前言：這個系列的文章，是對幾個月前的一次內部分享課的文字版總結，除了可以給當時參與培訓的同學一次溫習，也藉此機會談一談我自己熱愛了7年、深耕了7年的產品崗位。我從剛工作開始接觸產品工作，那時候還是互聯網高速發展時期，產品經理的概念還不像今天這麼成熟，更多是一群充滿熱情的年輕人的思考和摸索。有幸在這個時期，經歷了後台、中台、前台、TO B、TO C不同環節、不同條線的產品工作，並提升到了產品條線的規劃管理工作。不同狀態的切換，讓我對產品這個崗位更加有感觸。希望通過《構建產品思維》這個主題，跳出產品角色來聊一聊產品管理這件事。

這個系列課因為較長，將會分為三個PART，歡迎大家持續關注。

PART ONE 產品是誰

產品經理的定位、相似崗位的差別、產品崗位的未來

經常看見很多能力不行、但喜歡指點別人的人。比如，一個做不好產品管理工作的產品經理，總想要來給運營、技術提提意見，又或者一個系統架構做不好、bug滿天飛的技術非要來給產品提需求。我記得我初入職場的師傅說過這麼一句話：你想換工作內容、甚至換崗，前提是你已經完全勝任做好了現在的工作。只可惜，Loser們總是喜歡給別人提意見，對自己卻很寬容。

一、BD與PD，BRD、MRD和PRD

產品經理的崗位有三個還算通用的簡稱：阿里系常用的PD、更為常用的PM、和比較罕見在微軟用到的PM（Program Manager）。除了阿里，幾乎沒有公司會用PD來稱呼產品經理了，所以後面我就用PM來代指產品經理。

如果是一位TO B的前台產品經理、行業產品經理，大部分的需求肯定是來自於BD（Business Developer）。初入職場的時候，BD在我心中還是非常厲害的角色，對行業歷史、發展脈絡、關鍵人關係搞得一清二楚，深入了解行業都是皮毛，影響、引導行業發展方向才是狠角色。有些BD因為覺得PM對自己的需求理解不到位、速度跟不上，甚至轉崗做了產品，那個時代，真是人才輩出。

每個環節需要輸出給下一個環節的產出物，也因此不同，作為一名BD，在發起一個大項目時一定要輸出BRD，來描述清楚自己項目、需求的背景和商業價值，當BRD評審通過後，產品需要輸出MRD來闡述清楚產品的定位，最後才是通過PRD來講清楚如何實現。可以說，現在大部分公司保留了PRD這個環節，但對於更為重要和關鍵的BRD和MRD就省略了。當然，我強調的是保留這個環節的思考、評審、把關，而不是為了迎合模板和流程去填寫。試問，現在有多少PRD在開工前，真的已經研究清楚了商業價值和產品定位這兩件事呢？貌似很多是把demo都做出來了，才開始思考，又反覆調整的吧。

一個早期的BRD模板格式

隨著越來越多企業採取拍馬屁+領導最牛的舔狗式工作方法，BRD自然不重要了，老闆一句話就是BRD。PRD現在混用、濫用的也不少，隨便寫個文檔發出來都可以叫PRD，失去了最開始的原則和堅守。當然，這個行業至今也沒有什麼統一標準，產品經理的崗位會怎麼發展也還有待商榷，只是真正懂產品、懂管理產品團隊的人太少，讓人唏噓。

二、產品、運營

最容易搞混的還是產品和運營。大部分的公司PM叫產品經理、運營叫運營經理，我個人覺得這個叫法區分度更高、更準確。騰訊的產品和運營都叫PM、都叫產品，只是產品叫產品策劃、運營叫產品運營，個人覺得很容易混淆，也不是很通用。

但凡邊界模糊的崗位，必然是誰強勢就聽誰的，所以到底公司里產品說了算還是運營說了算沒有定論。但較為不好的是，很多產品愛給運營提意見、很多運營也愛給產品提意見，都覺得自己最懂、對方要聽自己的，每每看到這樣的場景都覺得有些可愛又好笑。當然，產品和運營的邊界也沒有客觀定論，就像前面講到的，本來就是在發展中產生的事務，沒有什麼必然的道理，只是相對來說，會有下圖中的區別：

產品和運營的崗位區別

產品和運營的思考方向區別

如果一定要我來說一個核心區別，應該是產品一定要把握好「定位」，而運營一定要懂很多「玩法」。其他的，就讓各位產品和運營們去廝殺吧。

三、關聯崗位

其他與產品相關的崗位還有很多，但區分度比較高，就不逐一對比了。總的來說，希望世界和平、友好溝通，每個人都對自己要求高一點、對別人寬容一點。更別來什麼「人人都是產品經理」這種著名的錯話了。

四、產品的未來在哪裡？

發展到今天，產品崗位是越來越亂了，產出評價標準也越來越模糊。有的公司里產品經理變成了項目經理，管起了進度；有的變成傳話筒，需求都是業務方定的、設計都是技術去做的；有的公司還將原本一個崗位的產品硬是拆成了兩個，業務產品經理與技術產品經理，各自為陣、兩兩對接……

我看到的亂象總結起來，就是越來越多的人涌了進來，他們以為自己懂、但大部分人不懂，但都在這裡互相影響著彼此，帶領「產品」這個角色走向不知何方。

若要我來推測，這個崗位我認為會消亡。

隨著從0到1的過程越來越沒有什麼技術性，天下產品一把抄，這個崗位所創造的價值則必然越來越低。產品思維一部分會被前端的BD、運營所吸收，在提出需求時帶有一定產品邏輯和思考，另一部分會被後端的技術吸收，在做系統設計時考慮。我所設想的未來流程，是業務運營團隊提出帶有產品思維的、較為明確的需求 --> 項目經理接收和排期 --> 系統分析進行產品設計 --> 實施過程進度由項目經理把控 --> 最後是技術、測試等。這樣不挺好的嘛。

to be continued...

PART TWO 預告：

產品該如何思考 - 產品工作流程、能力提升階梯、前中後台產品崗位能力區別


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