任何一個企業或品牌，能夠取得高速發展，多是因爲抓住了在那個時代行業發展的趨勢，做對了那個時代匹配自身的競爭戰略，以及把握住了顧客認知的需求。

瀘州老窖的發展是不是也是這樣的呢？瀘州老窖的競爭戰略是正確的嗎？瀘州老窖未來的戰略重心應該在哪裏呢？讓我們帶着疑問走進瀘州老窖的戰略世界。

一、從年報看瀘州老窖公司銷售數據與現存問題。

我們先來看瀘州老窖，在2018年取得輝煌成果。

1、瀘州老窖2018年年度報告。

營收：實現營業收入約爲130.56億元，同比增長26%左右；

利潤：歸屬於上市公司股東的淨利潤約爲34.86億元，與2017年25.58億元相比，增幅在36%左右。

檔次收入、佔比、增幅：見下圖。

從年報數據，我們能看出什麼呢？看到瀘州老窖整體營收增長25.6%，低檔酒8%拉低營收水平，中高檔酒營收保持在35%的增長水平，多麼美好的數據啊！

事實是這樣嗎？如果您這麼看，您根本就看不出來，瀘州老窖現存的問題與未來發展的競爭機會點在哪裏？

本人由於沒有看到瀘州老窖各產品線的銷售數據，只能根據年報以及瀘州老窖領導們在相關會議上曝出的數據，進行假設判斷。

2、推斷瀘州老窖各銷售公司的銷售數據。

（1）2018年國窖公司：64億。

（2）2018年博大公司：35億。其中低端酒28億，中檔酒7億。

博大公司中檔酒7億如何產生的呢？媒體曝出博大公司2018年的頭曲、二曲、瀘州老酒坊，合計銷售35億；

然而根據年報上顯示，瀘州老窖低端酒是28億，那博大公司在中檔酒貢獻應該是7億左右。

（3）2018年窖齡酒公司：15億元；

2016年，窖齡曝出15億左右；2017年，還是15億左右；2018年：沒有說法，本人估計也就15億左右，按照本人假設，其增長率幾乎爲零，除非16年、17年爆出的數據都是假的。

（4）2018年特曲公司銷售：15億。

一種算法：根據老窖公司總營收131億-國窖64億-博大35億-窖齡15億-其他2億=15億。

另一種算法：2018年中檔酒銷售37億，其中博大貢獻7億，窖齡貢獻15億，37億-7億-15億=15億。

殊途同歸，說明瀘州老窖特曲銷量也就在15億左右，如果不是，說明報道的數據有問題，或者企業數據有保留。

在這15億中，既然瀘州老窖特曲60版佔據了7.5億的銷額，那老字號等特曲等合計佔據7.5億。

（5）推斷2017年瀘州老窖特曲銷售：14億，其中60版5億，其他特曲9億。

2017年中檔酒銷售29億左右；其中，窖齡酒15億左右；

特曲銷量=29-15=14億，特曲應該在14億左右。

瀘州老窖特曲60版5億左右，7.5/1.46=5.1億；（參考依據：2018年，特曲60版實現7.5億元銷量，任務完成率105%，同比增長46%。）

推斷出瀘州老窖老字號等其他特曲的最高銷量：29億-15億-5億=9億左右。

顯然2018年，7.5億的老字號和其他特曲，屬於一種下滑狀態。

3、瀘州老窖2018年中檔酒8/29=28%增長來源於何處。

2018年中檔酒銷售37億，窖齡酒15億，零增長；

特曲15億，增長1億，增長率7%；此1個億增長來自特曲60版增長的2.5億，老字號等特曲下滑了1.5億的結果。

其餘7億全部來自博大公司的中檔酒收入，可能是老酒坊，也可能是頭曲的。

1+7=8；8/29=28%，這就是瀘州老窖的中檔酒增長來源。

4、推斷瀘州老窖各產品銷售佔比、增長率、存在問題

你看到了什麼呢？國窖高速增長；窖齡酒停滯不前；特曲60版大幅度增長；老字號等其他特曲下滑；頭曲、二曲弱增長；健康酒等其他酒種，大幅下滑等。

在這裏說下，二曲、頭曲。

據報道，2018年頭曲100—200元的價格定位初見成效，百元價位產品同比增長200%、銷售佔比超過50%，成爲頭曲產品快速發展的新引擎。

磨砂二曲、綠波二曲，在二曲系列的銷售佔比超過45%。

這說明，頭曲與二曲，雖然2018年增長率僅有8%，但一個非常良性增長，實現的是結構性的增長。

然而，中檔酒增長雖然實現了28%增長，但增長來自於特曲60版與博大公司創造的中檔酒銷售（也許是老酒坊、頭曲）的增長，是否是一種健康的增長呢？

所以，通過上述數據，企業必須思考以下幾個問題：

一是，次高端窖齡酒，並沒有實現多少增長、增速受限，未來依靠精細化運營就能解決問題嗎？

二是，老字號等其他特曲，甚至出現的負增長，如何止滑、如何提高、未來會有什麼更好的解決辦法嗎？

三是，特曲60版增長，是一種良性的增長嗎？我無法確切判斷目前增長是否良性。但我從產品的上市時間與成長規律可以判斷出，這個產品的增長應該歸屬於招商實現的增長，並非消費動銷創造的增長，未來前景是否十分光明，還有待觀察。

四是，瀘州老窖目前戰略是唯一正確的戰略嗎？是不是還需聚焦呢？何時需要進行戰略調整呢？

二、瀘州老窖競爭機會點在哪裏呢？

我爲什麼瀘州的銷售數據做出如此細緻的推斷與分析呢？就是希望通過數據以及競爭的局勢，找到瀘州老窖未來競爭的機會點在哪裏？

瀘州老窖旗下產品，雖然各有清晰定位，但現實競爭並不會保證每個定位下都有屬於你的競爭機會。

成功源於機會，源於企業能力與精力，源於顧客的認知，源於競爭者。

目前，瀘州老窖在經營方向上，對標的是洋河，趕超的也是洋河。

1、次高端對於瀘州老窖並非屬於戰略性機會，但可以有。

瀘州老窖的窖齡和特曲，想佔領次高端價格帶，在現實競爭中是比較困難的。

對於瀘州老窖來說，國窖品牌建設是第一要務，資源必須集中，高勢能的、全國性的、主題性、公關性的品牌推廣活動，都必須聚焦到國窖一個品牌身上。

問題就出在這裏，次高端酒競爭如此激烈，洋河、水井坊、捨得、劍南春，汾酒、酒鬼、古井、國緣、口子等，各地領頭羊品牌都在聚焦300-600元價格帶區間廝殺。

我暫且不說這些競爭者已經形成什麼樣的一種體量或規模，但他們有一個優勢，就是可以聚焦，即品牌推廣的活動可以聚焦到認知品相上或品系，通過品牌推廣直接爲產品賦能，因爲他們的主導產品在這個價格帶品類範圍內。

即使是洋河，次高端酒的M3、M6也能得到M9的光環普照。洋河夢之藍包含M9、M6、M3，其認知產品是M9，但實際銷售中次高端的M3、M6佔比不少，能夠得到M9推廣的光環效應。

瀘州老窖卻做不到，瀘州老窖的窖齡酒、特麴酒，只能依靠組織力量、渠道力量、地面營銷推廣活動，獲得競爭的優勢，但這恰恰又是瀘州老窖的短板。他們在組織力、渠道運作、區地面推廣等方面優勢和能力的並不強於競爭對手的。

企業或品牌的品類競爭中，最怕泥濘的中間地帶，瀘州老窖不可能通吃高端、次高端、中檔、低檔產品，所有的價格帶。

現在，高端是茅五瀘洋在爭奪。次高端中的名酒對象更多，以及渴望上位省級領頭羊企業，這個價格帶的廝殺更殘酷。

如此境遇下，瀘州老窖的次高端勝算又有多大呢？在這個次高端瘋長擴容的時期，分一杯羹問題不大，但想大有作爲，難！

瀘州老窖，想讓窖齡、特曲在次高端價位實現百億陣容的超級大單品，難！

2、高端光瓶應該屬於瀘州老窖的一個競爭機會點。

高端光瓶酒的價格帶，對於許多名酒企業來說，應該是個不錯的機會點，但很多企業都看不上。

我不是特別清楚，瀘州老窖二曲銷量究竟如何。

但據報道說，磨砂二曲、綠波二曲，在二曲系列的銷售佔比超過45%。

目前，在市場上高線光瓶酒，還沒有一家名酒企業真正當成一個戰略性品牌或產品去經營，瀘州老窖二曲可以砍掉低端二曲產品，聚焦高端二曲，做名酒高端專業光瓶酒品牌，應該是個不錯的機會。

因爲，無論老村長、牛欄山、龍江家園等在高端光瓶上沒有認知優勢，他們是低端光瓶的品牌代表。

高端光瓶酒還沒有多少品牌一窩蜂搶食，目前也就汾酒的老玻汾、紅星、小刀等品牌在局部市場具備領先性優勢，這是巨大的機會。

如果，二曲產品對於瀘州老窖來說，只是一個隨便玩玩、匯量點銷額，而非戰略品相，就沒有必要站着茅坑不拉屎呢？無論對品牌還是銷量，都沒有多少貢獻。

3、聚焦100-300價格帶，做這個價格帶王者，應該是個不錯的機會點。

什麼是機會點呢？

機會點，在於強大的對手已經不在意，不主打的點；

機會點，在於我有強大的能力碾殺與我PK的對手；

機會點，在於市場容量大，消費對我認知價值高的點。

魚向反向遊，戰爭在於最大機會的獲得更多的勝利與地盤。

瀘州老窖公司在這個時候，一方面主抓國窖品牌，一方面讓瀘州老窖品牌主導一個價格帶，成爲這個價格帶領導者品牌，成爲全國性領導者品牌。

其實，在這個洗牌期，當各個名酒品牌、區域領頭羊品牌都向次高端搏殺時，而在100-300元左右的價格帶，恰是一個千載難逢的機會。

這樣，瀘州老窖旗下將會兩個百億規模品牌，一個是高端百億品牌，一個是中端百億、甚至千億規模的品牌。

據報道稱，2018年頭曲100—200元的價格定位初見成效，百元價位產品同比增長200%、銷售佔比超過50%，成爲頭曲產品快速發展的新引擎。

這種事實結果也能證明，瀘州老窖在100-300左右價格帶上，有着強大的機遇，一定會比在次高端的發展上，取得更大的成效與成果。

三、中國白酒缺什麼，最缺專業化代表品牌。

中國白酒行業，缺失的是專業化品牌，向茅臺專注於高端（只要飛天賣的好，王子酒與迎賓酒就不可能賣的好；如果王子與迎賓賣的好，飛天的壽命也就差不多了，這就是品牌的蹺蹺板效應，一個品類高了，另一品類必然低，很難長期處於平衡狀態）。

像宣酒那樣專注中檔，像小刀那樣專注於高端光瓶，像老村長那樣專注低端光瓶等，這樣的企業，反而很少。

就是因爲缺失專業化品牌，纔給了這些具備名酒基因優勢、稀缺資源優勢的企業，在競爭中無視競爭規律，腳踏兩隻船或數只船，如，放開貼牌，一個品牌下不同價格帶品類的產品（瀘州老窖的窖齡、特曲、頭曲、二曲，高低價格帶都有）。

他們這樣做錯了嗎？沒有錯，任何一個操盤人不願意去做10年後、20年後的事情，他們只願做對當前事情就是正確的。

謝張時代，在白酒黃金10年，行業快速擴容，放開貼牌，是能夠實現企業或品牌規模化最簡單的方法，無需做什麼大的努力就是在行業中實現較高的地位，甚至在行業裏實現領先地位，但唯一的缺憾就是透支了品牌，一旦競爭環境變遷必然需要動大的手術。謝張錯了嗎？現在來看，他們的做法有失妥當，但那個時代，他們也是把握了市場的需求，只是沒有把握住品牌競爭的本質規律罷了。

什麼樣的因，產生什麼果。

2013-2014年，行業環境變遷，應該產生的結果，瞬間爆發。2104年，業績腰斬、利潤降七成。

如此結果，謝張時代黯然結束。

在同一時代，有一家企業採取的是瀘州老窖截然相反的經營戰略，那就是洋河。

也許洋河領導人的認知是：在白酒擴容時代，聚焦，走專業化路徑，是創造品牌唯一正確的路徑，是實現全國化、規模化最爲可行的辦法。當然，這也與洋河當時所處的品牌階段有關，當時的洋河太弱小了，專業化是唯一的路徑。

洋河的專業化路徑，爲2014後的洋河成長帶積聚了強大的潛能，開闢出黃金大道，種下適合未來的果。

我們看到，洋河2018年營收241.22億元，歸屬於上市公司股東的淨利潤81.05億元，同比增長22.3%。洋河營收比瀘州老窖多110.67億元，幾乎又是一個瀘州老窖。淨利潤方面洋河比老窖多45.19億元。洋河淨利潤是老窖的2.26倍。

成功的公司在起步時往往高度聚焦於一個產品、一個服務或一個市場。成功同時創造了向許多不同方向拓展業務的機會。洋河因洋河藍色經典而成功，成功之後必然面對更多的誘惑，這個時候就看企業領導者的戰略定力與戰略格局與戰略眼光。

現在的洋河，雖然大戰略是正確的，但是已經犯大企業遲早會犯的毛病：沒有一家公司能夠放棄任何一部分業務，企業在失去聚焦的狀態中達到極限。這就是企業發展的需要。一言以蔽之，就是增長。即使公司所處的市場在整體上增長乏力，管理層仍然要求收入和利潤實現大幅增長。

公司爲了實現這些目標將提供更多類型的產品和服務。

一是，進入其他市場，品牌延伸，擴充產品線；

二是，收購其他公司或產品；

三是，是建立合資企業。

洋河已經走在了“熵”的路上了。

還是言歸正傳，2014年後，困頓中，淼鋒組合逆勢起航，大力改革，瀘州老窖產品條碼由8700個壓縮到430多個，並對開發產品進行了嚴格管理。

目前，瀘州老窖已經形成了強化由國窖1573、瀘州老窖（特曲、頭曲和二曲）構成的二大品牌，重點打造由國窖1573、窖齡酒、特曲、頭曲和二曲構成的五大超級單品的“兩大品牌、三品系、五大產品品”產品戰略，以窖齡酒和特曲填補國窖1573提價後留下的市場空白，夯實腰部力量，實現從中檔到次高端價格的全面覆蓋。

淼鋒路線，完全不同於謝張路線，採取聚焦戰略，也給贅肉型發展的瀘州老窖轉型肌肉型發展，確立了瀘州老窖發展的正確的經營方針，取得了顯著的成果。

對於瀘州老窖領導者而言，做到這樣夠了嗎？答案是還不夠，還不夠精準，還不夠聚焦。

我們永遠要記住，品牌不是用來捕殺大型獵物（越多越好）的打獵許可證，而是需要打磨拋光的鑽石。

品牌必須聚焦，瀘州老窖何時能夠像國窖那樣，大家一提到，就知道能夠代表的是什麼檔次的酒，就有了真正的身份。

未來競爭中，真正成功的是那些聚焦程度很高的公司，被淘汰的往往是哪些根本沒有聚焦的公司，既無認知上的聚焦，也無經營上的聚焦，即使現在很大，卻最終也會被一個一個的專業化的公司把其解體。

但願我所說的一切，都是錯的，若有不妥，敬請原諒！

朱志明：專注於領先戰略定位，專注於品牌數一數二的地位打造，助推品牌快速領先。微信號：zhuzhiming0551。