個方面（如金錢、名譽、地位等）獲得成功和進步，就會產生一種積累優勢，會有更多的機會取得更大的成功和進步。「凡有的，還要加倍給他叫他多餘；沒有的，連他所有的也要奪過來。」出自聖經《新約·馬太福音》的這句話，把這種強者越來越強，弱者越來越弱的分化現象闡述的淋漓盡致。
馬太效應，在獵頭行業裡面可能表現的不那麼明顯，但是卻真真切切的影響著這個行業的底層競爭邏輯。仔細回想，日常工作我們是否經常見到以下的情形：
- 業績領先的顧問、團隊，往往是挑單的，不是自己主動專註的方向不會做；
- 每天跟進客戶，卻拿不到一個獨家職位，單子全是難啃的骨頭，永遠在做」外圍「；
- 開發客戶時，總是找不到合適的切入點，導致BD難上加難；
- 十幾家公司競爭，最終只有那麼一兩家能夠成為客戶的核心供應商，能拿走客戶70%甚至以上的銷售額；
那麼造成這些現象的原因是什麼呢？再深入分析你會發現：
- 主動專註的顧問、團隊，在特定方向人才資源多，自己對於專業的理解十分深入，做起單來得心應手；
- 拿到獨家單子的，客情關係維護的特別好，而客情關係的維護則是因為深入瞭解客戶的需求，有多個成單的經驗；
- 開發客戶的切入點往往來自於你競爭力最強的單：」我們在**方向成了**單，聽說貴公司在這個方向人才缺口很大「，這樣的開場白是不是很有力呢；
- 10個人做一家客戶和30個人做一家客戶，效果肯定是不一樣的，一旦有了突破，我們就會獲取更多的信息，拿到更多的職位，從而成更多的單子！
不難發現，上面幾種現象其實都是馬太效應的體現。那麼我們如何在工作中，如何分析和利用馬太效應呢？
- 做單：需要顧問主動專註，不是每一個單子都要做，不要被短期的利益所吸引，永遠做能夠讓自己在專註方向上有更深入挖掘的單子；
- 開發客戶：1.重點開發團隊專註方向上的需求；2.一時不成單，不要著急。找一個骨頭重點啃，取得一定突破後，你將獲取到更多的信息和客戶更多的關注，3，不要企圖一步走太遠，馬太效應裡面成功是成功之母，不能成單時候你可以先爭取多一個面試，用面試獲取更多的信息，用信息幫助你獲取更多的面試，用更多的面試獲取成功，總之就是積累小的成功，不斷的進入正向循環；
- 企業：尤其是創業型企業，創立初期階段就要選準自己要作的方向，深耕細作，形成自己的競爭壁壘。
前面說的內容有點繁雜，簡單來說，主動專註其實是關於獵頭顧問、團隊、企業如何形成自己競爭優勢的思考。不管你現在做的方向是什麼，做了多長時間，你都可以利用馬太效應幫助自己形成自己的競爭優勢。邏輯如下：
- 明確自己的方向；
- 堅定的做下去，積累哪怕再小的優勢；
- 把優勢滾大，形成自己的行業影響力；
- 在不同的應用場景下展開，獲取更大的成功；
- 成為行業專家，成功建立競爭壁壘。
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我要獵你個頭~~?zhuanlan.zhihu.com
導語
獵頭的效率來自於專註，背後的原因在於手上掌握的同質化職位的數量多少，以及與之相匹配的同質化候選人數量多少。
假如一名顧問操作的職位都是一種類型的，經過一段時間，他聯繫的候選人就越來越同質化，積累到一定數量，匹配就會越來越容易，成功率越來越大。
就像布朗運動，在同一空間內分子數量越多，撞擊的機率越高。
我們獵頭公司的經營者或者從業人員，需要思考的是如何做到專註。
01、專註的必要性
首先，行業細分是絕對有必要的。在2003年之前的獵頭公司，由於市場空間有限，基本上採取的是多行業操作，職位相對較高。在2003年到2008年這5年中國獵頭市場的黃金時期，發展最快的是一批專註於某一個行業的新興獵頭公司（時間過得很快，這批獵頭公司現在也是老牌獵頭公司了，獵頭老闆也從白衣少年成為資深少年了）。
最先出現的是IT行業，後來是金融和房地產，再之後是半導體、汽車、服裝、消費品和奢侈品，製藥是比較靠後的了。近些年逐漸出現教育、農業，甚至是家居、母嬰等等。獵頭公司的發展基本上遵循越來越細化的道路。
縱觀人類發展歷史，遵循的也是分工越來越細化的道路，人類發展史簡直可以稱之為人類分工史。原始社會，人類的衣食住行，全部需要自己去滿足。需要打獵採集才能獲得食物；需要縫製獸皮才能獲得溫暖抵禦嚴寒；需要自己製作武器殺死獵物，自己製作工具割開獵物堅硬的皮膚；需要自己建造房子遮風擋雨，在必要的時候成為武士抵禦侵略……除了火來自自然的恩賜，其他一切都需要親力親為。
首先是農業的產生，人類開始定居下來（也有人認為先定居下來再產生農業）。農業的產生導致神職人員的產生，或者叫做巫師，或者叫做法老，他們一項重要工作是測算曆法，確定耕種的時間節點。
另一項工作是組織人員興修水利，實施灌溉，組織產生了。農業的產生又導致手工業的興起，專門製作農具和容器。工業革命、信息革命又使分工進一步精細化……發展到今天，分工精細化到如此程度，以至於有人開始反思是否過於精細了，醫生只會看一種病，甚至於一種疾病都需要好多科室的醫生會診。人類再也沒有包治百病的華佗了，現在包治百病的只有巫醫了。
人類什麼都需要自己動手製作的時候，生產率是極其低下的，除了解決生存問題之外，沒有能力生產更多的物質，無法享受更加美好的生活。
我們現在一個不事生產的辦公室人員，即使不製造任何實物，所創造的價值也是原始人類的幾十倍幾百倍。
02、獵頭市場擴張
在2003年至2008年之間，專註於某個行業的獵頭公司發展速度和發展質量都要高於之前產生的做多個行業的獵頭公司，在此期間成立的同時做多個行業的獵頭公司發展得都比較艱難。這背後有一個大前提，就是獵頭市場的急劇擴大，尤其是2003年非典之後，民營企業獵頭市場的打開，使專註於特定行業的獵頭公司能夠在一個行業內就能夠獲得足夠的業務量。
除了民營企業市場的打開，還有另外一個方面，就是大量工程師職位也開始用獵頭。這類獵頭公司在某一個行業內投入大量人力，建立起局部優勢，集聚了大量同質化的人才，迅速佔領某個行業市場，產生「馬太效應」------強的會變得更強，弱的則越來越弱。短短几年，這類獵頭公司的規模和業務量就趕上甚至超過之前做全行業的獵頭公司。
但是，凡事一分為二。
2008年的經濟危機，專註於某個行業的獵頭公司暴露出抵禦風險能力的缺失，這類獵頭公司所受到的打擊要遠大於全行業的獵頭公司，在某些行業甚至遭到了毀滅性的打擊----半導體行業的獵頭幾乎消失了，直到將近十年後的今天才出現復甦的跡象。
最近兩年，國家查看了一下進口數據，發現晶元進口額達到2000多億美金（註：據海關總署數據，今年上半年，中國晶元進口額高達1467.05億美元，與上年同期的1085.07億美元相比，暴增35.2%），比石油還高，比第二到第十項工業產品進口總額還高。晶元不像石油，這涉及信息安全，於是成立了國家專項基金，大力發展半導體行業。今年特朗普停止向中興出口晶元，中興立即陷入「腦死亡」狀態，讓國民認識到我們的產業結構亟待完善。
所以，往後幾年會重新出現專註於半導體行業的獵頭公司。某些專註於房地產行業的獵頭公司，發展非常迅速。時至今日，房地產行業的獵頭業務可能要佔三到四成，而房地產行業對獵頭顧問的專業性要求不是太高，職位都比較好理解，迅速擴張難度不大。但是，房地產行業是個政策市場，上半年很好，國家一調控，下半年可能就會窒息。
曾經有專門做萬達的獵頭公司，現在不知道怎麼樣了。前兩年很多顧問改行做互聯網金融，現在可也安好？
03、行業轉型
自2008年之後，專註於某個行業的獵頭公司看到了危險，努力向多行業拓展。但是不可否認，企業有自己的基因，原來成功的因素可能正是將來失敗的原因。到目前來看，這類轉型都不太成功，還在努力當中。
做多行業的部分獵頭公司，在2008年之後開始進行行業細分，一個行業成立一個團隊，進行業務線梳理和調整。從某種程度上來說，這種調整，比專註於某個行業向多行業調整容易，原因是這類公司在各個行業都有知識儲備，有一定的客戶基礎，只需理清思路，擴大團隊規模就可以做到。更重要的是背後的制度支撐，不需要採用一套新的制度。到目前為止，有部分綜合性獵頭公司，在某些行業已經處於領先位置，足以有能力和專註於一個行業的同行競爭。
獵頭公司的競爭能力，取決於在某一個行業的排名。比如，做汽車的，如果在所有做汽車的獵頭公司中排名前十，他的日子會很好過，如果排名在30位之後，基本上就是做外圍了。排名在前列，會產生馬太效應，大客戶好客戶越來越集中，甚至有客戶自動找上門去，具有挑選客戶的權力。職位也會優先放給這些公司，誰讓人家是核心供應商呢。獲得高端職位的機會也會更多，甚至已經威脅到Retained Base獵頭公司的業務。
同樣重要，甚至更加重要的是，顧問也會向這些公司聚集。這些公司，往往候選人數量和質量也會更加優質和龐大。網上有些討論，選擇獵頭公司是選公司還是選Leader?應該問的其實是這個團隊在同行業團隊中的排名。競爭其實在同行業的不同團隊之間產生，和其他行業團隊不相干。
04、行業規模差距
順便說一句，各個行業規模差距巨大，排名也很不一樣。房地產行業前100名的日子都很好過，醫藥行業二十名之後日子就不容易了。半導體現在就沒幾個形成規模的團隊，大部分還在培育中，就要看Leader的專業素養了，這個行業對專業性要求可高了。
專註於某個行業的團隊，規模比人均單產重要，這一點是強調人均單產控制Headcount的外資獵頭公司的命門。比如做整車的團隊，以前是外資公司做得好，但是團隊規模都不大，十來個人，或者稍多一些，人均單產都不錯。但是這些年這些團隊基本散掉了，表面原因是人員變動，Leader離職，深層次原因是競爭優勢的逐漸喪失，業務競爭壓力越來越大。
最近十年，陸續出現一批專做整車的本土獵頭公司，人數動輒50人100人的，即使單個顧問能力素質有限，但是人數多資源就多，在推薦人選的數量和速度都快得多。汽車整車行業真不是人少能做的，職位都是50個100個放的。一家獵頭公司有50個汽車顧問，一年在一家客戶上關掉200個職位，另一家獵頭公司有10個汽車顧問，關掉50個職位，在客戶供應商名錄中的排名是完全不一樣的。客戶可不在乎你有多少人在做。
直至最近，我仍然會見到一些做很多行業的資深顧問，即使做了10多年了，仍然沒有積累，沒有建立自己的行業優勢，真令人扼腕嘆息。也仍然看到有些創立時間不久的獵頭公司，有什麼客戶就做什麼客戶，沒有專註於一個行業。
沒有專註就沒有競爭力，本來能力就有限，分攤到各個行業，力量就更加稀薄，在哪個行業都只能做「外圍」。原因往往是兩個：恐懼和貪婪。恐懼的原因是擔心只做一個行業缺乏足夠的客戶。貪婪是因為其他行業的客戶給的單子好像也很容易賺錢，不知道「取捨」。
我們要意識到，做與不做，有一個機會成本。將時間和精力投入到不擅長的行業，遠不如投入到擅長的行業有效。做10個行業賺1000萬，遠不如做1個行業賺1000萬輕鬆愉快。有些公司開設外地分公司，做當地客戶，跨行業操作，失敗是可以預期的。關於行業優先，還是地域優先，需要專門一篇文章討論。
05、專註就是力量
更深入地說一句，行業需要細分，越來越細分。比如製造業，不能把他當作一個行業，應該分成10個行業，甚至更多。汽車、自動化、電子、半導體、機械、重工、新能源……即使將汽車分成一個行業也太粗了，至少應該分成整車和零配件，做法完全不一樣。如果能將新能源汽車和無人駕駛分出來，就更好了。互聯網行業也一樣。很多行業都一樣，需要繼續細分，分得越細越有競爭力。其原理只有一個，細分產生專註，專註就是力量。一磅炸藥，攤開來點著了，只會產生一縷青煙，把他紮緊了，可以炸掉一棟房子。一個行業的產值，如果超過1萬億，就得細分，需要細分成千億級的。
獵頭公司的老闆們，需要深思。
謝邀。
樓上的都說得很詳細了，我就在審題上再較真一下，做一點補充看法。
啥職位的啥，要分成什麼行業的職位，什麼Level（級別）的職位，在不同的排列組合下進行分類討論。
不能什麼行業都做，這話原則上是沒錯的，但是如果是做同一類職能且是通用職能，即行業限制少，如法務，人事，財務，公司IT類，那麼不分行業是正常的。專註做這類的，也就是PS（主動專註）模式。即便不是這個模式，做這類職能的，跨幾個行業，也是正常的，即這其實不叫什麼行業都做。
不能什麼職位都做，這話原則上也是沒錯的，但是all的對立面不是one,即不能什麼職能都做，但不意味著只做1個職能，技術/研發+產品，銷售+市場/公關，生產/質量+供應鏈都是常見的分類，即一個顧問正常要涉及2-3個職能，只做1個職能的話，自己的視野也好，職位量（風險分散角度上）也好都會有不利面。再者，如果是做高端、頂層職位的話，那麼也不可能說只做CEO,CFO,CHO之類就不做了，不僅是說高管職位背後的專業職能屬性相較於中低層的要弱化些，更是說能操作這類職位的顧問本身就需要有能力handle主流職能背景下的人才。
此外，如果再深入一點想的話，公司的業務模式不同（除了ka,ps及所謂結合做法之分，還有依託平臺和傳統線下bd，皆有之分），不同的經濟週期下，服務的行業屬性不同，職能屬性不同，職位涉及的廣與窄，並沒有定論，即多少的量算不是啥都做，多少的量算是啥都做。或者說，做得太散的，要集中點；做得太集中的，要散開點。這就是陰陽一統的思想，要動態調節，要變化發展。
總之，只能說強調專註是沒錯的，是原則，是指導思想，但具體的把握要就事論事。很多傳統的KA（大客戶）模式下，顧問的困惑便是人才積累了不少，但復購率（人選重複使用率：多次Offer率）還是很低，這個時候要想的便是如何在專註之後，真正產生馬太效應了。即，所涉獵的職能，職級，客戶，模式上都可以去思考和探索，有沒有值得變化的，可以產生增量的地方。
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也有很多公司，什麼職位都在接，獵頭也什麼職位都在做，他們可能稱之為大單團隊，基本上是根據大客戶的需求來做的職位。當然，就像你問題所描述的那樣，什麼職位都在做，那麼就存在著專業性的問題。
我們在做一個職位的時候，首先要了解這個職位的崗位職責和崗位描述，等具體內容，其次，我們是不是有這樣的候選人可以引薦再次拉？做好兩者的橋樑工作怎樣去吸引候選人，比如說通過公司的介紹，職位的減少和工作地點，薪資等的吸引程度去邀請候選人面試。另一方面，我們在向公司推薦這樣的候選人的時，他是否符合公司的需求，比如說人力資源的一個要求的直接體現，是JD崗位職責，其次是部門的一個真實的一個要求是什麼？這些東西都是要我們需要一定的經驗去了解，是需要靠積累的... 如果你想短期內有所突破，是不太可能的。
因為這存在幾個難點：簡單的說，就是有沒有合適的候選人？也就是人才庫，第二，對公司崗位職責等細節內容是否清晰明確，第三，對候選人是否瞭解，第四候選人是不適合這家公司，我們需要做分析判斷等等
選單子，是精益獵頭的一個重要環節！所謂精益獵頭：（Lean Headhunting）是通過互聯網系統、獵頭顧問組織，對運營方式和職位供求方式的變革，使交付結構能夠很快適應用戶需求的不斷變化，並能使整個交付流程中的一切無用、多餘的內容被精簡、排除，尤其是不擅長職位的過程消耗，最終達到快速、高效等各方面最好結果的一種獵頭公司管理方式。
精益獵頭方式的好處，就是可以讓獵頭公司的顧問把所有的時間、所有的精力花在可以產生利潤的結點上，把浪費降到最低，實現Cost Effective。
而減少浪費，在獵頭行業而言，除了找對顧問、找對候選人之外，還要找對單子。由此，挑選單子，就成了精益獵頭的第一關，也是最重要的一關。
那麼，作為獵頭，應該如何挑選單子呢？
獵上網認為，這應該根據獵頭所處的行業年齡來做——
- 1.0-3年：關注興趣。獵頭在剛剛入行時，對於各方面都是非常陌生的，尤其是人生閱歷方面的不足，無法支撐和一個陌生的有經驗的行業內人士交流。因此這個時間段的獵頭，最重要的工作，就是學習。學習的動力來自於興趣。但是，興趣不是狂妄石，按照打遊戲的規矩，從小單子開始。認真對待每一個小單子，保證成功率，纔是健康的職業發展必經之路。當然，如果這個階段有好的老闆指點，在和資深顧問合作的前提下，做一些中高級的單子不失為一種進階。但是請記住，如果你的老闆不能給你很好的指點，你還是以小單子為主。拔苗助長，就算長成了也是極個別的，甚至是畸形的。
- 2.3-5年：關注候選人羣。在工作了一段時間之後，在陶冶了自己的興趣之後，在自己的候選人積累了一定量之後，逐漸意識到行業是什麼樣的，並且在行業內，某個候選人羣內建立了一定的基礎。這個時候，有了一定量的候選人庫存，並且有了一定的人脈。可以在某個行業的一些職能中，挑選比較高級的職位進行操作，因為在找人判斷人和把握人方面，有了知識基礎和技巧基礎。如果有獨立操作整個職位流程的機會，一定要把握住。適當挑選一些和自己所操作職能可融性比較大的職位也未嘗不可。這個階段要學習的不僅僅是企業上下游關係，還有職位上下游關係。
- 3.5-8年：關注職位本身以及和職位相關的因素。到了這個階段，顧問本身已經對行業、職能有了深刻的理解，並且在候選人羣中的口碑也比較廣泛。個人在做單方面的投入產出比也應該更高，是個可以考慮職位傭金的階段了。因為自己所接觸的人羣、所能調動的資源、以及在候選人羣中的地位理論上足夠支撐自己對單子有更加精深的挑選了。這時候，職位本身所攜帶的一些因素就必須要考慮進去：HR的專業度、LM的賣點、客戶總體配合度、職位所需候選人的真正意圖等；另外，還有費率、付款週期等。
- 總之，隨著自身經驗的不斷增加，對所操作職位的要求會越來越高。
- 而當自己經驗不豐富時，並不是不挑單，而是要挑和自己相匹配的職位做。言而總之：多大頭戴多大帽子！
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