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什麼是HR三支柱模型 HR三支柱模型是代維·尤里奇在1997年提出的，即COE（專家中心）、HRBP（人力資源業務夥伴）和SSC（共享服務中心）。以三支柱為支撐的人力資源體系源於公司戰略，服務於公司業務，其核心理念是通過組織能力再造，讓HR更好地為組織創造價值。

? HR三支柱模型的三大部分

? 人力資源共享服務中心（HRSSC）：將企業各業務單元中所有與人力資源管理有關的基礎性行政工作統一處理。 比如員工招聘、薪酬福利覈算與發放、社會保險管理、人事檔案、人事信息服務管理、勞動合同管理、新員工培訓、員工投訴與建議處理、諮詢服務等集中起來，建立一個服務中心來統一進行處理。 HR SSC是HR效率提升的驅動器，其使命是為HR服務目標羣體提供高效、高質量和成本最佳的HR共享服務。為此，HR SSC通常的需要一個分層的服務模式來最大化工作效率。 ? 人力資源業務合作夥伴（HRBP）：是人力資源內部與各業務經理溝通的橋樑。HRBP既要熟悉HR各個職能領域，又瞭解業務需求，既能幫助業務單元更好的維護員工關係，處理各業務單元中日常出現的較簡單的HR問題，協助業務經理更好的使用各種人力資源管理制度和工具管理員工。 同時，HRBP也能利用其自身的HR專業素養來發現業務單元日常HRM中存在的種種問題，從而提出並整理髮現的問題交付給人力資源專家，採用專業和有效地方法更好的解決問題或設計更加合理的工作流程完善所在業務單元的運營流程。

HR BP往往貼近業務進行配置，通過「指導員配到連隊」，確保管理人員得到有效支持。業界往往根據BP/全職員工服務率配置BP；不同的組織HR對業務的支持程度和業務的複雜度不同，BP服務率存在差異。 ? 人力資源專家（COE）：主要職責是為業務單元提供人力資源方面的專業諮詢。 包括人力資源規劃、人事測評、培訓需求調查及培訓方案設計、績效管理制度設計、薪酬設計和調查等專業性較強的工作，同時幫助 HRBP 解決在業務單元遇到的人力資源管理方面的專業性較強的難題，並從專業角度協助企業制定和完善 HR 方面的各項管理規定，指導 HRSSC 開展服務活動。 對於全球性/集團型的大型公司來說，由於地域/業務線的複雜性， HR COE需要為不同的地域/業務線配置專屬資源，以確保設計貼近業務需求。其中，總部COE負責設計全球/全集團統一的戰略、政策、流程和方案的指導原則，而地域/業務線COE則負責結合地域/業務線的特點進行定製化，這樣的COE設置可以實現在全公司一致的框架下，允許業務所需的靈活性。 02六大模塊vs三支柱，只是一體兩面而已

人力資源六大模塊和人力資源三支柱其實是一回事，我們把工作內容分為橫向縱向兩個維度： 橫向維度就是傳統的所謂六大模塊，基礎人事、招聘、培訓、薪酬、績效、人力規劃等等，橫向排列； 縱向維度就是在每一個模塊中做的事情的層面區別，比如做績效，最上面是要制定績效的策略、體系、制度，中間是要推行績效體系，發現績效管理循環中的問題，建議改善；底層是要做日常的績效考覈表單收集、統計、數據整理等，招聘、薪酬、培訓等模塊也是同理，縱向排列之。 所以HR三支柱，其實就是把原來以橫向維度職能為主的六大模塊換成了以縱向維度職能為主的高中基上中下，也就是HR三支柱的COE（高，政策中心，做總體的人力資源戰略、政策、流程、體系、方案等，像專家、顧問）、HRBP（中，政策執行，發現運行問題，提出建議，業務夥伴，更貼近業務瞭解業務需求，是更基於業務導向的人力資源解決方案提供和執行者）、SSC（基，支持服務，做日常操作事務類工作，是標準化的服務提供者）。 那麼為什麼還會出現HR三支柱的理論系統，並且越來越多的企業認同並推行呢？ ? 三個關鍵差異

? 從專業導向到業務導向：傳統HR不是不重視業務，而是往往習慣從HR自身職能出發，HR有什麼能力，就給業務部門輸送什麼，而HRBP模式側重需求導向，業務部門需要什麼，我們窮盡能力去滿足和支撐，這也叫從供給導向到需求導向。 ? 從事務型HR到策略型HR：HRBP模式，提倡人力資源管理和服務職能有效分離，讓可流程化實施的事務性服務職能交給SSC或外包，讓複雜程度高的技術性職能交給COE，而HRBP只需聚焦業務部門動態的需求變化，匹配相應的解決方案。 ? 從Function HR到Business HR：Function HR也即職能型HR，在企業幾乎都沒有話語權的，總被業務部門牽著鼻子走，Business HR即合作型HR，強調平等協商，推崇「服務交付」理念，在商言商。業務部門可能不一定認這個，但HR自己應該擺正這個理念。 企業想要推進實施HR三支柱，也要做好相應的準備具備相應的條件，不然如果只是將現有人力資源團隊橫豎職能變動換一下，那還是換湯不換藥。 03HR三支柱無法推行，可能是因為你的企業根本不適合！

並非所有的企業都適用於三支柱模式，但這個設定不影響其他類型企業按需轉型，按需去發展適應本企業的單個HRBP，而完整的架設三支柱模式的公司，適用條件主要有： ? 企業具有一定的規模：企業有龐大的下屬子公司或者機構，員工數量眾多；各子公司或分支機構中均設立人力資源部，且各人力資源部均重複性的設立了很多職能相似的部門； ? 人力資源活動的相似性：各子公司或下設機構的人力資源活動有較高的相似性，可以將某些人力資源工作從下面收歸到集團層面來進行統一處理； ? 公司高層領導的重視度：高層領導重視人力資源管理，有從人力資源管理方面提升企業競爭力的願望。 ? 員工專業能力的問題，不管是COE，還是BP，還是SSC，職責和工作機制是最容易定的，但是每一個支柱的專業能力能否支撐起支柱發揮預想的價值這個很關鍵。人員的業務導向的工作思維、對業務理解的高度、人力資源專業的系統性、具體的工作專業度都缺一不可。

HR三支柱模型本質上是基於對企業人力資源組織和管控模式上的創新。傳統意義上的 HR 的組織架構是按專業職能劃分的，比如常說的六大模塊，招聘、培訓、薪資福利、績效、員工關係作為不同的職能板塊。 三支柱是轉變了人力資源管理思維，從專業導向轉變為業務導向，從「我會什麼給什麼」的思路，轉變為「企業需要什麼我給予什麼」的服務思想。 對於HR個人成長而言，三支柱體系也能幫助HR從繁雜基礎事務中解脫出來，是「事務型HR」轉變為「策略型HR」的成長之路。

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