沉靜管理：管理者不是組織
管理者不是組織，正如塗料層無法支撐起一幢建築。
管理學家享利·明茨伯格(Henry Mintzberg)的研究主要涉及一般管理和組織學，著重研究管理工作的本質、組織的形式和戰略形成過程。他著有10本著作，包括《管理工作的實質》(1973)、《戰略遠徵》(1998)和最近出版的《我為什麼討厭坐飛機》。
有一家著名的商業雜誌僱用一位記者為某大企業的CEO做一篇報道，該CEO在任幾年，被認為管理得有聲有色。記者提交了一篇捕捉到主人公管理風格精髓的文章，卻被雜誌社「槍斃」了，理由是文章不夠刺激，不夠煽情，儘管這個企業又創出本行業利潤新高。
不久前，另一家大公司大張旗鼓地搞變革，公司內革新隨處可見，到處是諮詢顧問，大批員工被裁掉。那位CEO出現在所有的商業報刊中。突然他被辭退，原因是董事會認為公司此次轉型失敗。
回到過去5年、10年、20年或者更早，看看那時的商業雜誌——都是關於蘋果公司的約翰·斯庫勒、運通公司的詹姆斯·羅賓遜、美國國防部的羅伯特·麥克拉瑪拉等人的報道。他們是美國的管理英雄——但卻只風靡一時。也許真正好的管理是平淡無奇的。那麼除了這些所謂的「大師」，媒體也許是問題的關鍵所在，是它們將企業的成功個人化了，將領導者神化了（在它們貶損這些領導者之前）。企業畢竟大而複雜，瞭解它到底發生了什麼需要付出很大努力。假設這一切都是由大人物完成的則容易很多，也能編出更動聽的故事。
如果想驗證上述看法，不妨想一想瑞士。瑞士這個國家管理得很好，沒有大的政策變動。下一次遇到瑞士人時，你問問他們國家的首腦叫什麼，如果他不知道，你也不必喫驚：這個國家的管理者共有7人，每年輪流坐莊管理國家。
喧嘩管理
《公司再造》這本書在封面上大聲疾呼：「忘掉你所知道的經營知識吧——它們大部分是錯的！」確實如此。該書的作者們聲稱：「業務再造意味著捨棄200年來人們學會的大部分工業管理智慧。」他們似乎忘了，近100年前，亨利·福特和弗雷德裏克·泰勒（姑且只提這兩個人）就進行過「再造」業務。目前再造的新牌子是「它對於下一次工商業革命的意義就像勞動分工對於第一次工業革命的意義一樣」。我們對此類管理刺激是否已經如此麻木，以致能將這種誇誇其談視為正常？
管理領域不缺乏這種聒噪，這裡我們舉幾個最為人津津樂道的例子：
全球化 總部位於瑞士日內瓦的國際紅十字會的管理者來自55個國家以上，總祕書長是加拿大人，三位副祕書長分別來自英國、瑞士及蘇丹（曾有一位來自瑞士，不過他最近退休了）。據我所知，最全球化的公司也許算是荷蘭皇家殼牌公司了，該公司絕大多數高層經理來自兩個國家——幾乎是我能想到的其他公司的兩倍。但該公司和國際紅十字會組織相比仍有很大差距。業務遍及全球不等於擁有了全球化的思維模式。
那麼，「全球化」是新事物嗎？當然這是個新詞，過去人們用的是別的叫法。在上個世紀初，勝家縫紉機公司（Singer Sewing Machine Company）的業務遍及全球，甚至包括非洲最遙遠的一些區域，而今天所謂的全球公司幾乎沒有哪家能達到這個程度。
股東價值 股東價值是一個新事物呢，還是又一個廉價出售未來的老方法？是否因為首席執行官沒有其他辦法從富裕的公司中榨取錢財，只好採用這種簡便手法？這種唯利是圖的管理模式——貪婪是好的，只關注數字，人成了「人力資源」並藉此少付工資，以便管理者能拿得更多——是如此危害社會，必須被擯棄，否則它將毀了我們。
授權 真正有授權的組織不會談論這個問題，而那些大談特談的往往缺乏授權：它們過去花了很多時間去剝奪每個人的權利，所以才會猛然發現，授權是個天外福音。
事實上，真正的授權最自然不過：人們知道必須做什麼並且去做，就像蜂巢裏的工蜂。真正健康的組織可能會向其領導授權，而領導要傾聽正在發生的以及看上去不錯的事情。
變革管理 這是管理的終極噪音。為了今天這個「正確的管理」，企業被迫變來變去，與其蠢態相比，政治上的「正確無誤」都為之失色。
1991年10月28日的《商業週刊》提到密歇根大學為期四周的通用管理項目，該校教工諮詢過「AT&T、柯達以及飛利浦等公司」，那個時候這些公司都是媒體青睞的對象。我們被告知，那種經驗會提供很多素材，但看看以後發生了什麼吧：
《商業週刊》1998年2月2日的封面標題：《AT&T：新老闆，新戰略，能否奏效？》
《財富》雜誌在1998年5月11日刊登的一篇文章標題：《柯達為何仍不能止住褪色？》
《財富》雜誌在1997年3月31日還有一篇報道：《他（新CEO）能拯救飛利浦嗎？》
汽車公司有時不得不召回汽車，大學有否召回過自己的學生？
領導力 請關注這兩則標題的行文：《他能拯救飛利浦嗎？》、AT&T的《新老闆》（據說他在上任的頭100天內改變了一個懶散的管理者）以及第三篇文章的副標題：《CEO喬治·費舍的新動作能否奏效？》白馬騎士會乘馬而來解決所有問題，當然，當這些騎士對他們進入的領域一無所知時除外（這就是他們啟用顧問的原因）。
1998年3月2日的《財富》雜誌向我們展示了「全美最受推崇的公司」，但配文卻幾乎提都沒提這些公司，而是大談特談它們的領導。畢竟，如果一個公司成功了，那老闆一定也很成功。
更甚者是另一篇吹棒美國最受崇拜的CEO的文章，其中提到了默克公司的雷蒙德·吉爾馬丁（Raymond Gilmartin）：「當默克公司的董事們四年前找到56歲的吉爾馬丁擔任CEO時，他們交給他一個重要使命：開發新一代有轟動效應的藥品，以替代那些馬上要過專利保護期的重要產品。吉爾馬丁做到了。」
看到這篇文章，你可能會認為吉爾馬丁在忙著管理這家公司，其實，他只在實驗室裏負責藥品研發。這件事他從頭做起，一干就是4年。
這位《財富》雜誌的作者驚訝地告訴我們：「不管你信不信，有些學術文獻認為領導不是十分要緊。」我想下面這個學術觀點同樣令人喫驚：不管你信不信，某些商業雜誌過於迷信領導，以至忽視了其他一切。這家雜誌在1997年4月14日宣稱：「在這4年內，郭士納使IBM的股票價值增加了400多億美元。」好像公司的每一分錢都是郭士納賺的，與成百上千IBM其他員工無關，與這些人的技術和關係網路無關，與運氣無關，與經濟增長無關，而只與郭士納有關。
再看看學術文章的下列評論：一切靠遠景來驅動的思想使人深信「這樣的神話，即組織不得不依賴一兩位超人來作決策，其餘人只需熱情地追隨。」組織理論家拉爾夫·斯特西指出，這種方法鼓勵「依附及服從的文化，對質疑的風氣和鼓勵創新的複雜的學習構成障礙。」讀起來是否令人不快？是的。仔細琢磨一下吧。
我主持著一個實踐管理碩士的項目，參加這個項目的是一些管理者，由其公司負責贊助。這個項目在世界各地舉辦講座，我們的日本同事負責的部分是「人員管理及合作心態」。我總是問他們：「難道我們不該教授一些領導力方面的知識嗎？」但他們一直不同意。有一天，我們在討論管理風格的不同時，他們回答說：「我們應該教教這個問題！」實在令我喫驚，原來，對日本人來說，領導是指管理方式，而在美國，領導就是管理本身。假如我們真想變得全球化一點，我們是否應該首先放寬思路，突破自己狹窄的管理理念呢？
數年前，彼德·德魯克曾寫到，行政人員的工作是受限制的，管理者的工作是取消這些限制。後來，亞伯拉罕·扎萊茲尼克（Abraham Zaleznik）指出，管理者不過是進行管理，真正的領袖領導別人。今天，我們似乎不僅需要領袖來領導，而且需要英雄的拯救。很快，英雄們將只負責拯救，那時人類就需要上帝來拯救了。我們在這些英雄身上不停地下注，遲早會越陷越深。
儘管股票市場動蕩不安，美國商業的運行狀況目前還算可以。但是如果不擺脫破壞性的刺激——愚笨的管理小團體、惟利是圖的股東價值以及管理者的薪酬，不擺脫所有的管理聒噪和刺激，美國經濟會遇到大麻煩。大量的此類行為會使人喪失意志，造成社會徹底破產。世界其他地方基於常識和合作熱情的管理最終將擊敗它。請記住，目前出問題的只是日本的經濟與銀行系統，而非日本人管理公司的模式。
現狀是問題所在
讓我們回頭再來看那本關於再造的書，它在上述同一頁中指出：「再造的關鍵是我們在今天的市場需求和技術能力下，如何組織今天的工作。員工和公司昨天的處事方法與再造無關。」
今天，今天，總是今天。AT&T的轉型需要100個這樣的「今天」。今天的書依存於昨天的前輩，卻又無視他們的存在。這種過度迷戀分析思維的喊聲，在今天的風中消散。但是如果你想有預見未來的想像力，最好要有鑒別歷史的智慧。眼前那些「熱門」和「時髦」的東西可能會令人眼花繚亂，但卻使人看不到現實。如果向我展示一位忽略過去、喜歡新的外來人員而不是有經驗的內部人員、喜歡快速解決問題而不是平穩流程的首席執行官的話，那麼他肯定是一位正在破壞組織的首席執行官。
如果公司轉型之後又故態重萌，那麼問題也許出在轉型本身。那些管理「白衣騎士們」有沒有可能就是組織的黑洞？如果他或她的離去會導致一切都崩潰，那這個偉大的領導好在哪裡？好的公司也許根本無需轉型，因為它們不會被時下不得不為自己留名的領導們不斷推向危機，也許這些公司只是被沉靜地管理著。
沉靜管理
保健領域最大的進步是什麼呢？有人認為，那不是盤尼西林或胰島素的神奇發現，而只是清潔水的供應。那麼，也許該清理一下我們的組織以及我們的思想了。基於此，我提出了以下一些有關沉靜管理的辭彙：
激勵
沉靜的管理者不向下級授權——「授權」是理所當然的。他們激勵員工，創造開放的、能釋放員工能量的氛圍，就如蜂后無需做決策，只需散發化學物質來維繫蜜蜂的整個社會體系。在人類的「蜂巢」中，這種物質叫作「文化」。
沉靜管理加強人們之間的文化紐帶，員工不是作為可拆分的「人力資源」，而是緊密關聯的社會體系中值得敬重的成員。當員工得到信任時，他們不一定非得到授權不可。
蜂后不會懷疑工蜂工作的效率，她只負責讓自己的工作很有效，這樣工蜂們才能做好自己的工作。而且，蜂后除了基本需求外，也沒有獎金可領。
下次你再聽到某個首席執行官大談團隊工作，談論「我們」如何齊心協力把事情做好時，不妨問問他，這個「我們」都包括誰，都能領到多少獎金。當你聽到首席執行官大談特談長期計劃時，問問他是如何計算獎金的。如果合作與長遠目光很重要，為什麼這些人正在將股票期權兌成現金？當股價下跌時，我們能把那些錢拿回來嗎？是不是應該這樣認識此類執行官的收入：它不僅代表了我們的制度的腐敗，而且還代表了我們這個民主社會體系的腐敗？
關懷
沉靜的管理者關心他們的組織，他們不像外科大夫那樣力求切掉問題，而是將更多時間用於防止問題的發生，因為他們很清楚何時該介入，應該如何介入。在某種意義上，這有點像同種療法的藥物：用小劑量的藥方來刺激系統自我治癒。它更像護理中最好的部分：溫柔關愛，讓疾病自愈。
滲入
一家大型航空公司的一個僱員告訴我：「如果你想了解這些年我們所遇到的問題，只要看看我們總部的部門構成就行了。每當我們有問題時，我們就成立一個新部門來解決問題。」這是入侵式的管理，它派出人力或物力來完成任務，卻忽略了其他的人和物。這種做法只適用於昨天。那麼，新任首席執行官怎樣瞭解公司的過去呢？股票分析師和雜誌記者也沒時間讓新執行官找出問題的答案。
沉靜管理是滲入式的管理，緩慢、堅定，是涓涓細流，而不是戲劇性的、浮誇的片斷，它讓每個人都有責任確保嚴肅的變革得以控制。
這並非意味著可以隨時更改一切——那是無政府主義的另一種說法。它意味著在維持多數穩定的基礎上不斷改變某些事情。如果願意，你可以稱它為自然的持續改進。當然，竅門在於瞭解什麼時候改變什麼。要實現這一點，必須有這樣一位不可替代的領導：深入理解組織的本質，與員工一同工作，受員工尊敬及信賴。只有這樣，當成員（包括領導）離開時，組織仍可以繼續發展。
主動
摩西為我們描繪出這樣的戰略過程：走下山去，將來自天堂的話傳給山下虔誠等候的人。這是來自天國的拯救。當然，由於山下人太多，無法保證人人都能讀到筆記，領導只能沖著這些「執行者」喊出這些「規劃」。
然而低谷中的生活富裕而複雜，這決定了戰略的特點——不是商務套房那樣簡潔，而是日常生活般雜亂。只要這種叫喊式管理是脫節的，它就可能凌駕於所有它喜歡的戰略：它們不會起作用，而只是製造了喧鬧的「依附文化」。
沉靜管理不是在商務艙裏喝香檳，而是捲起袖子找問題。它不是向組織空降聖旨，而是來自基層，絕不離開基層。它在基層發揮作用，那正是戰略形成的知識之所在。這種管理與公司日常工作融為一體，使所有深深紮根於基層的人都可以去發展那種令人振奮的主動性。這樣，那些與員工接觸的管理者可以支持這種主動性，並激勵戰略演化的進程。
換句話說，管理者不是組織，正如塗料層無法支撐起一幢建築。郭士納不是IBM，巴納維克不是ABB。一個健康的組織無需依附於一個又一個的英雄，領導力的自然演進是一個集體的社會體系。如果你想評判一位領導，看看10年後這個組織的情況吧。
超越沉靜
沉靜管理植根於經驗，與智慧、信任、投入和判斷力等辭彙聯繫在一起。領導能夠工作，是因為它的合法性，這意味著它是組織內的一份子，得到組織內每個成員的尊敬。明天被欣賞是因為昨天被推崇，今天也因此成為一種愉悅。
事實上，最好的管理也許是沉靜的，這樣人們會說：「那是我們自己做的。」因為我們確實做了。
加拿大皇家銀行的「沉靜管理者」
如何進行沉靜管理？亨利·明茨伯格花了一天時間追隨加拿大皇家銀行CEO約翰·克萊格霍恩。該銀行是加拿大最大最成功的銀行，擁有5,3萬名員工，1998年的利潤為18億加元。經過觀察，明茨伯格得出結論：有效的領導是低調、身體力行和互動的。
約翰·克萊格霍恩的管理風格對處在他這個位置的管理者來說是不同尋常的：他參與銀行的細節工作。據說，他曾從機場打來電話，告訴員工那兒有一部自動取款機壞了。他賣掉了公司的飛機——他說這讓他感到不自在——和豪華轎車。
公司希望包括克萊格霍恩在內的所有高層管理人員把1/4的時間用在與客戶和一線員工接觸上。（作為衡量績效的一個指標，克萊格霍恩每天都仔細計算他的時間用在了哪裡。）該銀行的持股計劃幫助89%的員工成為公司股東，高層管理者必須擁有相當於其基本薪金1－2倍的股票，而對克萊格霍恩自己，這個數字是3倍。
白天，克萊格霍恩造訪了兩家支行的一線員工，會見了機構投資者和區域經理們。所有會議都體現了他直截了當的風格和樂觀的天性。這是行動的一天，特別是他還參與了十分具體的工作。
克萊格霍恩會見員工的目的是收集信息，同時也向員工們傳達組織的信號，他的方式是鼓勵老員工、對員工的發言表示祝賀、將自己的能量注入組織或者不斷描述他認為很重要的價值觀。這一天他很少動用CEO的特權來控制什麼，相反，他的角色是對員工個人進行鼓勵和輔導，對部門進行團隊建設，對大規模的組織進行文化建設。
他的戰略推行過程是精雕細琢的：建立靈活的結構和開放的文化，關注主動性的戰略執行，並將它們與企業的整體願景整合在一起。
當然，建立在豐富踏實的信息基礎上的這種努力不會成就戰略家：那取決於一個人創造力集成的能力。但我相信，這類管理風格是形成戰略洞察力的前提。它是一種縱橫於具體與抽象之間的能力——不僅是理解某個特別的事件，而且還能創造性地概括這些事件——那才能成就戰略家。
這就是管理作為工藝品的實踐——低調、富有參與性、溫暖、專註，也許是加拿大人的完美典範。它也許不能成為報刊的標題，但卻行之有效。
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