台湾不少企业 都面临了接班在即的情况。不论是被动的、企业面临经营困境、现任的领导者已经无法再创造成功，或是主动的、领导者已面临不得不退的条件，这些组织都必须随时准备好将指挥棒交给另一个能将公司带往下一个巅峰的继任者；这种情况在之前有过讨论。

然而，一个合适的接班人到底该具备如何的特质却是一直很难被指标性和量化管理的。

 

身为一个主管其实随时都必须准备好接班的作业并培养继任者，这可以说是一个身为主管负责任的自觉。
无论是自己要往更好的环境跳槽，或是准备接受拔擢往更高的位置，做好这点是对自己有加分的。

如果你一直表现良好，主管也想让你晋升往更高的位置，但他总会担心在你离开后没有适任的人选可以顺利接手你原本的工作而造成落差。如果你的接班人没有准备好，很可能反而让自己一直困在原地动不了。

其实我见过不少中阶主管因为这个因素升不上去，甚至升上去了还是在做原本的工作，一直没办法扩展自己的视野，管理高度拉不起来会更难往下个阶段前进。

讲到跳槽，这就是更重要的一点了。
如果你是中阶主管跳槽到更高阶主管的住置，我相信不少人会遇到对方问一个问题：你要走会不会要花很久时间(或很难)？
其实这个问题绝对不是在试探你能多快到任或在组织的重要性，而是想知道你是不是准备好接班人了。

有人会回答很难或很久，试图突显自己在组织里的重要性，其实是扣分的。
因为对方也会看你是不是一个能为组织培养接班人的主管。如果有一天你又想跳槽或公司想拔擢你，会不会遇到接班困难。
如果你告诉对方，其实你早有一套接班作业和种子人选，接班的落差曲线可以缩到最小，这将会大大加分。

在继任者种子的选拔上，我最欣赏的是 IBM 企业的用人原则。

IBM 用人文化图示

 

基本上 IBM 是以「客户导向」及「快速反应」两个面向来考检一个人的三项特质：聚焦成果、团队合作、保持动力。

IBM 在数年的人力资源经验中，建立了相当丰富的资料库并开发出指标和量化方法来评核相关特质。

最近看了一本书「圣经教你的 18 个接班秘诀」(许恩维，东海教授，天下杂志) 以企业接班的角度写出了一个接班人所需要的特质。

撇开书中著墨甚多的圣经内容来看，许教授零散提出的 18 个接班秘诀在归纳后，其实正是 IBM 在选择领导人的原则。
对于 IBM 企业文化以外、无法了解其运作模式的人而言，这本书倒是提供了许多参考的指标。无论是以企业或个人角度来看，都是相当具有实用价值的。

站在企业/主管的角度，我个人认为其中提出的三个点是想在接班作业得到好结果必须先准备好的舞台。

调整目标
所有的策略都必须经过审慎的评估，才能确保方向的正确性，而且在执行过程中都必须不断重新评估并做必要的调整。
书中提到的几个因素：社会需要、个人能力、未来理想/愿景，其实就是 SWOT 评估方式。

形成文化
许教授在书末提到一个点十分切中现在台湾企业接班危机的现况：缺乏系统，而非接班人。
前阵子曾经特地讨论过策略执行的议题也是企业接班危机的原因之一。
人才可以找，找不到可以培养，但没有具执行性的策略时有人才也没有效果。
不少企业都有接班人的策略，但实际执行(或有效执行)的比例却很低，因为策略没有被赋予价值。所以它无法形成一个系统变成一个文化。

营造接班态势
当以上两个要素都做好，舞台充分准备后，重要的就是宣告培养继任者作业开跑。
我常见到主管明明都准备好舞台了，但不明确宣布接班作业启动。最常听到的原因是怕造成内部竞争及不和谐。
这算是台湾人的一个优点也是一个弱点；温良恭检让；也造就了大陆人只靠著狼性就轻易可以赢过我们的现象。
态势没有准备好，种子人员也不会当真，也不会有足够的决心，时间拖长了，计划往往也告吹了。