大家如何看待2020年的餐飲行業走勢？
話題很大，而我只是個30家小炸雞外賣連鎖店的小老闆，大言不慚來說兩句。。
首先提到2020年，就不得不談年初乃至現在仍在持續發酵的疫情，這一波浪潮，嚴重影響了餐飲業本來的發展秩序，但如從根本來看，它只是一個生態環境的破壞者，遠談不上重構者。就好像一場森林大火，可以傾覆整個山林的面貌，破壞原本欣欣向榮的狀態，但春風過後，萬物出新，榕樹的種子依然長成榕樹，草籽依然長出草叢。
在滾滾潮流的行業大勢面前，若不是根本性的破壞，比如環境突變導致不能隨便喫辣了，或者雞肉性質變了導致大家不願意喫雞肉了，那作為幾千年來最為穩健的餐飲行業，它的發展大勢很難有重大突變。一切都是有條不紊的進行著，不管外面環境看上去好像變了天。
嗯，好像扯遠了，話題談的是2020年。那麼具體到今年的話，談2個點即可。
1.餐飲行業的大勢是什麼？
2.疫情對行業大勢有什麼影響？拖慢了什麼，改變了什麼，又強化了什麼？
先說第1點，行業大勢。這也是最開始講的，不管外部環境如何變化，行業發展的本質內核是不變的，我們必須看到這一點，才能深刻理解行業會往哪裡走，外部因素的影響有多大。
自古以來，餐飲業就一直存在，且以各種各樣的形式發展著，不管是以前的小酒館，還是現在的酒樓，以及互聯網化的外賣，餐飲的本質是解決人們的剛需問題：填飽肚子。後來隨著生活質量的提升，逐漸衍生出另一個屬性：社交需求，也就是現在經常提到的飯局。
那麼我們現在所看到的各種行業表現，大致都是基於這兩點的各種衍生態，從未來的角度看，行業大勢也是基於這兩點上的各種推陳出新。
好像有點雲裏霧裡，我們用更詳細的案例來拆解這2點。
先說填飽肚子，其實它是一個很縱深的需求詞。最底層的需求當然是純字面上的意思，把飯喫好，餓不著就完事了。但越來越商業化的競爭，勢必會推著怎樣更好的喫飽去發展，那它會衍生為2個方向，1是產品上的升級，東西越來越好喫了，或者選擇更多了，大家就會喫的更開心；2是服務上的升級，我產品和大家差不多，但我服務超越你，客戶喫完還想來，嗯這就是典型海底撈模式，他讓大家喫的很爽，不僅僅是喫飽，或者叫非常爽地填飽肚子。
那麼未來，從「填飽肚子」需求出發，沿著產品和服務這兩個方向的發展是必然，看自古以來也是如此，只是以前服務意識受生活水平和素養限制，大多都在產品優化上做研究，現在競爭多元化了，在服務上做突破，可以起到立竿見影的效果，所以在服務上做優化的品牌越來越多。如各式各樣的花樣喫法，超大份巨無霸海鮮套餐，甚至喫火鍋現場活殺鮮雞。
作為餐飲從業者，本人也是更推崇在服務上做優化，除了服務本身更容易讓消費者記住外，還有產品的研發升級，其實是不太容易的事。餐飲業發展幾千年，纔有今天的格局，哪是隨便研究就能再弄新產品出來的，研發新品成本遠比升級服務來的高多了。再者，誰做出來了，直接模仿，這個過程不要太爽。。
所以，從這點上看，服務上的不斷升級是2020年乃至未來餐飲業的發展大勢。
那看另一個點：社交需求。本身來說，社交是獨立於餐飲之外單獨的存在，如果把兩者放在一起，我想到了一個耳熟能詳的場景：喫飯時搶著買單。。
現在的很多線下社交，都是在餐飲店裡進行的。那大家在進行篩選時，會考慮什麼呢？
1是門店口味不能太差，2是服務要好點，3是門店形象要高。
說白了就是要撐起這個面，那具體的表現就是，大家傾向於去大商場，或者中高端裝修的門店就餐。給它提煉個關鍵詞吧：品質化。就你看上去不能太low。
現在我發現，品質化也開始滲透到外賣行業了，比如各式各樣越來越高端的包裝，不管你產品再一般，你形象也要給我搞好。而且從結果來看，形象好確實能帶動很多復購，還能提升客單價，這是進入餐飲後，我們這羣實在的人，有點意外的地方：沒想到形象對大家那麼重要，而不是僅僅只看口味或者服務。
所以，在社交需求上，品質化是行業發展的必然趨勢。它體現在門店裝修、堂食環境，甚至餐盤設計，洗手間格局和環境等等，這裡有個誤區，不是說品質化就一定要高花費，從結果來說，你只要讓食客感覺有品質就可以了，如各種輕奢極簡設計，或者小清新堂食風格，裝修不會很高，但給人感覺獨特而精緻，有這種感覺就可以了。
綜上所述，服務升級+品質化，是我認為在產品升級外，餐飲行業最為重要的兩個發展趨勢。
OK，說完第1大點，行業大勢，我們再看第2點，疫情對今年行業大勢的具體影響。
我覺得具體表現在以下幾個方面：
1.發展速度
這個不言而喻，本來10%左右的行業發展速度，被疫情生生摁住，估計到年底能有6%就不錯了，直接拖慢許多門店優化的節奏。如以前的網紅餐廳，今年會少很多，而網紅店，本身就是服務+品質上的一種革新。
2.業務重心調整
疫情把堂食摁住了，倒逼著外賣的發展，很多商家也意識到了，單靠堂食不行，主動研究起外賣的做法。這本質是為了應對未來不可預知的風險，而強化的多業務渠道能力，畢竟多一條路賣貨，就多一分抵抗風險的能力。
那從外賣行業看，疫情其實是加快了外賣的發展，也激發了外賣行業的多元化的競爭。如直播做外賣，就讓美團/餓了麼意識到，原來我們的對手不僅只是彼此，還有外部的其他X因素。
3.行業洗牌
這波疫情，讓重現金流的大型連鎖餐飲門店陷入困局，如西貝莜麵村，逼得銀行救濟才緩過來。那還有一大票不知道的品牌呢？他們倒閉了，誰與說去？更不必說死亡一片的底層小商戶了，看見個報道，說武漢解封后，記者走過一個商場，整層樓都貼著「旺鋪轉讓」。同餐飲人，我頓時哽咽了。
疫情清洗的，是那些過於依賴現金流的品牌，也包括那些本就苟延殘喘，期待年後掙扎一波的底層小餐飲戶，他們的無奈，在我看來是一種必然，因為創業成功率之低，他們不做充分學習和調研就貿然入市，疫情只是加速了必然的倒閉，能怪那個喫蝙蝠的人麼。。
4.投資信心
其實作為剛需的餐飲業，應該算是所有行業中不幸的萬幸了。因為疫情再難，大家還得喫飯啊，但是旅遊呢，住宿呢，更不說一片哀鴻的外貿行業，我確實覺得是大幸，不然我們也沒可能在疫情期間還能持續發展，這和行業剛需性密不可分。
但對投資的信心，是不可避免的影響的，所有行業都受影響了。你說今年這樣，誰還敢隨便拿錢往外砸，不先穩住保命一波，來年再看情況，誰家裡錢太多無聊往外撒麼？
所以大家更謹慎了，是完全正常的。當然，風險的背後就是機會，它們就像鏡子裏外的人和像，時刻並立存在。這也是下面的第5點
5.行業機會點
多數艱難的時候，一定會有少數生機。
比如在疫情期間，大家都倒閉了，我們逆市開店，提前在國內各大城市布點，在維持住日常運營的情況下，和國內經濟復甦，一同成長著。當然，沒有絕對的風險，也沒絕對收益，他們都是辯證統一的，只是這時候，需要勇氣、魄力，以及眼光。
至於具體是什麼，大家且拭目以待，因為下半年或者明年，就會有一些新聞，披露一些在疫情期間，快速發展起來的企業。他們眼光犀利、行動迅捷，趁著大家都打退堂鼓，他們強行而上，佔住先機，這波人，就是山火過後，最早發芽的那些草籽。至於能長多高多快，就看底子基因了。
如要舉例，我就說「美菜」吧，趁著疫情不能下樓買菜，率先推出個人賬號服務，人在上面買，第二天送到小區樓下，隔離驗貨。這一波操作不得不說安慰了很多人的心，而結果美菜也確實趁機拓展了大批客戶羣，提升了市場佔有率。大家說為什麼人家能做到呢，難道他的競品想不到麼？
非也！只是疫情那麼嚴重，誰願意冒著生命危險去送菜呢？沒有企業長遠的使命觀，以及員工上下一心的執行力，壓根就不能有這樣強大的行動力。說到底，還是企業本身的遠景及使命，讓關鍵時期，他們能打贏這場攻堅戰。
機會永遠屬於積極思考未來，正視風險和挑戰風險的勇士，加油各位！
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2020年餐飲該走向何方？巴釐龍蝦總經理徐穎聰在訪談中，曾這樣講述：
2020年感覺時光在倒回，似曾相識的2009年，也好像就在昨天。
走在街道上，好像人流變得「稀少」，人們的言談舉止開始變得不那麼輕鬆，有種莫名的緊張情緒籠罩在市場上。人都去哪裡了？為什麼大家都降低消費了？為什麼都不消費了？哪些品牌和品類會過得更好？諸如此類的一連串問題在業內被多次提起。
很快有一部分人在互相傳染：消費並沒有升級，而是降級！經濟下行對實體打擊太大！準備過冬，而且還是最少五年一個週期…
從經濟角度看社會問題，很多現象不是簡單一兩句話就能解釋清楚的，我們只能從自身行業出發，淺談一下時代變革。
餐飲業態從「酒香不怕巷子深」到「酒香也怕巷子深」似乎也就那麼幾年功夫。正如中國餐飲從街邊排擋、小館發展到如今的登入大雅之堂，從粗放式經營到精細化管理一般，這是一個時代的演進。只能說當下任何一個行業都同時代命運息息相關，不可能完全獨善其身。我理解的是無論城市發展處於哪一個水平線，都只有老、中、青、少四種業態。它們各自小心謹慎的守護著自己的客羣，同時又環顧四周，伺機出擊，只要自己還跑得動（當然也有被拖著、背著跑的），其中滋味只能自己品嘗。有想著怎麼活下來的、有想著怎麼快速成規模的、有想著怎麼守住既有品牌的、有想著多品牌多業態多戰線作戰的、有想著怎麼成為百年老店的、還有想著怎麼不讓幾十年的金字招牌消失的…眾生百態。
其實，很多根源性的問題都在需要重點關注並付諸行動時，卻選擇性失明。發展最終還是要靠人，人的思想是發展的永動機。解決不了人的問題一切都是空談。回過頭來看，走了很多年的路，老問題依然沒有解決。
沒有堅守供應鏈陣地的高標準採購，何談日復一日的始終如一；沒有死磕產品的廚師，何談出品穩定、標準；沒有注重細節規範又具人性化的服務，何談用餐體驗；沒有把握時代變化的各種趨勢，坐井觀天的盲目自大，何來品牌的聲名遠播?
你的每一次細小的變化，都會被人關注；持續不斷地多維度優化，你的聲量纔有可能被更多人聽到。這個時代最缺的是在堅持中尋求微創新，最不缺的是捨本逐末式的所謂顛覆式創新，那只是曇花一現，餐飲必須回歸到喫上！其次，還是人的問題，如果底層戰術動作執行非常到位，但領軍人物的戰略錯了，再勤奮的戰術也掩蓋不了戰略上的懶惰和錯誤。但我相信，沒有一個扛旗的人願意走向一個錯誤的方向，每一個頂端的決策都由很多個支撐決策的信息點來組成，這是需要智慧的，是要從很多很多信息中排除掉幹擾項，擇取有用的信息，由點組成線再串成網。
一位朋友聊天時說道，打江山不容易，守江山更不容易，到處都是坑，一個錯誤的決定可能前功盡棄。這也側面佐證了一點：這不是蠻幹的時代！你的品牌、餐廳定位在哪裡？你的客羣是哪些？你的開店選址區域用戶基數多少？人均消費多少？競對品牌、區域消費習慣、消費頻次、用戶大致畫像、預計月營收、月毛利等，有這麼多數據手段可以利用，你還要盲人摸象？我只能說這是一個新時代，歡迎來到新世界！
從單店到連鎖，從單品牌到多品牌，這已經不是一個簡單的門店升級。這意味著管理的變革，洞察市場變化，需要迅速做出調整。
以我們自身為例，2019年我們旗下新推出一個融合創意菜品牌。預想是在旺季分流附近旗下成熟品牌的客流，等到淡季營業週期時調整為以創意菜為主打。旺季以成熟品牌的客流、人氣、口碑帶動新品牌的立足和成長，乍一看，好像邏輯上沒什麼太大問題，但是到中期就會發現在運營上出現的一些問題：
1、市場已形成固有認知，老顧客對新品牌的接受度不夠，寧可守在門口排長隊，也不願意嘗試新品牌；旺季進客高峯期，老品牌導流新品牌並不明顯；
2、新品牌自身造血能力還是弱，在出品上的亮點不夠；
3、新品牌對用戶的粘度不夠，沒有記憶點；
4、整個品牌定位愈發顯得不清晰，是要定位傳統菜還是做味蕾的挑戰者，這個並沒有想清楚。
這給管理和運營帶來深刻的反思：在不夠流量做雙線作戰的情況下，在自身儲備並不完善的情況下，在定位並不十分清晰的情況下，在品牌不夠聚焦時，這無疑是一次響亮的敲腦門。在並不完全交叉的兩個業態中，用成熟品牌的運營方式去運營一個新業態品牌，這也是一次交學費。
每個企業發展到一定階段都會遇到新的問題，如：增長陷阱。作為一家本土化耕耘十餘年的餐飲品牌，深知這中間的各種坑。就2019年來說，依從外界來說，是挺艱難的一年，但是經歷過起步後剛準備爬坡時就經歷了2008年、2009年的企業來說，其實這不算最壞的時候。各種情況也都在預判之內，儘管如此，從各方面數據來說，還是給予了不少安慰。
為什麼會出現這種情況？這和上面提到的「向管理要效益」是分不開的，也是踐行「冬天練內功，春天開始準備打仗」的思維。從管理創新、運營精細化、數據支持、供應鏈等各個環節提出問題，然後逐個擊破並同時在關鍵節點上絲毫不能大意，打仗就是要將槍擦亮。
10多年前一位外籍資深從業多年的信息化創始人和我談起餐飲精細化管理時，是我第一次接觸餐飲信息化，讓我頗感驚詫，心想：在現實中的中國怎麼可能有如此精細的操作？中國的餐飲人不可能接受到如此繁複的管理理念。10多年後的今天，這一切都在中國大地上蓬勃而起，前人實踐的管理理念在今天逐漸被接受、打破並逐一深化。今天不論信息化的變化，還是信息的連接。你的銷售是你的商業機密，可以不被分享，但是從進到出、從存到留、從員工到客戶…無論你的財務軟體多麼先進，你的進銷存功能多麼全面，你的HR表格做得多麼漂亮，依然有數據孤島和效率這個繞不過去的坎。
上面提到的各種戰略前瞻和戰術安排上，很多都是取決於日常運營中從點到線到面的數據匯聚。今天光有自己的一套完善的數據化解決方案仍然顯得不夠，你還只能僅僅侷限在自己的一畝三分地「自嗨」，其他的業態、其他行業的融合性、人流和信息流的交換，帶來的增量是現在幾何級的增長，這好比是當下熱鬧的5G+「物聯網」，你看到的不再是自己的世界。
未來，除了打通內部信息的各種栓塞、破除各種信息孤島，讓數據、內部分享、共享辦公等方面逐步貫通的同時，更要讓這些工具真正有效率地、便捷地服務於內部、服務於客人、服務於供應鏈上下游、服務於決策。逐步開始探索打通外部流量，融合更多信息流，產生更多的DAU、MAU，讓品牌更具張力。
其次，考慮到餐飲企業業務的多樣性，註定餐飲企業可能需要引入多種異構系統來共同支撐各類業務，並且要避免他們形成信息孤島。那麼作為信息化提供商，可以考慮適時引進中臺概念。舉例來講，對於稍大的連鎖企業，有多少門店就有多少固定資產，大膽預測一下這或許是很多企業的一個黑洞，是不在盤點統計和損耗統計之列的。而這類資產統計已經有成熟的產品和解決方案，那麼作為餐飲信息化公司，就需要將這些數據全部準確無誤地整合到一起。還有更多類似的應用存在於各種部門的需求列表中，未來這些都是有強烈需求的。但如何讓他們之間相互打通，形成整體，則是一個亟待解決的課題。最先想到且最洞察用戶需求的，一定是這行業的王者。
每一個冬春的輪替，都會伴隨著行業的起起落落，只有真正執著的餐飲人才會成就一塊塊金字招牌。如今的餐飲界限越來越模糊，行業的挑戰愈發激烈，行業的從業門檻也不再是門外看熱鬧。隨著資本的進入，監管的愈趨嚴厲，資源匹配更集中，只有精細化運營才能活下去，走得更遠。
致敬偉大、勤勞、勇敢、艱苦奮鬥的餐飲人！
訪談 | 2020餐飲該走向何方【巴釐龍蝦徐穎聰】 以上內容及更多餐飲大咖運營觀點已收錄在《天財商龍餐飲研究院經典課程實錄（第二輯）》中，請勿隨意轉載！
2020年的中國餐飲行業，將會走出邁向世界餐飲的一大步。
餐飲業內一直以來三高一低的痼疾被無限放大，過於依賴堂食的單一盈利渠道將會被迫多線發展，市場競爭力不夠的小店面臨淘汰，頭部品牌變得更大更強，連鎖率逐漸提高。
疫情讓餐飲業幾乎停擺，很多餐廳的現金流就此斷裂。所以很多人就開始悲觀的認為餐飲創業沒希望了，這是不對的。
即使在疫情最嚴重的1-3月，也有18家餐飲企業得到融資，資本不是傻子，在這種情況下給品牌融資既是希望它能挺過這段時間，更是看好它在未來的發展，確定它能回本。
圖源水印 紅餐網
餐飲創業能不能做，從來沒有合適的時間——在疫情沒發生時的2019年，餐飲不也一直被唱衰嗎？只有合適的人。適合做餐飲的人，什麼時候入局都不晚。不適合的人，什麼時候做都不會成功。
客觀現實就是餐飲不好做，一直以來都不好做（十幾年前除外），疫情加速了跟不上時代的小店的淘汰速度，但同時也展露出了未來的一角面貌。從困難中尋找機會，纔是一個好創業者的心態。
在此，我們提供一些這段時間觀察到的趨勢，供餐飲人和準餐飲人們參考。
網易數讀抓取了「疫情結束後，大家想去喫什麼」的微博相關話題下的評論，數據顯示火鍋、炸雞、燒烤位列前三。
而在想喝什麼的話題下，奶茶以800多票的斷層穩居第一，疫情結束後，這幾項品類將會率先迎來復甦。
而從整體行業走向和業態創新的角度來看，我想提起一個不是很新的「新」概念——「一人食」。
「一人食」或成大勢
說它不新是因為它確實作為一種餐飲業態早已存在，說它新則是因為它將適用於更廣闊的消費場景。說到「一人食」就不得不提起在背後支撐起它的「孤獨經濟」了。
網路上曾經流傳過一張「孤獨等級表」，現在看來，除了「做手術」這種不常發生的事件，其他的「一個人喫火鍋」、「一個人看電影」甚至「一個人搬家」早已成為了「空巢青年」們的常態。
據《中國統計年鑒2018》中的數據顯示，2017年中國人口總數為13.9億，我國單身人口規模已達到2.4億，而其中未婚、獨居的人數超過7700萬，這些人也被稱為「空巢青年」——年紀輕輕就一個人生活。
他們的日常就是一個人，感到孤獨是難免的，就像Eason歌中唱得那樣「活像個孤獨患者，自我拉扯」。這些不斷被「拉扯」的孤獨感，在商家眼裡就變成了炙手可熱的商機，從「喫、住、行」方方面面來搶佔單身人士的心智。
在這一方面，我們的鄰居日本可謂是「孤獨經濟」的集大成者。在日本，獨居已經成為一種主流的生活方式，體現在飲食方面，就是應有盡有的一人食形式——一人火鍋、一人壽司、一人拉麵、一人咖啡……比較有代表性的是在美食短視頻中經常出現的「一蘭拉麵」，也可以算是日本「一人食」的鼻祖。
除了必備的隔板外，一蘭的特色在於每個隔間前面的小簾子，高度剛剛好夠服務員把面遞進來，看不到臉，食客和服務員避免了眼神交流的尷尬。一蘭拉麵目前已經開設了83家。
三年前，著名作家毛丹青發的一條關於日本一家一人食壽司餐廳的微博引來熱議，下面網友們的熱評顯示出「一人食」的需求不僅存在於日本，同時也存在於國內。
呷哺呷哺在早期就看到了這一趨勢，滿足單身消費者的個性化需求，增設一人吧檯位和小鍋模式，合理利用空間的同時還提升了翻檯率。自熱小火鍋作為單人火鍋的延伸品也隨之走紅。
近幾年線下也有一些主打「一人食」概念的餐廳，用木板隔開的單人間內具備紙巾、調味料、插座等就餐必需品，目前生存得都還不錯。據業內人士推測，一人食的經濟規模約為100億元。
而經過這次疫情「洗禮」的中國人，恐怕會下意識將「和人保持距離更安全」的念頭在生活中延續很長一段時間。那麼「一人食」也將迎來一個新的機會和消費增長點。從前「一人食」的理念是「尊重你的孤獨」，現在可以再加上一點——「讓你更加安全」。
一人食包含「到店」和「到家」兩種形式。到店就是以一蘭拉麵為例的模式，但是國內目前應該還不能容納「純一人食」而不具備多人用餐場景的餐廳，一是定製起來比較麻煩，二是餐飲業「三高一低」的實際情況供養不起當前環境下「非主流」的需求。
所以大部分餐廳只是尊重這一細分需求多增設了「一人食」的場景，一條吧檯也好，兩塊隔板也好，實現起來還是比較容易的。而「到家」一人食中包含的，一是外賣，二是自熱小火鍋等一人份的餐飲零售商品。
未來，外賣會不會也像快遞一樣每個小區有外賣櫃，或者每戶人家門口有個「外賣箱」來達到無接觸配送的目的，既不用等待也提高了快遞小哥送貨的效率，喜茶此前在線下就進行了「取貨櫃」的試驗。
科技和城市化的進步會催生和捧紅服務型的產品，每一個細分的需求都值得去精細化運營，或許哪一天，它就像個定時炸彈一樣爆破了大眾心理的那根敏感的弦。「一人食」必然是個風口，但這陣風能吹多遠，多久才能吹起來，還需要看市場。
引用《孤獨的美食家》中一段話結束這一部分的論述：「不被時間和社會所束縛，幸福地填飽肚子，短時間內變得隨心所欲，變得『自由』，不被誰打擾，毫不費神地喫東西的這種孤高行為，是現代人都平等地擁有的最高治癒」。這次疫情帶給餐飲人最直接的啟發，想必很多人都意識到了，就是私域流量的重要性。
關於私域流量
什麼是私域流量？私域流量是相對於公域流量來說的一個概念，是一個不用付費，在任何時間、任何地點都能直接觸達用戶的渠道，簡單來說就是自媒體、朋友圈、用戶羣等。
而自媒體號主、微信號主人、用戶羣羣主就是所謂的KOC（關鍵意見消費者），是誘導著你的消費行為的人。私域流量的火爆來源於商家對流量越來越貴的經營困境的無奈，也意味著線下生意向線上轉型進程的加快。
其實私域流量對普通商家來說，就是朋友圈和微信羣，把店鋪的粉絲加上微信，每天發朋友圈宣傳，很多老闆都在這樣做吧？但有沒有用，還真是天差地別。
說回前文的案例，麥花捲建立社羣會根據不同屬性做細分維護，羣內信息不是毫無章法的發各種優惠，羣數量多、信息多都不是最重要的，最重要的是微信羣的打開質量，即每一次@全體成員後，用戶看到的信息都是有價值的、不重複的。
麥花捲走的是預定生產制模式，針對固定用戶羣重複下單的策略是更換菜單：49款不同時令餡料的包子每日更替，周、月循環，採取3+4模式（3款固定，4款循環），這樣能促進鍾愛某一款包子的人羣及時下單。線下門店進行展示和取餐，線上羣內完成銷售行為，積累自己的流量池，且預定製不會造成多餘的浪費，才使得它並未受到疫情太大的影響。
奈雪的茶則是主要通過微信小程序推出「無接觸自取+無接觸外賣」的營業方案將千萬量級的積累用戶盤活了，疫情期間，奈雪的茶小程序的訂單量提升了50%.以前，開展線上業務是未雨綢繆，現在則可以說是當務之急了。
擁有自己的客戶流量池的重要性不言而喻，線上渠道只做外賣是遠遠不夠的，當門店停歇，只能依賴第三方平臺，「任人宰割」太被動了。就連即使做到「淘寶直播一哥」位置的李佳琦，也沒有放棄微信11億的用戶池，建立了260+個微信羣。狡兔三窟的故事我們都聽過，在生意場上，學會給自己留後路，纔不愧對「商人」的稱號。
私域和會員體系，其實都是品牌的存量。想盤活這些「存量」，就需要微信羣和朋友圈的運營者有一個清晰的人格，讓用戶願意與之交談，而不是機器化、程序化的發布類似的內容。說白了就是交朋友，以真心換真心。
想想我們自己，是更願意聽一個機器人的安利還是老朋友的安利？答案顯然是後者。
所以與其說什麼生意賺錢，什麼生意能不能做，不如說什麼纔是賺錢的思維、賺錢的方法。像下圍棋一樣，永遠比你的對手多想三步，就已經是你所在的圈子內的高手了。
野生動物被禁止食用、活禽存在安全隱患，凍品市場就迎來了機會；在外就餐、多人聚餐場景減少，在家用餐、一人食場景自然就相應的增加；線下生意難做，線上市場和流量池的建立則能在危急關頭救人一命……
最後想談談餐飲直播，自從羅永浩直播帶貨把小龍蝦和奈雪的茶賣出不錯的成績之後，餐飲人都蠢蠢欲動，想要進軍直播領域。大企業如海底撈、西貝、喜茶等，請個有名氣的主播帶一下貨效果必然不會差。
但最怕的就是中小企業盲目入局，給本就困難的盈利情況雪上加霜。中小企業往往會選擇自己人來直播，那麼什麼樣的餐飲企業適合做直播呢？
這裡我們簡單提出一個直播的公式：有知名度的品牌+有競爭力的產品+難得一見的優惠力度+一個有趣的主播。
想要做成一場成功的直播帶貨，要麼以上四樣你全佔，要麼你把其中一項做到了極致。
直播對餐飲人來說是陌生的領域，但如果不為帶貨，不抱著太強的目的性入場，只為交個朋友、刷個好感度、跟消費者拉近距離，那直播確實是很好的方式，它也可以作為社羣建立起來的拉新方式。
總而言之，疫情的洗劫對餐飲個體來說是殘酷的，但對於餐飲行業整體發展的趨勢其實是有幫助的，就如同我在回答最開始說的那樣。還是機會和挑戰並存，看清局勢、認清自己、付出行動，餐飲行業依然大為可為。
平臺側：徹底進入付費流量時代！這是結論~
行業側：營養健康餐會轉向中餐類
「外賣市場已進入流量付費時代，從短期來看，互聯網新餐飲短期內不太可能實現正常化，外賣商家仍然需要繼續投入不小的開支在流量獲取埠；
美團如今核心在於提高財報收入，短期來看，到2020年這一方向仍然不會發生較大改變；
餓了麼如今核心在於提高用戶獲取速度，因此，短期來看，到2020年餓了麼仍然會更側重於用戶端的體驗和優惠功能開發；
但是兩個平臺在2020年，會逐步的增加更多的數據分析功能，以推動精細化運營，而外賣市場也將迎來外賣教育窗口的活躍期，外賣運營會成為中小型外賣商家的核心技能。」
——黃大蟲
付費流量時代到來
細數美團的恰錢手段，判斷美團的出發點從2019年開始，無論是美團外賣還是餓了麼外賣都在增加付費流量窗口；
首頁的推廣位不斷新增，推广部分在首頁端出現了固定位和動態位，且推廣位置多達8個位置。
動態位：比如第4廣告位，優先讓給廣告商戶，如沒有商戶競爭到第四位，則給自然商戶。固定位：只給推廣競價的商戶。
餓了麼：5、10、15、20、25位為固定位，4、12、18為動態位，但是暗改偷偷新增了一個9號位。美團外賣：5、6、10、15、20、25為推廣位置。
固定位和動態位兩者之間不存在哪一個價格更便宜，且用戶不能選擇，最終呈現位置是根據競爭環境和店鋪權重質量分來綜合判斷。
而原來潛規則中的排名鎖位，目前美團也正式正大光明的上線，商家可每天搶奪流量鎖位特權，按照鎖位曝光量來進行購買。
美團同時也開放了原來商家一直想要的為你優選流量，商家也可以購買每日優選推廣位置。
美團開放了金字招牌購買：商家可以購買品質優選、熱門、好評、回頭客、場景等多種招牌標籤，雖然各有要求，但是總有一種總會讓你買的上，所以不用擔心滿足不了要求而花不了錢，平臺比你想像的貼心很多。
美團開放了袋鼠店長功能，這個功能對於絕大多數商家來說最有價值的便是新店特權延時，但是比較有意思的是，原來的基礎版是998元一年，後來不斷漲價1259元，旗艦版個別區域甚至破3000元一年，不得不說，商家的錢是真的好賺啊！
鑽石展位和鉑金展位本質上來說是一樣，都是按照曝光量進行收費，這裡不過多累贅，反正這兩個展位都是辣雞中的辣雞。
和鑽石展位以及鉑金展位其名的便是攬客寶，屬於辣雞中的戰鬥雞。
津貼聯盟：這個功能其實無論從何種角度來說，都屬於一個雞肋的設計，不開會導致缺乏競爭力，開了會導致整個利潤失衡，商家不僅要支出津貼的部分紅包，還需要給平臺每單支付一定的額外傭金，個別區域每單成交高達1.8元。
津貼聯盟的出發邏輯，大概率是因為當前平臺按曝光收費的功能與按點擊收費的推廣都有了，但是缺乏一個按照成交訂單來進行收費的功能，因此增開了這個噁心至極的津貼聯盟，這在我們看來，這是平臺側的出發點。
綜上所述，我們可以發現每一項功能其實都是在變相的讓商家支付各種費用來購買流量，但是因為互聯網的特性，所有競爭變得透明化，反而讓整個市場變得惡性競爭，不斷拉底用戶的支付水平線，當用戶養成習慣後，平臺便有更大的話語權來繼續循環該利益鏈。
而今年10月美團新增的點金推廣周邊出價參考，則是赤裸裸的讓商家彼此加大競爭，以求來讓財務年報變得更加漂亮。
整理了中國餐飲40年發展的大事件，結合行業底層規則，對為了幾年行業發展做出了一些預判，感興趣的可以看下面的文章。
餐飲創業找萬萬：中國餐飲跌宕四十年，大歷史觀角度剖析倖存者法則！?zhuanlan.zhihu.com![圖標]()
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