三支柱在BTCC的實施（擬執行三支柱在BTCC的落地）
- 三支柱模型
1.1:三支柱模型的定義
1.2：COE、HRBP、SSC各自的分工及定位
1.2.1：COE的分工及定位
1.2.2：HRBP的分工及定位
1.2.3：SSC的分工及定位
1.3：COE、HRBP、SSC三者之間的相互關係
1.3.1：COE與HRBP之間的關係
1.3.2：COE與SSC之間的關係
1.3.3：HRBP與SSC之間的關係
- BTCC的人力資源部架構（根據三支柱模型調整）
2.1：調整後的人力資源部門組織架構圖
- 詳細闡述COE、HRBP、SSC在BTCC組織中的具體職能
3.1:COE在BTCC戰略層的主要職能
3.2:HRBP在三個事業部行使的具體職能
3.3:SSC在BTCC的職能
- 三支柱模型
1.1:三支柱模型的定義
HR三支柱模型，即COE（專家中心）、HRBP（人力資源業務夥伴）和SSC（共享服務中心）。以三支柱為支撐的人力資源體系源於公司戰略，服務於公司業務，其核心理念是通過組織能力再造，讓HR更好的為組織創造價值。
如圖1-1所示：
1.2：COE、HRBP、SSC各自的分工及定位
1.2.1:COE的分工及定位
COE的主要職責是負責人力資源前瞻性的研究；參與並解讀公司戰略，對接企業戰略；規劃人力資源戰略；制定人力資源制度和政策；作為智囊團，提供人力資源專家支持。主要負責人力資源管理各模塊的規劃發展、制度建設、政策制定、流程梳理和建設。在戰略、制度層面上，提高人力資源管理的價值，提升內部客戶的滿意度。1.2.2:HRBP的分工及定位
HRBP的主要職責是針對公司內部客戶，即員工的需求提供人力資源的專業分析和支持，協助各業務部門負責人以及管理幹部在員工發展、梳理需求、發掘人才、整合資源、培養能力等方面的工作。 針對不同事業羣的員工需求，不能被動的等待內部客戶提出人力資源要求，而是要積極主動的發揮人力資源的專業價值，從專家角度來幫助各個事業羣分析人員需求、招聘計劃、培訓要求、幫助績效考覈、貫徹薪酬福利政策、關注員工關係等各個方面，在各業務部門落實與推廣公司的人力資源管理政策、制度規範，幫助業務部門各級幹部培養和發展人力資源管理能力，並協助業務部門開展人力資源管理工作。
此外，HRBP 需要了解業務，能夠針對業務部門的個性化需求，提供專業的解決方案，將人力資源和其自身的價值真正嵌到各業務部門的價值模塊中。這樣才能真正發揮和實現人力資源管理的重要作用，保障人力資源在業務單元的工作，提升內部客戶的滿意度。衡量 HRBP價值最重要的標準是能否支持組織戰略、業務目標的實現，助力員工成長。對 HRBP 而言，不僅要在 HR 專業領域是專家，更要能夠精通業務，這樣纔能夠與業務對話。HRBP要知道各業務有什麼樣的特徵，這些特徵對人力資源有什麼特殊的要求。不同業務之間的差異。 1.2.3:SSC的分工及定位 SSC是處於COE和HRBP之間的一個承接部門，它為各個事業羣內部客戶提供統一的專業化和標準化服務，從而達到整合資源、降低成本和提高效率的目的。其主要職責是人力資源管理的日常職能性工作；承接並落實 COE 要貫徹的人力資源戰略；在各個事業羣的HRBP 對其人力資源需求進行分析後,SSC要交付培訓、員工關係等人力資源需求。1.3：COE、HRBP、SSC三者之間的相互關係
1.3.1:COE 與 SSC 之間關係
COE在制定了人力資源戰略、制度、政策後，具體的工作需要SSC進行落實和細化，將人力資源管理工作做紮實、做細緻。同時，COE制定的戰略、制度、政策也成為SSC進行系統優化、外包管理的依據和準則。 此外,SSC在執行政策、標準並將其系統化、流程化、精細化的過程中，對發現的問題要積極向COE反饋，及時修正和提升人力資源管理制度與政策，以提高人力資源管理的效率，優化政策、流程，提升人力資源管理效率。 1.3.2:COE 與 HRBP 之間關係 COE在承接了公司戰略，並根據內部客戶制定的人力資源管理戰略後，需要推廣落實到內部客戶， HRBP就發揮著重要作用。各HRBP中心在人力資源管理制度政策傳導、政策落地的過程中，根據本業務部門的特點進行優化細化，使其更加符合本部門情況，促進員工對人力資源管理方針政策的理解和認同，提高政策的可行性。 同時 HRBP 中心在幫助業務部門梳理政策、挖掘需求的過程中，當發現人力資源產品並不符合內部客戶的需要或者業務部門需求有變化時，需要COE積極反饋，促進COE的優化和改進。兩者的配合，使得人力資源管理在盡量規範化的框架內，又能確保制度的彈性，能更好的滿足業務部門的個性化需求。1.3.3:HRBP與SSC之間關係
HRBP作為人力資源管理的一線人員，在對業務部門進行人力資源需求管理、員工溝通、發現問題的過程中，跳脫出繁瑣的日常事務，負責提出業務部門對人力資源管理需求的解決方案，並提交至SSC，自身的主要精力應發揮在與內部客戶的接洽與方案的優化上。 SSC在收到HRBP 中心所提出的人力資源管理需求後，通過自身的資源信息平臺和專業化操作，將人力資源管理需求的產品交付給各個業務部門，滿足其人力資源需求。綜述，通過上述分析，人力資源管理系統在運作過程中，合理的組織結構設計保障了三個板塊權責明確、分工合理、相互作用、相互優化、協調發展，共同形成了完整高效的人力資源管理組織結構作用機制。- BTCC的人力資源部架構（根據三支柱模型調整）
根據三支柱的定位及三者之間的關係，BTCC重新調整了自己的組織架構，詳見下圖：
2.1:BTCC人力資源部的三支柱模型1-2
3、詳細闡述COE、HRBP、SSC在BTCC組織中的具體職能
3.1:COE在BTCC戰略層的主要職能
3.2:HRBP在三個事業部行使的具體職能
以下是個人根據個人的工作經驗及相關的書籍內容整理出的HRBP具體應該具備的條件及需要完成的內容（各模塊後面有詳細的解釋）：
表1-2：HRBP的具體項目內容
HR專業知識技能：
1、人才盤點的方式方法： 根據勝任力模型及員工股績效進行人才盤點，確認需要進行培訓、晉陞及淘汰的人選。
2、招聘管理：面試能力（一票否決權），確定擬錄用人員的職位和職級確定 offer發放等，入職的跟進及員工關懷；
3、培訓（直接經理）：1、使直線經理具有流程管理和相應HR知識技能，從而讓其協助HR對員工進行管理。
4、績效管理：HRBP協助直線經理對員工進行績效的制定、執行、收集、反饋等能力
5、組織診斷：以一個敏捷開發為例
1、看下產品原型圖，瞭解業務的需求，有時需要跟產品去溝通（先要有一個願景，為什麼要做這個功能？滿足用戶什麼需求？能夠帶來多少效益的增長？為了實現目標需要分幾次迭代？）
2、每天與產品和開發一起開敏捷會議（會議內容：開會的時候每個人說一下昨天的工作內容，看哪些人任務正常實施，哪些人任務進度落後，落後的情況下該如何挽救，是砍任務，還是增加人力資源，加班加點趕進度。如果團隊成員需要支持，也可以在會議上提出來。同時說下今天需要完成哪些工作，瞭解業務的進度和業務痛點，記錄相關的業務痛點針對業務痛點會議後找時間跟他們相關的溝通。）
3、每個項目結束後會找PO和PM詳細瞭解下負責開發團隊的工作情況及業務情況（客觀記錄員工的優缺點、這次項目的中的值得肯定的地方 業務痛點 具體如下：）
團隊氛圍：反思團隊氛圍，團隊成員彼此之間能否坦誠相待，能否互相說真心話，好的團隊氛圍，才能保證團隊的戰鬥力。（ps：團隊最好不要邀請領導，否則大家會拘謹，）
收集數據：功能實際完成了多少，產生缺陷是什麼，系統有幾次崩潰，出現了幾個風險點，
有沒有值得表揚的小夥伴，具體的案例
挖掘洞察力：比如團隊成員在討論過程中是否產生衝突，如果產生衝突就需要制定流程和機制來解決這類問題。
決定改進行動：針對需要改進的點，制定相關的流程，以免下次再犯同樣的錯誤。
4、針對員工的問題：HRBP需要了解4類員工（1、工作能力好，對待員工態度好。 2、工作能力好，對待員工股的態度不太ok 3、工作能力達不到公司的要求，但是態度很好 4、工作能力和態度都不好的員工），從而為後期員工的獎懲、晉陞，年終獎、培訓、淘汰做客觀的記錄。
6、方案交付：比如：校園招聘方案制定執行、人才盤點方案等
B業務知識
1、每天的項目會議（開發內容 進度 遇到的問題 解決措施）
2、自學（書籍、視頻、沙龍、培訓等）
3、產品經理和內容開發同事：自身需要把產品流程圖和PRD文檔熟知，有問題找產品經理溝通及相關的開發溝通；
△P 「員工支持」
1、企業文化及價值觀的宣傳：通過先進員工的事蹟以講故事的形式對其在組織內部宣傳，獎勵，通過懲罰違紀員工讓其他員工有敬畏感
2、構建FUN文化：1、公司的週年慶; 2、每年 5 月 22 日幣圈的 PIZZA 節；
3、興趣派:設置足球俱樂部、籃球俱樂部、羽毛器俱樂部等。 4、萬聖節的活動;5、對在公司工作滿 1 年 2 年 3 年 5 年的員工頒發證書。公司為工 作滿 5 年的員工??供日本或者韓國遊活動。 6、每年組織一次游泳比賽;
3、員工成長：通過績效（甄選出其特長和弱點 ）通過授權、賦予挑戰性的工作、針對其特點安排相關的培訓等方式讓其成長；；
4、員工晉陞：定期為表現優異的員工晉陞，為其他同事樹立榜樣的作用；
5、薪酬福利（年終獎+期權）：為優秀的員工獎勵期權，增加年終獎，為表現優異的員工發放額外的薪水；
6、員工關懷：定期舉行團建；不定期的找相關的同事溝通，讓其感受到被關懷；
3.3:SSC在BTCC的職能
SSC主要解決公司內部的標準化工作流程：一：政策的有效規定；二：操作的統一流程。詳細見圖表1-4：
推薦閱讀：
