經過上面幾點分析，你可能感覺彙報的確有點重要，其實，彙報也有一定的技巧。

第一，要不拘小節，不是非要很正式的彙報，而是利用一切機會進行彙報，比如在電梯裏，在去食堂的路上，等等，把握一切機會，讓領導知道他給你派活的進度，給一個大致完成的時間，讓領導心中有數。

第二，堅持領導關注的就是我們專註的，在會議上、聊天中捕捉領導對你工作的想法，把這種想法貫穿在自己的落地執行中，然後在完成時重點彙報，給領導留下非常深刻的印象。第三，假如你要正式彙報，那麼在正式彙報前要想辦法給領導一些提醒。比如通過微信先發給領導，或者把材料給領導後，預約領導時間。這樣，領導心中有數，你纔能有的放矢。

其實，從我10多年的工作經驗來看，彙報真的特別重要，尤其是領導習慣了你的彙報之後，會對你有種特別的信賴感，也就是人們常說的安全感，而安全感就是忠誠度。

作為領導，他們最喜歡的就是高忠誠度和獨當一面的員工，如果你兼而有之，那你離成功就會越來越近。

加油，一起努力！

跟領導彙報很寫實，想在職場混，彙報很重要。那為啥不彙報，來看看以下幾個原因：

1、懶得彙報。很多能幹人總覺得自己做的堂堂正正天地良心，各方面協調到位，過程流暢結果完美，用成績說話就行了，領導都知道。

可領導又不是你肚裡的蛔蟲，自己一堆破事兒都搞不完，怎麼知道你具體乾的怎麼樣，下一步又準備做什麼？更可悲的是，你自鳴得意最近沒有被領導挑刺找事兒的時候，殊不知領導已經把你定位成流水線螺絲釘了。

2、沒什麼好彙報的。這種就是真的基本上還有成績可以得瑟。

3、最近沒什麼進展，再等等吧。沒什麼進展，只有兩種情況。要麼就是遇到了困難，進展不下去；要麼就是瞎忙了，走神了，打醬油了。領導最痛恨的就是打醬油的人，懶得彙報是有傲氣，沒什麼好彙報的是有脾氣，打醬油純屬站著茅坑不拉屎，杯具的是，領導都喜歡把不彙報的人跟打醬油掛鉤。

4、怕浪費領導時間。你太自作多情了，彙報能浪費領導時間？沒時間，領導會告訴你沒時間，然後再定個時間，但你不用自己幫領導決定有沒有時間。

另外，比起來方向偏離、關鍵性遺漏和資源衝突，彙報通氣能節約大量的隱形時間和機會成本，即便真的是雞毛蒜皮的小事兒，煩的應該是領導而不是你，更何況，相對於對目標和資源的失控，被煩根本算不上什麼事兒。

5、領導總沒時間。人總是喜歡給自己找各種各樣的藉口，想彙報，你總是有機會的，微信也好，郵件也很好，直接打個電話更直接……總之沒時間這是個很爛的藉口。

你屬於哪一類呢？

彙報很重要，但不是事無巨細，所有的事情都需要彙報

有四件事情你一定要彙報：

1、工作計劃開展前，需要跟領導請示一下。這個計劃、方案是不是可行，、預期收益是否達到領導的要求，達成一致。

2、工作計劃進行時，彙報進度。特別是項目的關鍵環節和重要進展，這樣上級就知道，他說的事情你是放在心上的，而且執行力不錯，項目正在推進中，上級會因為你的彙報變得很安心，也會覺得你做事很靠譜，很努力。

3、工作計劃完成時，需要跟領導總結一下，邀一邀功，你攻克了什麼難關或解決了什麼問題，展現你的能力。

4、工作許可權超出自己範圍，是要讓領導來做個決策。比如說你們部門要採購一些物品，涉及到錢的飾品事情一般都需要上級審批，先問問領導的意見。

你GET到了吧？ 我是Aries，看完點贊，你最好看！

• 彙報前要同步項目背景；
• 彙報過程中要找到關鍵點；
• 彙報的結尾要提煉可復用的方法論；

除此之外，我們還需要結合老闆的「風格」進行彙報。

在實際工作中，我們只是幹得好還不行，還要彙報得好，不然我們的工作效果和功績就會大打折扣。

這個規律在需要融資的行業更加明顯，如果你無法清晰地向投資人表達清楚你所做的項目，可能會直接影響到投資人是否願意給你投錢。

記得有一次參加科技部的創業大賽，一天要過十幾個項目，項目之間的彙報水平參差不齊，差距很大。

其中有一位做軟性電池產品的公司創始人，其實大家都知道他們的產品具有廣泛的市場和一定的技術壁壘，如果這位創始人能說清楚自己的技術優勢和產品的狀況以及市場試用情況，我相信各位投資人都會對他們充滿興趣和投資慾望。但是很遺憾，這位創始人是技術出身，彙報的重點一直圍繞著技術細節展開，下面人根本聽不懂。

現場投資人中的一位老先生直接打斷他說：「技術細節等將來如果投你們的話，有專人和你對接，我們也不懂，所以你說些我們能懂的，能說明你的情況即可。」

雖然得到了投資人的提醒，但是這位創始人依舊不明白老先生所說的「說明你的情況」指的是什麼，最終是在臺下投資人的提問中，才完成了整個項目的彙報過程。

對於任務彙報來說，與其說是考驗表達能力，不如說是在考驗思維方式，即一方面考驗一個人的思維方式是否具有系統邏輯性；另一方面考驗其思維方式的靈活性，能不能依據不同的彙報對象調整思維方式。

第一部分：結案彙報的標準結構（思維方式的系統邏輯性）

如何提升彙報的系統邏輯性呢？

我們從人的心理認知角度，來分享一個彙報的標準結構。

1、同步項目背景信息

彙報的開始，要對任務進行整體的背景描述。

很多人的彙報是這麼開始的，上來直接和領導說一句「那我現在開始彙報了」，然後就滔滔不絕地開始講工作進展。

還有一些人在任務的中間階段做總結彙報的時候，直接來一句：「這個項目上次階段性彙報完以後，我們就開始如何如何……」。

這樣的開場是讓老闆很難受的，為什麼？

你一直在自己的任務中泡著，可是老闆卻有無數個在執行的任務，這就像是「你畫我猜」的遊戲，你是那個知道答案的人，覺得自己描述得很清晰了，但是老闆是那個猜的人，因為不知道答案，所以常常是不得要領。

想讓領導不難受？就要和領導充分地進行信息的同步，花點時間把要彙報的項目背景交待清楚。

案例

「吳總，上個月我們決定做的行動記錄小程序，當時您要求我們主要實現記錄、統計和分析的功能。現在第一版已經完成了，我想和您做一下總結彙報。」

同步背景的時候要包括三個要點：你要彙報的是哪個項目；老闆上次的決策意見；現在進行到什麼程度。

這個同步信息的動作，需要做到什麼程度，要根據項目的實際情況確定。但是這個步驟不能少，並且要把同步信息變成自己的習慣。

不管是開會、提問還是彙報工作，這個習慣都能幫助你提高溝通效率。

2、找到任務的關鍵點

彙報過程中，我們需要怎麼做呢？

如果你的彙報像流水賬，把所有過程都描述一遍，這樣的彙報，一般人聽到 10 分鐘左右就失去耐心了。如果你一點過程不說，聽的人又會覺得聽不懂。這該怎麼辦？

你需要找到任務的關鍵點。這裡的關鍵點是指對你的工作具有重大影響和貢獻的因素。

一般的關鍵點從兩個角度設計：

第一就是每個項目有其階段性的步驟，例如一本書：選題、申報、撰稿、初審、定稿、印刷、發行，等等。

第二是這個項目在執行過程中攻克的困難、取得突破性進展以及有轉折意義的節點。這些點能讓老闆看到你的與眾不同之處，覺得你是一個知輕重、有的放矢的人，如果你總是能專註重點和說出重點那麼你就會成為重點。

一般這些節點都會有關鍵貢獻人，如果是你自己就大膽地給自己一個讓老闆知道的機會，如果是別人同樣也不要吝嗇，要讓老闆知道。這樣不僅凸顯了你的層次和胸懷，也會讓老闆感覺你不是一個獨自居功的人，可以為接下來的晉陞打好基礎。

例如：「我們今天能順利的完成這本書，關鍵在於撰稿過程中我們的編輯小王成功地協調了各路專家，我們得到了他們的充分支持和授權，才讓這本書順利成稿，並且順利解決了可能帶來的版權糾紛問題。」

3、提煉可復用的方法論

彙報的結尾，如何為自己加分？

2002 年的諾貝爾獎得主，心理學家丹尼爾·卡尼曼經過深入研究，提出了「峯終定律」。峯是山峯的峯，終是終止的終。

「峯終定律」是什麼意思呢？

當然要時時彙報工作了，或者，叫「反饋」更合適些些，

因為領導給你安排了工作，日常的也罷、臨時的也罷，你幹完了總要有個反饋的對吧？

作為下屬的你反饋要主動的呢，否則領導要麼不知道你工作的情況，要麼想知道的話還得主動勞神費心地瞭解你去，這種總是不太好的吧？

不知道說什麼的話，可以這樣試試——

• 工作中遇到問題的時候，就事前找領導溝通下下遇到了什麼問題，自己是怎麼考慮的，請領導給些建議啥的；工作完成後，再跟領導彙報一下工作的進展、或結果，合適的話，就再問問領導有沒有啥建議之類；
• 工作沒啥問題的時候，就完成工作後跟領導彙報下下工作的進展或結果，再請領導對你的工作表現給些建議之類，

大致的原則是，日常程序性工作 定期（一週左右較好）彙報，臨時安排的工作 時時彙報、時時反饋，

針對題目，能夠勝任工作和如何跟領導工作是兩個部分。

如果可以勝任工作，是誰判斷的，判斷的依據是什麼？通常職場會出現三種情況，第一，我認為自己勝任，領導不認為我勝任；第二，領導認為我勝任了，我認為自己做得還不夠或者自己心裡沒底到但是儘力做了；第三種，我和領導都有共同的認知，認為勝任工作。可以邀請提問的夥伴看看以上三種情況，是否有新的想法。

關於勝任，判斷的標註客觀來說是工作業績或者說是工作成果，如果在領工作的時候工作成果交付的標準確認了，那麼這個好跑斷了。如果沒有確認估計也會有認知差異。當然，評價一個人，除了工作成果，也會參照完成工作過程的行為表現，這個就每個公司都不一樣了。如果公司有相關文件可以看看，如果沒有就感受一下，拿著類型的員工比較獲得領導的認可，自己總結一下。

最後的題幹，如何彙報。其實如果做好了就不必要通過專門彙報是否自己勝任的主題進行彙報。另外，彙報也可能在大多數公司也是勝任力的一個緯度。

如果是關於如何彙報，簡要的說，就是根據領導的風格、關注點，給出現狀分析，問題思考，最後就是提供若干方案供領導選擇。

回答的都挺好，但還得分人，有的領導喜歡看結果，幹完告訴他。有的領導喜歡全程參與，幹一點彙報一點。有的領導喜歡他安排，等他給你列時間表。

總之跟段子裏說的一樣。領導問：1+1等於幾。正確答案：領導您說等於幾。

有這個意識非常好，就怕有些人把事情做好了，也沒有這個意識。

先從事事有交代開始：領導下發一個任務，做好時候及時回復：做好了！他對你做事會比較放心，也知道你的效率，也知道下面該派什麼任務給你了。當然，這是以你的上司思路清晰為前提。

再從事事有過程彙報：就說我是怎麼做的，當然啦常規的事情就沒必要說得那麼複雜，三五句話講清楚。

第三個階段：難點事件重點說，嗯！這一點就說你在過程中克服了什麼困難？你動用了什麼資源？你尋求了什麼人的幫助？你總結哪些做得漂亮、哪些還有待改進？對領導的信任表示感謝等等。

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不好 分公司分氛圍，雜活會越來越多，其他人偷懶的活最後也會扔你頭上。