學習筆記22：領導者如何作決策

開始，我們進入一項新的領導力修鍊——深思。領導力是動員群眾解決難題，領導者面對的是難題，要發現難題的解決方案，領導者必須要深思。

我會給你講四種深思的模式，這一講先講第一種：決策思考。什麼叫決策思考？簡單地說，就是做決策，而不是做決定。很多人覺得決策和決定是一回事，但是優秀的領導者知道，決策和決定是完全不同的兩回事。

從阿里巴巴出來的一個高管寫過一篇文章，說馬雲一年最多為阿里巴巴做四個決定。這個高管這麼寫，就說明他和馬雲之間還是有差距的。他沒有理解到，馬雲不是一年只做四個「決定」——馬雲是一年只做四個「決策」。

1.決策與決定的區別

很多人覺得決定和決策沒有區別，那可能是受到了英文的影響。決策和決定，在英文中對應的是同一個詞：decision。但是，這兩個詞在中文裡是意思不一樣的。你其實能夠感覺到它們是不一樣的。

比如，你可能說：我做了一個決定，今天讀完這篇文章，我要進行一次留言分享。但是，你很可能不會說：我做了一個決策，今天讀完這篇文章，我要進行一次留言分享。你的直覺告訴你，這是一個決定，不是一個決策，儘管你不一定能夠明確地說出來，決定和決策的區別在哪裡。

我現在明確地告訴你，決定和決策的區別在哪裡。決定是針對個別問題的個別性解決方案，而決策是針對普遍問題的一般性解決方案。也就是說，你做一個決定，只針對一個問題。你的決定如果有效的話，你可以一次解決一個問題。做決策跟做決定不一樣，你面對的可能只是一個問題，但是你做一個決策，就不只是針對這一個問題，而是針對所有類似的問題。你的決策如果有效的話，你可以一次解決很多問題。

你聽到這裡，可能已經發現了決策相對於決定，有一大好處。這個好處就是：決定的影響是暫時的、個別的，而決策的影響是長期的、全局的。也就是說，你做了一個決策，就可以省掉很多決定。所以，決策更有效率。

不過，決策相對於決定，還有一個更大的好處。我剛才說了，決定如果有效的話，可以一次解決一個問題。我剛才沒有說的是，做決定往往不能真正解決問題。你如果只做決定，有可能連這一個問題都解決不了。要真正解決問題，你需要做決策，而不是做決定。

所以，卓越的領導者做決策，而不是做決定。而且，卓越的領導者只做很少的決策。為什麼？因為你做一個決策就可以解決很多問題，所以，你不需要做太多決策。說馬雲每年只做四個決策，這麼說比較誇張，但是，卓越的領導者，確實只做很少的決策。

2.案例：小馬里奧特

下面我給你講一個小案例。聽了這個小案例，你會更明白，為什麼卓越的領導者只做很少的決策。

有個企業領導者，叫小馬里奧特，是萬豪集團的第二任CEO。萬豪集團是世界上最著名的酒店管理集團。萬豪集團的創始人，是小馬里奧特的父親，老馬里奧特。老馬里奧特是第一任CEO，小馬里奧特是第二任CEO。父子倆的管理方式，都是走動式管理。你還記得什麼叫走動式管理嗎？我之前講過，走動式管理就是走到一線去了解信息。

有一天，小馬里奧特走動式管理，走到了旗下一家酒店，發現酒店餐廳的服務員得到的顧客評分不高。他問酒店經理，為什麼服務員得分不高？經理說拿不準。小馬里奧特注意到，經理的神情有些緊張。他又問經理，服務員工資是多少？經理說了一個數字。小馬里奧特發現，這個數字低於市場待遇。小馬里奧特又問，為什麼工資比市場待遇低？經理是這麼說的，哦，給服務員漲工資需要總部批准，我怕麻煩，沒有去向上級申請。

小馬里奧特和經理的對話到此為止了。小馬里奧特說，通過這段對話，他發現了三個問題。你先想一想，如果你是小馬里奧特，通過這段對話，你發現了什麼問題？

普通人的心智模式是決定思考。如果小馬里奧特是一個普通人，他發現餐廳的服務員得分低，他會怎麼想呢？他可能會想，這些服務員態度不好，扣工資扣獎金；他可能會想，這些服務員能力不行，需要培訓他們；他也可能會想，這個酒店經理管理得不好，撤職、換人。他如果這麼做決定，即使有效，也最多解決這一個酒店的問題。而且，你可能已經想到了，這些決定其實不會真正有效果。

小馬里奧特跟普通人不一樣。面對問題，他首先想到的不是做決定，而是做決策。他想到的不是這一個問題，而是這個問題背後的問題。他不想一次解決一個問題，他想要一次解決一批問題。

我現在告訴你，小馬里奧特是怎樣一次解決一批問題的。

小馬里奧特說，通過這段對話，我發現了三個問題。第一，總部的權力過大。給餐廳服務員漲工資都要總部批准，總部的權力太大了。小馬里奧特去改變總部的權力，解決的就不是這一個酒店餐廳的問題，而是總部管轄下的所有酒店餐廳的問題，這就是一次解決一批問題。

聽了剛才那個小案例，好多人都覺得酒店經理不稱職。小馬里奧特沒有這麼想。小馬里奧特說，我還發現第二個問題，這個經理的上級是一個糟糕的傾聽者。小馬里奧特想的不是這個經理的問題，而是這個經理的上級有問題。

你想一想，為什麼小馬里奧特說這個經理的上級是個糟糕的傾聽者？我想出來兩個原因。第一個原因，這個經理的上級不善於傾聽。這個餐廳有問題，為什麼非要等小馬里奧特來發現，而不是這個經理的上級來發現呢？這說明這個經理的上級不善於傾聽。第二個原因，這可能是更主要的原因，就是這個經理的上級不僅不善於傾聽，而且不願意傾聽。你回憶一下，酒店經理是怎麼說的？我怕麻煩，沒有去向上級申請。你想一想，如果你的上級很願意傾聽，你會怕麻煩，有問題都不去說嗎？這個經理的反應，說明他的上級是個不願意傾聽下級的人。

我剛才說了，很多人認為酒店經理有問題。這個經理可能也有問題，但是小馬里奧特要在更高的層次解決問題。如果他撤換這個酒店經理，最多影響這一家酒店，但是如果他撤換這個經理的上級，影響的就是這個上級管轄下的所有酒店。而且，更重要的是，小馬里奧特知道，如果真的是上級很糟糕，你怎麼換下級也不會起作用。

小馬里奧特說，我還發現了第三個問題，就是我們的企業文化出現了一個不好的傾向，把利潤放在了服務之上。

我們聽了那個小案例，可能都找到了服務員得分低的直接原因，他們工資低，所以士氣不高，服務不好。但是，小馬里奧特沒有停留在這裡。他還默默問了自己一個為什麼：為什麼他們的工資低？他得出的結論是為了節約成本。他又接著問了自己一個為什麼：為什麼要節約成本？答案是，因為我們的企業文化走偏了，把利潤放在了服務之上。他找到了最根本的原因。他去改變萬豪的企業文化，影響的就不是一個酒店，而是萬豪旗下的所有酒店，所有業務。

我剛才講到的小馬里奧特的案例，是一個領導者怎麼做決策的近乎完美的例子。他在一個酒店、一個餐廳，提煉出來三個問題，他針對這三個問題做決策，影響到萬豪所有的餐廳、所有的酒店、所有的業務、所有的運營。所以，領導者的任務不是做很多決定。領導者的任務是把少數的決策做好。

做決策很重要，你已經知道了。你現在可能要問：怎麼做決策？

3.怎麼做決策

做決策要求你在更高的層次上分析問題。管理大師彼得·聖吉說過，領導者要在三個層次上界定現實。第一個層次是事件的層次，就是發生了什麼事。第二個層次是行為模式的層次，就是發生的事件，是不是呈現出來某種反覆發生的行為模式。第三個層次是系統結構的層次，就是反覆出現的這個行為模式，是不是系統結構所導致的。

要學會做決策，你要升級你的分析層次。如果你只是在事件的層次分析問題，那就是做決定。如果能夠在行為模式的層次分析問題，那就可以說是做決策了。如果你能夠在系統結構的層次分析問題，那就是在更高的層次上做決策。你現在回想一下小馬里奧特那個小案例，他最後的三個決策，至少有兩個，都是在系統結構的層次上做出的。