最近最常被问 的问题，应该是仁宝这么大这么好，为什么我要离开？

类似这样的问题，无论是前来咨询的客户或针对我个人，总是一再被提起。
包括一种很类似的问题：这家新创能不能去，或是要怎么选新创公司？

以大方向来看，大概可以归纳出几个点来做参考和分析。
很多面向分析到最后可能终究是人的问题。毕竟嘛，事情是人在做，事情做不好都可以怪到人身上。
但是，当环境和文化不允许时，换再好的人都没有效果。
所以我们尽量从较宏观和客观的面向来审视这些问题。

所以人的问题我希望留到最后在谈。对一般工作者而言，人的问题并不在我们能选择的范围内。这个问题往往是经营者必须去思考的，无论是一个公司的经营者或团队的经营者。

通常，我也会劝因为人的因素而想换工作的朋友：只要是人就会有问题，无论走到哪里都一样。
千万不要为了最不值得的问题而影响你的职涯规划。

这里我提出来几个点，以仁宝为检视的样本，提供读者一个参考的方向。

 

 

 ─ 服务利润链 ─ 最初与最终的原则 

在商场或职场上生存，最后终究还是得回归到服务利润链来检讨，该如何继续经营下去。

这是一个典型的服务利润链

除非是独占事业，无人能跟你竞争，就像 Qualcomm 一样。

然而，即使是 Qualcomm，为了能够保持在无人能比肩的地位，它依然满足了内外部的需求，来让自己的企业保持优势的水准。

从2011年开始，为了摆脱金融风暴带来的市场转变和连续数年市场需求疲弱不振，全球在 IT 科技巨头 Google 的带领下，开始了一连串产业转型的风潮。

说是风潮，好像不跟也可以，但事实却很残酷。
国片「艋舺」中灰狼说过这样的话：「风往哪里吹，草就必须往哪里倒，我年轻的时候也以为自己是风，等到遍体鳞伤，才知道原来我们都只是微不足道的草」
连科技巨头都不得不跟著倒的风，不肯跟进的公司是要拿什么来跟这些巨头拚呢？

产业转型并不是一件容易的事，失败者也在所多有，但这样的转型在台湾产业特别地难以进行。

营销定义被纳入了人性导向后将近十年的今年，在这块土地上仍然能看到大多数的本土企业依然不肯面对「面向客户」的经营方式，而坚持守住「面向产品」的做法。
他们依觉得自己做的是产品，不是服务业。严格说来并没有错，但是这其中却漏失了和内外部客户关系的定位，使得经营模式开始落后，甚至脱节。

 

 ─ 可进入性指标 ─ 被取代的难易度 
一个产业的可进入性门槛太低就表示它容易遇到竞争对手。

可进入性的门槛除了技术外，另外就是有足够的专利保护。

以 Qualcomm 为例，它真正赚钱的技术已经不是最高门槛，但是足够的专利让它通讯市场可以躺著赚。

当有人问我说一个新创公司到底能不能去时，这也是我建议第一个考虑的条件。

2013 年的 9 月，美国加州大学的学生 Antoine Balaresque 和 Henry Bradlow 共同成立 Lily，在 2014 的上半年就顺利获得种子轮融资，并在 2015 就得到 1400 万美元的 A 轮融资。
这个在当时红极一时，并在募资平台上大放异彩的无人机 Lily Camera 在 2017 2 月宣布公司倒闭。

Lily Camera

它当时不仅是带起了一波募资平台的热潮，更开启了另一扇让年轻人更有机会进行新创的门。然而它起步的衰退的曲线伏度之大，问题就在于可进入性。
无人机的可进入性没有想像中的高，以致于许多原本就拥有部份技术的公司可以快速度进入并打击 Lily camera。2015 当 Lily 获得 A 轮融资时，第二代更轻巧、成本和售价更低的无人机已经开始在宣传了。

依同样的逻辑，来思考一下仁宝的经营模式和方向。

在 2016 的股东会上，广达、纬创和英业达都已经宣布要把原本大多数投注在 NB 市场的资源转向伺服器，唯有同样身为 ODM 大厂的仁宝没有要往这个方向进行。
也许你会想：当其它 ODM 不再专注 NB 市场时，那被释出的量就会转往仁宝。
但事情真的有这么简单吗？

经过十年的发展，消费性电子产品的代工门槛已不如以往来得高。
虽然系统开发设计代工代料没有想像中简单，也必须投注大量的硬体设备和人员培训，但也并非第一二线的技术能力。新兴公司要争食这块饼最快的方法就是挖人才，将别公司培养好的精英挪为己用。
台湾的实质薪资已经十年没有进展，现在中国已经累积了足够的资金和实力要跟台湾抢人才时，台湾几乎是没有抵抗力可言的。
就大环境而言，代工产业的被取代性是越来越高。

从 2014 下半年，我就陆续接到全陆资厂或外商合资设在大陆的厂要进入这块市场的讯息，希望能找极具相关经验的人能去协助他们发展。
2017 上半年在这个市场上，中国已经有三间分别是陆资和荷港合资的代工厂切入，也拿到不少大单，其中也有一部份就是从仁宝手上抢来的。

可见仁宝已经无法继续把自己在产业的可进入性维持住。
然而说这完全无技可施却也不一定，要保持一个企业的竞争力还有很多方法可以做，包括长期性的战略规划和创新等。

 

 

 ─ 长期战略指标 ─ 总是在鸡生蛋、蛋生鸡？ 

虽则从 2016 开始因为广达和 DELL 因商业上的问题而减少合作，让仁宝增加不少 DELL 的单，但是相对其它客户的单减少。
也许在短时间看不出来明显问题，长期来看是否也同样没有问题，是值得深思的。

在 1980 年代，吉列 (男性刮胡刀品牌，现在也出很多女用的) 遭遇了由投资集团 Coniston Partners 发动的收购案。他们买下 5.9% 的股份，然后发起一场委托代理权争夺战。目的是希望能取后董事会的掌控权，高价出售吉列公司。

如果当时依收购价格出脱，股东们立刻可以获取 44% 的暴利。
吉列当时的股价一股为 14 块美金左右，共一亿一千六百万股，44% 的溢价收购，短期内就可以换来 23 亿美元的高额获利。

然而，当时的执行长 Colman Mockler 却选择为吉列公司的长期规划奋战，而非出售他手中的持股。在他的努力下，董事会并未通过出售吉列公司的收购案，而选择继续投资在后来成为刮胡刀市场上的名牌 Sensor 和 March 3 的研发专案。

吉列- March3

在收购战进行的同时，感应式刮胡刀已经在研发阶段，但还无法反应在当时的股价上。
如果收购成功，研发中的专案很可能会胎死腹中，因为该投资集团擅长的是分拆公司后卖出来偿还列劣值债权。吉列拒绝收购后，感应式刮胡刀才有机会上市，上升市值所带来的利益远远超过出售的结果。在 1996 年，吉列每股已经涨到了 92 块美金。
如果在当时把吉列公司出售，并把所有的钱投资在股市上，十年后的利润也仅有吉列继续发展带来利润的 35% 左右。

吉列的成功最大的根因是很早就做出了长期的战略规划并且可以彻底执行。

仁宝十年来也算能挤身「优秀」之列的公司，而「优秀」是「卓越」的大敌，尤其是守著优秀的名声，不思长期规划，我认为最后终究会落入差劲企业之列。

领导者的眼光长短和著眼点是否正确往往会决定一个团队的成败。
仁宝在这点被攻击的点实在太多，没必要再提这些案例重新讨论。
不过我还是想从一个小地方来看这间公司的经营模式，它里面的领导人究竟是能够将眼光放远，还是只能一直跟你讨论眼前鸡生蛋、蛋生鸡的事。

2011 年联宝的成立有许多背景故事，但其实这件事已经宣告了 NB 代工这块版图往大陆移转的开始。加上当时这个产业的供应链有八成都在大陆 (这几年来比例持续上升)，没有老花、近视或其它视力问题的人应该都可以看出来这个产业未来的走向。

仁宝在当时做了一个决策是增加台湾设计中心的人力比例，但这个决策本身没有问题。相对而言，身为一个全球前五百大、在台湾受人敬重的企业，它愿意将技术力和职务缺口留在台湾，这决定让我对这间公司十分肯定和佩服。

然而经营谈的是战略而不只是战术。
没有环环相扣的战术配合，一切都成不了气候。

在这产业生态条件下，把供应链相关的工作往台湾摆，增加了仁宝和供应商的管销成本。越来越多供应商反应，希望把材料的验证和承认工作移往大陆。
但是对岸同事的工作能力跟设计中心还有相当程度的差距，于是我在当时提出了技术转移的做法，让台北设计中心的同仁去做密集训练，规划一年出差四到五次，每次为时一个月。每次出差的成本大约是机票、公司宿舍、交通车、三餐补助加出差费，合并原本就要跟随专案出差的排程节省费用，一年只要增加十万左右支出。

这个计划在未来的一年后应该可以将很大部份的相关作业移到对岸，让之前必须老是在工厂和设计中心来来回回的成本减少相对多。
将台北端工作负担转移一部份到大陆后，人员空出来的时间去做深度培训，提高整个设计能力。
这个配套措施整体而言是能在供应商关系、成本和设计能力等各方面综合提升公司的竞争力。

然而，仁宝的回应十分有趣：虽然增加这个支出未来可以为公司节省成本，但因为公司现在就要节省成本，所以无法增加这个支出。

这就是一间公司只能著眼于现阶段，不停在讨论鸡生蛋、蛋生鸡的问题，无法针对更长远的未来去做规划的状况。
而且在后续的四、五年公司不停在同一个问题上来回打转，最后，仁宝终于决定自己位于大陆端的人员在经过数年的 OJT 后具有足够的能力，在没有经过任何慎重评估下就把工作做转移，而潜在问题便跟著浮现出来。

当一间公司为了应付眼下的问题、试图活下来就忙不过来时，你怎能期待它在未来能有什么发展。

 

 

 ─ 创新指标 ─ 不能只是口号 

创新是近几年很多公司爱拿来宣传的点。
那创新这个指标到底要怎么衡量？

其实不难，除非这是一间在卖点子的公司，否则那种全公司上下都在拚创新的，绝对只是喊口号来玩!!

事实上，一间公司正常营运有相当大的一部份是依赖常态性工作。
越基层的员工常态性工作的比例越高，最基层的工作人员其常态性工作可能高达 90%~100%。
创新很少常常发生，更不可能每天在发生。基层员工在搞创新，那常态性工作由谁来执行呢？

创新应该是管理阶层的事，而且越高阶层的管理人员就有更多的时间和空间来进行创新的工作。

仁宝的标语口号是：创新、和协、超越。

创新是这里的主管十分爱拿来说的东西，最常听到的就是要求基层员工必须创新，有新思维、新想法和新做法。
待在这里七年，我可以听到各部门的主管拿这两个字来要求基层员工。
犹记得在 2014 前后那一两年，创新甚至被拿来当年度口号，要全公司上下一起来创新。

听到这里，其实心里大概有底。那就是高层的人没办法做好自己的工作，把工作推到下面的人身上。下面的人必须承担上面长官的绩效工作，没时间做好常态性工作，营运自然不正常。

创新是领导者拿出新思维，评估可行性和利益，设定好做法和配套，然后由基层人员来执行。
它绝对不会是丢出一个天马行空的想法，没有经过可行性和利润评估，就要基层人员自己去设法克服所有环节并执行，这种事叫「嘴炮」。

每次遇到老板爱吹嘘自己多有创新思维的，我都有兴趣听听；如果一个老板说他下面的工程师都在弄新点子，这公司我会选择避而远之。

 

 

 ─ 执行力指标 ─ 没有实际执行都是假的 

无论的前面的指标评估有多好，只要没有足够的执行力，一切都是枉然。
但是执行力对外人而言往往是最难评估的一个点，通常是内部人员比较能够确实评估一间公司的综合执行力到底如何。

通常最直观的外部指标就是组织的扁平化。
越复杂的组织越难确实任何计划或快速采取任何行动。

以我的经验，一件可以用 E2E 沟通、在一小时内解决的工程问题，摆在仁宝的架构下来做时会发生的流程是：

通知所有直接和间接和问题相关部门的主管
          ↓
开启政治性对话
          ↓
解决所有政治问题
          ↓
进入工程面
          ↓
开启工程对话
          ↓
澄清实际问题
          ↓
提出执行方案
          ↓
通知所有直接和间接和执行方面相关的部门主管
          ↓
开启政治性对话
          ↓
解决所有政治问题
          ↓
进入执行面
          ↓
讨论执行方法及可行性

快的话一般两到三天可以开始执行解决这个问题的程序。

一间庞大的公司要让它像巨大怪兽般的身体动起来，就是需要够多的能量才推得动。但并非只要公司庞大，动起来就跟巨兽一样。

让仁宝变得像巨大怪兽的原因并不是来自于他复杂的部门或众多的员工，而是源自于它组织中充满了「有实质权力又不能负担责任」的管理者。这些缺乏实质作用的管理者造成杂复的组织，才会让仁宝成为巨大又缺乏执行力的企业怪兽。

「有实质权力又不能负担责任」的管理者，这种描述可能看起来十分奇怪，这里就用一个实际例子来说明：
2015 年初，我的团队在客户的新近要求下修改了一个测试用治具，花费为一万元。购置方式很简单，填写公司 e 化的电子表单，签核完毕就可以了。
于是我直接进入签核作业，最原始的签核作业为六个关卡，虽然不算短，但也不算太复杂。
到了部门主管手上，就被退了件，要求要加上相关部门主管共五个人会签。
签核程序又回到部门主管手上，再度被退件，要求加上客户要求的相关讯息。
程序再次回到部门主管手上，再次退件，要求加上其它相关部门主管同意客户要求的讯息。
再次回到部门主管手上，再次退件，要求加上业务同意客户要求的讯息。

这位部门主管具有实质权力，可以不停退件、增加签核程序的复杂度、影响实际工作的进行。但她这样做的原因是缺乏负担责任的能力，在没有直接和间接相关部门主管的背书以及充足的文件说明下，她无法担待得起责任来决定制做一个一万元的测试治具。

这种管理者的存在除了影响所有计划的执行外没有任何实质作用，而仁宝的组织上下间就充满了这种层层审核者。

层层审核的复杂组织带来的问题就是管理上的断层。
管理的上层因为总是在处理并审核已经经过两次或三次同样程序的事情，离实际执行面太远，根本无法了解执行上的问题。在这种状况下，上层在提出任何规划或想法时，都没办法确实评估其可行性或利益。或反过来讲，想要得到实际执行的成果，上层没有办法提出任何有效的计划。

2017 年初，我待的整个组织副总动员制定年度 KPI，动员层级下达第一线主管甚至资深工程师。
老实说，制定组织的年度目标动员到最基层员工是一件非常不合逻辑的事，于是我跟一位十分资深的经理讨论了这个问题。
他的回答很妙也很老实：因为第一线主管才是实际执行的人，所以年度目标必须要由这群人来提供意见。
这让我回想到 2016 年，同样的工作，招集了所有理级以上主管，花了两周来回讨论没有任何结果，也是把年度目标丢到第一线主管身上才有结果。

仁宝的组织从下而上包括了工程师 (分三级) → 副课级 → 课长级 → 副理 → 经理 → 资深经理 → 副处长 → 处长 (分资深和资浅) →副总，简单来讲，副理以上到副总之间所有的各级主管都没有执行能力。
断层如此之大，执行力跟计划或创新怎么能挂得上勾？

一般而言，处理程序除了执行者本人之外，在三级主管 (一级一个，一共四个程序) 内可以解决是最有效率的。
大多数外商公司里，组织扁平且晋升困难重重的原因往往是为了保持足够的行动力，让政策或计划的推行有足够的效率。

 

 

 ─ 优先顺序 ─ 哪个指标最重要 

至于这四个指标优先顺序的排列，我个人认为是：

市场需求 (针对新创产业) > 可取代性 > 执行力 > 长期战略规划 > 创新

新创公司的起落循环十分快速，其中最大的问题就是市场需求不对。

曾经有一家公司调查一百多家矽谷失败的新创公司，分析了二十项原因，排名第一的原因就是市场需求不对，占了 42%。如果再把市场需求衍生出来的问题 ── 价格/成本问题及推出时间太晚等问题纳入，因市场需求不正确而失败的新创公司高达 70% 之多。

至于创新我个人反倒认为不是那么重要。
创新确实往往帮公司带来爆发性的成长，但是能规划出可靠的长期战略的公司，都会具有某种程度的创新能力在。
就许多产业来说，创新是够用就好。

 

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