IPD[集成產品開發]的實施——組織層面
導言：自從華為成功實施了IPD並為其帶來顯著的成功之後，帶動了很多國內企業對IPD的追捧和實施，我所在的企業和行業也不例外，行業排名前三的企業已經宣稱成功實施了IPD，我們實施IPD是種必然也非常緊迫。但是近三年的推廣實踐，所面臨的實施困難和問題只有親身體會才可感受到......。也怪不得在探訪一些宣稱成功實施IPD的友好企業，大家會保留的認為他們推行的並不好......。在與專業的IPD諮詢公司做深入交流後，他們也往往會打一劑很重的預防針......。其實均指向企業的器官——組織層面。
IPD推行首先要做的是組織認同和組織適配，這是很多專業IPD諮詢公司著重強調的，甚至認為是必須的。但是具體到很多有意推行IPD的成熟企業，其最不願意進行大規模變革的就是組織，箇中原因也許大家可以猜到。所以出現了希望使用IPD的思想和流程，但依然沿用之前的組織設置的情況，美其名曰「理論與實際相結合的因地制宜」，按照辯證唯物論彷彿都能說通，但是一旦實踐就會發現此論調根本是「事倍功不成」。回過頭來，才能深刻理解基於不合理的組織結構推行的管理體系往往會進一步隱藏或加劇問題和矛盾。
傳統產品開發模式存在的問題
一、面向部門而不是產品線的組織壁壘
每個部門都有自己獨特、清晰的職責來支撐各產品線，也只能負責產品開發、生產過程中的一部分，企業的考核方式面向各執行部門職責，不是也無法按照產品線進行考核。這種方式首先無法讓執行部門了解產品規劃及執行過程的全貌，另外通過將考核機制與各部門功過與獎罰掛鉤的模式，無形中造成了「鐵路警察，各管一段」的局面。為了獲得高績效，每個業務執行部門都要捍衛本部門的利益，所以遇到問題會互相推卸責任，將問題和困難阻擋在本部門之外，這就形成了厚重的「部門牆」。
二、「反覆」的業務運行過程導致新產品開發時間的失控
產品開發流程除了正向業務流外（產品——研發——中試——生產——銷售），還往往會出現大量的反向業務流，畢竟一個新開發出的產品不可能是完美沒有缺陷的，但是各業務執行部門為了絕對化的規避責任，便以維護客戶利益、保證產品質量的「名義」，各業務環節都可以退回給上游環節返工，而不是主動協調解決問題。另外從信息反饋和協調上往往還要通過職能經理和分管副總。可見這種串列的業務流程，加上複雜的返工流程，再加上通過不同的業務執行部門領導，新產品的開發周期難以控制。
產生以上兩種現象的根本原因是各業務執行部門之間的考核目標不一致，大家各司其職，沒有一個真正可依存的共同點將各業務執行部門的職責統一起來，在最開始的產品規劃和設計階段並沒有納入下游環節的意見，當然下游環節也沒有參與感。
三、以技術驅動為主的弊端
在高新技術企業常常會出現以產品高技術指標為追求目標，而沒有很好地去考慮產品的商業模式、與競爭對手的市場競爭、客戶的接受程度、投資回報。出現這種不被市場接受的技術創新，對企業而言是最大的投資風險。
四、產品開發脫離市場造成的嚴重損失
沒有建立起以市場需求為核心的決策立項機制。
五、混淆技術預研與產品開發帶來的風險
技術預研是企業對尚不掌握的新技術、新理論進行超前研究的過程，這是一項探索性、開創性的工作，時間長短難以控制，研究結果也難以預測。而產品則要面對激烈的市場競爭，對開發周期和投入資金有很高的精度要求。如果混淆了技術預研與產品開發的界限，在新產品開發中附加很多技術預研的工作，將會使產品的開發時間和所需資金變得非常不可控。另外更嚴重的是，若技術預研的成果沒有經過任何市場驗證就使用到新產品中，大規模商用後暴露出問題將會給企業帶來更大的損失。
六、不利於產品的獨立核算
在傳統的開發模式中每個業務執行部門要同時承擔多種產品的任務，被作為成本中心來管理，難以按產品型號在業務執行部門進行產品的獨立核算，出現「成本大鍋飯」的分攤制。不能對產品的全成本進行準確分割，也就無法對產品進行獨立核算，無法準確知道每款產品盈虧情況，導致企業經營的盲目性。
集成產品開發模式的基本概念
一、新產品開發是一項投資決策
IPD模式十分強調對產品開發進行有效的投資組合分析，以投資回報為依據決定是否對該產品立項開發，並在開發過程中設置許多技術評審點和決策評審點，通過階段性評審來決定該新產品開發項目是繼續、暫緩、終止，還是改變方向。
二、基於市場的開發
IPD強調產品創新一定是基於市場需求和競爭分析的創新。為此，IPD將商機的把握、商業模式的確定、市場需求的分析、產品的定義作為流程的第一步，強調從開始就把事情做對。
三、跨部門的協調
IPD採用跨部門的產品開發團隊，通過有效的溝通、協調以及決策，達到儘快將產品推向市場的目的。
四、非同步開發模式
通過嚴密的計劃、準確的介面設計，IPD模式把原來許多後續的串列業務提前，改為並行流程，這樣可以大幅度縮短新產品上市的時間。
五、技術重用性
IPD採用公共基礎模塊（CBB）及平台化設計理念來提高產品的開發效率。
六、結構化的流程
新產品開發的相對不確定性，要求開發流程在非結構化和過於結構化之間找到平衡。
集成產品開發所需的組織支撐
一、集成產品開發模式的組織架構
IPMT是決策管理團隊，由企業決策層指定人員組成，一般是各職能領軍人物，職責是確保企業有正確的產品定位及規劃，保證項目資源到位、控制投資方向。其在組織上是一個虛擬的團隊，平時都有自己的本職工作，只有當IPMT需要開會決策時，成員才聚集起來行使IPMT的權力。
PDT是具體的產品開發團隊，是執行團隊，作用是制訂具體的產品策略和產品開發計劃、執行產品開發計劃、確保按計劃及時地將新產品投放到市場。PDT是一個依產品線的建立而動態組織起來的實體組織，成員在產品開發期間一起工作，由PDT經理全權負責。當IPMT決定立項組建一個新的產品線時，就要從各個業務執行部門及部分必要的職能部門中，調配相應的人員加入PDT組織中來。參加PDT的人員需要接受雙重領導，這些人員本身的歸屬還是原來的職能部門或業務執行部門，只是被借調到PDT之中來工作，日常的工作接受PDT的指揮與考核，但如果該人員不能勝任PDT的工作，PDT有權將該人員退還給其原部門，並可要求該部門再重新派遣合適的人員參加PDT工作。
這種跨團隊的管理模式徹底打破了傳統產品開發模式的部門壁壘，成員們組成了擁有共同利益的團隊。也構建了解決上述傳統開發模式問題的基礎。
1、 IPMT與PDT的分離使得市場策劃、產品立項的決策不再僅由技術因素來決定，而是依據面向市場的綜合信息來決策。在IPD中，一開始就做一件正確的事情，而不是中途再修改或中止已經開發的新產品設計，因此可大幅地降低新產品開發的損耗成本，提高產品的開發成功率。
2、 極大地降低了原職能部門、業務執行部門之間的協調成本，可極大地提高產品開發的工作效率、縮短產品的開發周期。
3、 PDT中有市場、銷售、工程、服務部門的人員共同參與產品開發，可以更早地得到客戶需求的意見，減少新產品設計方案的頻繁修改。
4、 PDT可將業務運轉流程由串列工作方式轉為並行、協同工作方式。在進行產品開發的總體設計和詳細設計時，中試部、生產部的人員就會提前提出中試、生產環節的內部各項要求，以共同設計的方案來保證達到各階段的評審要求，可極大地縮短新產品上市的時間。
5、 採用PDT後，同一產品的研發、中試、生產等作業都在一個部門內完成，非常有利於按產品線進行成本核算的要求，可有效地降低新產品的成本。
6、 客戶反饋的任何投訴一件都不會在各部門之間推諉，而是都由同一個PDT全權負責，可有效地解決客戶的投訴，提高市場的反應速度，有利於提高新產品的客戶滿意度。
7、 每一個PDT就相當於一個虛擬的子公司，可以PDT為單位來考核、激勵每一個產品線，從而提高產品線的工作激情，大幅化解大公司的體制毛病。
結語：當遇到想要不適配組織因地制宜實施IPD的企業，也許可以定性的是其核心管理層根本就沒有真正理解IPD，當然還有一些企業的決策者在面臨組織變革時勇氣和決心不足。在這裡我們真該拿華為作為好榜樣，用那種「先僵化、後優化、再固化」的實施思路，用那種「削足適履」的決心，讓IPD真正在企業落地實施下去。
參考書籍：《企業技術創新的系統方略：集成產品開發模式（IPD）應用實施》 楊毅剛
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