這是一次難得的機會，可以同時與攜程聯合創始人、董事局主席樑建章和CEO孫潔聊這家在線旅遊巨頭的未來。

攜程久居龍頭之位，後來者虎視眈眈，飛豬美團們大有取而代之的野心。更有許多來自業內外的聲音質疑攜程模式陳舊，增長點匱乏——“廉頗老矣，尚能飯否？”

但在樑建章看來，這些都是僞命題。

孫潔（左）、樑建章

作爲一名曾經執鞭的經濟學家，樑建章回答問題一貫是語調平穩冷靜，看似沒有攻擊性，但細細一聽，他話中流露出來的是攜程“捨我其誰也”的強烈自信。

樑建章認爲，不斷輸出國內的服務與營銷模式，是攜程未來繼續跑贏所有對手的“殺手鐗”。同時，入境遊將爲攜程帶來新的增長動力。

他樂觀預測了中國入境遊的市場前景，“現在（中國每年）入境遊人次大約是3000萬，我們希望整體市場五年能夠增長一倍，甚至兩倍，我覺得是完全有可能的。”

馬可波羅曾經激發了歐洲大陸對東方的熱烈嚮往，而攜程希望看到現代版“馬可波羅們”的可能性，甚至在某種程度上撬動貿易槓桿，“現在中國的出境遊要遠遠大於入境遊，每年造成上萬億人民幣的貿易逆差。從經濟角度出發，也應該把入境遊做起來。”

在這片可能的藍海里，基於攜程在海外有成熟的自有渠道，樑建章非常確認攜程沒有對手，“既瞭解中國市場，又瞭解海外遊客，其他公司沒有（這些條件）。”

孫潔與樑建章形成了強烈互補。後者用經濟學理論來解釋問題，而前者善於用細節來說服聽衆。

她談到針對客戶投訴的內部罰款可以上億，讓人印象深刻，“例如到店無房，這是A類錯誤，如果你賠客戶不賠到位，我們就扣你分，這個你一定要幫客戶解決，哪怕是總統套房開出來你也要解決。”

又比如被問到攜程內部人才流動是否有停滯的問題，她舉例說今年福布斯30位30歲以下精英榜單裏，有四位出自攜程業務線。

孫潔與樑建章相識於20年前的硅谷，她說兩人價值觀高度一致。她與樑建章每天都是最早到公司的人，清晨六點半車已經入庫，笑稱這是“007”（每週七天24小時）的工作模式。

我們的談話是在午餐桌上，樑建章和孫潔結束了各自上午的工作前後腳趕來。樑建章先到，在等待孫潔的時間裏，他“見縫插針”與我們談了對於人口問題的最新看法。

見面後，亦沒有多餘的上下級之間寒暄，或者舉杯致辭之類的客套，落座直奔主題，侃侃而談。這種“不講究”的氛圍折射了二人的合作模式。

在這對“硅谷搭檔”的視野裏，攜程未來要走的路程可能比大多數人想的更遠更長。

攜程出海定錨：“中翻英”

新浪財經：攜程的全年總交易額已經跑贏了境內外的競爭對手。但是，攜程的利潤和市值經常被拿來與境外競爭對手比較，而且並不佔優勢。你們認爲這種比較有意義嗎？你們會有自己的衡量標準嗎？

樑建章：我們看得比較長遠。公司的高管們，尤其是跟隨公司一路走來的人，都會認同短期的波動並沒有那麼重要。雖然我們公司股價波動大，但是它的業績增長其實是相當穩定的。最近一兩年我們在品質提升上的投入很多，攜程走國際化道路，我們不僅要對標中國最好的服務公司，也要對標國際上最好的公司。

只要我們這個勢頭不變，爲客戶不斷的創造價值，我們的市場份額就會穩定的增長，我們的這個市值就不成問題，不需要太多的關心短期股價或者是短期做一些策略性的操作。

新浪財經：所以對於估值不會有具體的維護計劃？

孫潔：不會。我記得James（樑建章，下同）讓我來做CFO的時候，我就問他一個問題，我說你對CFO提升公司估值有什麼期望？他講了一句話就很打動我，他說你不需要提升估值，我們只要把經營做好了，其他事情就隨之而解。我覺得這個就是做公司應有的態度，你的根很堅挺的話，其他東西自然而然會枝繁葉茂。

新浪財經：James不定目標，會不會讓你壓力更大？

孫潔：壓力都是自己給的。

樑建章：其實我們無論是產品線、價格還是技術都已經超過了它們（境外競爭對手），我們跟它們的差距主要是國際化不夠，我們可能只是把50%的服務和營銷能力變成了英文，變成其他語言可能更弱。但這個不是那麼難，我們絕對是有信心能夠超過它們。

整個旅遊市場的趨勢確實是就越來越多的客戶會選擇國際性公司，同時全球的客戶會選擇全球旅遊。我們有全球的供應鏈，包括旅遊產品跟酒店產品的覆蓋，就會更有優勢。

所以總體來說，我們一方面與本地公司相比更有優勢，一方面我們在全球化方面，只要能夠把中國市場的能力變成其他的語言，把服務複製給非中文客戶，那就沒有問題。它們（境外競爭對手）就是在其它地方學我們，但速度比較慢，我們是跟他們在賽跑，我覺得能夠跑贏他們。

新浪財經：未來在印度或東南亞市場是否會孵化出新的競爭對手？它們也具備人口紅利和勞動力優勢。

樑建章：你需要一個非常大的本土市場去培育你的這種（服務營銷）能力，然後到了一定程度以後才能複製（到其他市場）。印度長遠來說是非常好的，可能三、五十年以後，但它現在的旅遊的市場規模可能只有中國的1/10，還不能支撐它到全球去（複製）。印度跟中國比就是少了一個數量級，它不能獲得很好的價格，或者是產品的覆蓋。當然印度在它本土市場還是有機會的，攜程也投資了印度市場。

東南亞其實是很多單個的市場，市場之間語言不同，文化也不同。如果你在一個地方成功的話，你並不能達到很強的規模效應去複製到其他地方：如果是一個印尼公司做越南市場，跟我們一箇中國公司去做越南市場，其實是差不多的。

從消費能力來講，東南亞最大的市場可能是泰國或者印度尼西亞，但它們跟中國有很大差距，比印度整體規模還小。

反而我覺得我們在東南亞跟印度都有比較好的機會，因爲我們把在中國已經是非常強的一套技術產品體系複製過去。我們現在在泰國的增長非常快，越南剛剛起步。

全世界其實只有三個地方有比較大的一個本土的旅遊市場規模，中國、美國和歐洲。歐洲還是比較割裂的市場，但是旅遊確實是全球性的，所以我們做Skyscanner天巡（攜程收購的英國旅遊搜索平臺），它面向整個全球市場。

攜程老了嗎？

新浪財經：攜程如何看待當前市場上流量和資本優勢均較爲突出的幾家新興勁敵，例如飛豬和美團？攜程如何加深護城河？可否着重談下流量轉換和吸引年輕用戶的問題。

樑建章：我覺得流量時代可能過去了。以前那個共享單車都是作爲一個流量來做，但其實（模式）不成立，還是要本身的業務有價值。還是一個度（頻率）的問題，你如果一年出去旅遊一次，那你下載一個攜程app效率可能不是那麼高；但是如果你每年出去幾次，那你確實需要下載幾個app來比較價格。

隨着消費升級，旅遊會逐步從低頻（行爲）變得高頻，它本身會變成一個流量。尤其是對於中高端收入人羣而言，旅遊就是高頻。我們最近也在做一些嘗試，例如攜程旅拍通過內容分享自產流量，包括我們做最佳目的地、最佳溫泉等這類榜單，這些榜單本身就具有傳播性。所以還是要看你怎麼產生流量，通過內容，通過更好的服務和價格，是可以產生流量的。只要你的消費頻次沒有那麼低，那你還是會認品牌的。

新浪財經：我個人感覺，在年輕一代的消費羣體中，攜程品牌的年輕度不及飛豬和美團。對此，攜程有沒有危機感？是否會擔心這個問題？

孫潔：其實我們國內有三個品牌，其中攜程商務相對高端的，去哪兒是年輕化的。所以我覺得只要我們貼着用戶走，然後放開手腳，鼓勵小業務線創新，還是可以做出很多東西來。

新浪財經：跨部門合作創新會有阻力嗎？如何激勵？

孫潔：我們的理論就是，如果要我們倆（孫和樑）協調的跨部門合作，就是說明經濟利益還不夠。我們是鼓勵自由競爭，用經濟學進行管理的。

樑建章：在我們的考覈指標裏面，客戶的維度一直都很重要，而且現在是越來越重要。如果他確實產生客戶投訴，或者確實沒有把客戶體驗放在第一位，產生了客戶體驗的損失，我們也會從考覈對他進行罰款，從業績上會進行降分，影響他的評價。

新浪財經：最大的一筆罰款是多少？

孫潔：可以上億，如果他的客戶投訴率很高的話，這是一種假設的情況。我們會算分，例如到店無房，這是A類錯誤，如果你賠客戶不賠到位，我們就扣你分，這個你一定要幫客戶解決，哪怕是總統套房開出來你也要解決。我們有一個QA部門，這部分可以查出來，我們說好什麼規則就一定要賠到位。

馬可波羅們能否撬動新世界的槓桿？

新浪財經：外界非常關注攜程能否找到新的增長點，我留意到攜程金融的步子邁得很快，近期又在香港參股了虛擬銀行，下一步的目標是不是支付牌照？

孫潔：我們關注做一件事，就是旅遊。跟旅遊相關的，我們都要做產品擴展、地域性擴展。金融我們起步比較晚，因爲前面一陣都在做P2P什麼，我和James都沒看懂，從經濟原理上講不通，所以我們慢一點。

但如今大浪淘沙，我們覺得時機來了，別人退的時候我們是進來了。我們有一批非常高淨值的客人，而且場景非常好，無論高端還是低端（消費）。就例如客戶到歐洲去買一個手錶，突然之間他錢沒帶夠，就會有外匯需求。我們覺得我們的機會來了，而且我們的團隊也是非常優秀。

樑建章：我們覺得另一個增長點很有潛力，就是入境遊。現在中國的出境遊要遠遠大於入境遊，每年造成上萬億人民幣的貿易逆差。從經濟角度出發，也應該把入境遊做起來。中國有悠久的歷史文化，經過這麼多年的發展，包括基建、科技、市容環境還有景區硬件等很多方面已經是世界最先進的了。就是宣傳比較弱，酒香，但是巷子太深。

中國目前的入境遊很大一部分是做商務的，真正旅遊的人就更少，所以我覺得這個領域潛力非常大，也是未來攜程最有機會能夠起到推動作用的。我們正在推動政策的一些改革，包括在國家層面給予入境遊客簽證便利；同時，我們自己的產品和海外營銷，包括剛纔提到將服務轉爲其他語言的能力，也在加緊推進。

這個是我們未來很有意義的一個增長點。

新浪財經：對於這塊市場的未來規模，有沒有一個數字預估？

孫潔：（未來中國入境遊市場規模）應該至少和美國差不多吧。

樑建章：現在入境遊人次大約是3000萬，我們希望整體市場五年能夠增長一倍，甚至兩倍，我覺得是完全有可能的。

攜程在這方面的作用非常大，既瞭解中國市場，又瞭解海外遊客，其他公司沒有（這些條件）。如果它缺乏海外推廣的渠道，再好的東西也難做。但是我們在全球一些大的市場都有自己的人員，在當地做各類產品推廣，我們還投資了諸如天巡這樣的境外渠道，我們可以結合中國的旅遊產品做推廣。

當然我們也需要整體的政策方面的推動，需要國家形象的宣傳跟提升。所以我們現在在做一些行業研究報告，同時介紹我們海外的宣傳，希望能在政府政策推動上起到一些作用，把入境遊帶動起來。

孫潔：我最近參加了一帶一路高峯論壇，我覺得中國在海外的形象還可以進一步改善。我春節帶家人去了黎巴嫩，去看望了當地的難民。攜程代表中國企業援助難民營裏的肢殘兒童，讓他們很感動。我也提議，希望能讓這些肢殘兒童來到中國看一看。

我覺得攜程可以作爲非官方的中國民間形象，通過旅遊渠道，將慈善傳播出去，能夠改善中國形象，讓外界對中國有新的認知，而不是停留在西方媒體傳播的形象上。

“硅谷搭檔”如何扮演各自角色？

新浪財經：提到管理搭檔，我們難免會想到權力制衡之類的話題。孫總於2016年上任公司首席執行官時，曾有媒體猜測樑總將再次“隱退江湖”，然而真實情況並非如此。兩位如何評價彼此在公司內部的關係？

孫潔：我們並肩作戰十幾年了，是非常和諧的。我們都非常熱愛攜程。

樑建章：20多年前我們就在硅谷認識了。

孫潔：是的，我們都是硅谷認識好多年了。

樑建章：我覺得大家在整體價值觀和策略方面上是一致的，又有比較好的職責範圍和個性風格上的互補。

孫潔：我們共通的一點，就是都非常注重數字。我們的判斷是驚人的相似：在重大決策上，我們會關起門來各自評估，最後結論都是一樣的。但是，風格上我們是很互補的。James是IT思維，他高瞻遠矚，能精確定位公司未來5-10年的發展方向，一旦定位就能讓公司遙遙領先。但IT人士最擅長的就是把門一關，操作電腦上網就可以改變世界，可能女性領導就會比較善於換位思考和交流，凝聚團隊。

新浪財經：如果有分歧，誰說服誰更多？

樑建章：有分歧就互相商量嘛。

孫潔：大的James很少出錯的，我會挑戰他，比如說這個想到沒？那個想到沒？但最終主軸線上兩個人非常一致。

新浪財經：如果現在重新創業，你們覺得雙方是理想的合夥人嗎？

樑建章：創業的話，我覺得我們倆可能還不夠，還得多來幾個人。但就公司越來越大的現階段而言，我們現在這個組合我覺得是非常好的，還有我們拼搏的團隊。我也可以有那麼多的時間可以做研究（笑）。

新浪財經：兩位見面的頻率高嗎？

孫潔：我們每天都見面，每天都是最早到公司的兩個老闆，大概是六點半、七點就到。他們（員工們）都說壓力很大。（工作人員：他倆的助理都是輪班的）

樑建章：我們工作的時間也不僅僅是在公司，我們很晚都有全球的工作會議。

新浪財經：那幾點下班呢？

孫潔：如果不出差我是晚上六、七點回家，跟孩子吃個飯，但是九、十點海外又要開會，回家繼續工作。（新浪財經：那就不僅是996了）我們這是007（笑）。

來源：王茜 8號樓工作室 

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