2018年車市疲軟，但新能源汽車仍然逆市增長，銷量較上一年同比增長約60%。在這樣的宏觀趨勢之下，新能源汽車保有量的大幅擴容指日可待，預計2022年將突破千萬輛。隨着擁車體量的上升，新能源汽車消費者的用車及服務需求凸顯，新能源汽車售後市場圍繞用戶的創新商業模式將迎來發展契機，潛力可觀。

新能源汽車用戶的需求和痛點顯著區別於燃油車用戶，圍繞他們在使用便捷、殘值保障、維保無憂等方面的核心訴求，未來將快速催生出新興商業模式，其中換電、回購、移動服務車這三種模式具備增值前景和提前佈局的可行性，並且能帶來先發優勢：換電及電池租賃需多方合作優化部署、回購模式需關注產品及服務設計、移動服務車則需優化調度並鎖定客戶，但最關鍵的是需把握資產投入與利用效率間的平衡，從而早日實現止損盈利。

安永將整個中國新能源汽車市場的發展總結爲三個階段：萌芽期、成長期、成熟期。

目前，新能源汽車市場的發展已經進入第二階段，隨着保有量激增，對整車廠而言，除了推出產品及提升銷量之外，對於售後服務的關注也尤爲重要。在我們看來，新能源汽車消費者對售後服務的核心訴求主要有以下三點：

使用便捷

針對新能源汽車使用過程中的電樁安裝、充電補能、緊急故障、軟件更新等，消費者期待便捷有保障。

殘值保障

針對新能源汽車整車及電池的殘值率低的現象，消費者希望汽車廠能提供相應的保障。

維保無憂

面對新生事物，維修保養的售後服務及承諾是消費者共同關注的核心問題之一。

針對這些核心訴求，整個市場在這一階段中將催生出以消費者爲中心的新興服務，一方面進一步打消用戶顧慮、滿足用戶訴求；另一方面可以成爲後市場投資以及下一步發展的熱點。

新能源後市場新興服務可分爲兩類：一類爲創新且增值的商業模式，隨用戶規模效應提升，可降低成本並提供多元產品與服務，提高單用戶生命週期價值和淨收益，增加用戶粘性；另一類爲基礎或義務性質的服務，通常具備政策導向性或行業普遍實踐性，企業會以儘可能少的資源投入和低的成本來完成此類用戶基本訴求。

我們認爲，這些新興的服務中的部分商業模式具備盈利前景且能夠得到進一步發展，其潛力也將隨用戶保有量增長而得到快速激發。

新能源汽車換電模式能夠實現高效的補能，目前仍主要適用於運營車輛，但隨着換電模塊標準的逐步統一和換電網絡密度的提升，未來存在推廣機會。

在該模式下，消費者用里程套餐/ 補能次數套餐等方式繳納換電費用，或採用電池租賃模式按月繳納租金，通常情況下電費成本與充電模式相比更爲低廉，並且可獲得與傳統燃油車加油一樣的高效能源補充體驗，大幅節省時間和精力。作爲車電分離銷售形式的有效支撐，即消費者僅購買新能源汽車車身部分產權，不擁有電池產權，這一模式有助於降低購車門檻，進一步打開終端市場。

然而，受限於換電模塊標準差異化和換電網絡密度，換電需求仍集中在日均行駛里程高、同時對能源補給效率要求高的運營車輛，如網約/出租車、物流車和分時租賃車輛；而且電池溯源管理的法規制定原則更有利於車電一體的銷售和使用模式，而換電的溯源管理難度較大。

當前中國市場的換電模式存在三大挑戰：

新能源汽車換電模式中的主要成本包括站點固定資產投資和較爲大量的站點電池儲備，如果無法與價值鏈上其他企業合作，或者獲得社會其他資本加盟，新能源汽車換電運營商在初始投資環節將面臨較大的資金壓力，對現金流產生負面影響。

快充網絡持續擴張和進一步完善，使得中國市場上新能源汽車補充能源的便利性不斷提升，這將提高消費者的選擇範圍，影響其使用換電模式，從而進一步限制換電業務的盈利能力。

根據安永的財務模型測算，換電運營商50%的單站日均利用率是中國市場上新能源汽車換電服務的盈虧平衡點，這一數值高於絕大多數運營商換電站的平均利用率。

在安永看來，只有構建有利的外部合作，同時優化自身業務和運營效率，才能在行業轉型浪潮中搶佔先機。

加強與汽車廠、換電運營商、資金方、場地方等參與者之間的合作，嘗試共同佈局換電站點等合作形式，共同分擔初始投資；建立企業間合作還有助於贏得客戶，例如與物流公司、出租車公司、網約車運營商形成緊密合作關係，並通過換電資源置換場地等關鍵資源等方式，在降低初始成本投入的同時實現用戶需求綁定。

結合交通數據，圍繞運營車輛的使用場景和高頻出入地點部署換電站將極大程度貼近運營車輛用戶，提升站點利用率。

設計電池租賃方案並結合針對性的營銷宣傳，令消費者感受到初始購車成本下降及金融方案性價比，但同時需保證利率收益；設計其他具有高度協同性的產品與服務，如維保服務包、延保服務包等，確保能夠覆蓋電池租賃後服務的成本。

整車回購的商業模式能一定程度上解決消費者對新能源汽車的保值顧慮，能夠在促進銷量的同時，樹立負責、品質有保障的企業形象。

該模式有兩種收費方式：一是按基礎價收費，即使用1年後以實際車價的約70%、使用3-5後以實際車價的30-50%作爲回購基礎價；二是按浮動價收費，即針對實際車況對回購價格扣減——電池容量每衰減10%，回購基礎價扣減約1萬元，車輛行駛里程若超過規定里程，按超出量扣減。

這一模式一方面能解決消費者對於新能源汽車後續的保值顧慮，一定程度實現了促銷，且回購時長設置較短，能促進消費者更快購買品牌的新款產品；另一方面，作爲營銷策略，能給消費者提供心理保障，形成良好的品牌口碑。但消費者享受回購服務需要滿足較多條件，且實際回購價格將根據車況評判等隱藏條款進行下調，導致滿足條件的用戶較少，回購價格可能低於用戶預期、持平甚至低於市場價格水平，用戶接受度受影響。

整車回購模式在發展中面臨的挑戰主要有：

針對這些挑戰，參與者需優化方案設計、尋求合作伙伴來解決難題。

根據目前的售車、回購、後續處理產生的收益和成本，優化對回購方案的設計，包括對用戶的限制條件、定價等結算規則，搭配換購方案，控制享受回購的用戶比例及收益水平；優化服務流程的成本管控，降低檢測、物流等環節產生的各項成本；將回購方案作爲針對新產品的短期營銷，精選優質、市場期待高的新產品作爲配套對象，能獲得較好的用戶反饋，提升營銷效果。

建立與二手車業務的合作關係，將車況較好的回購車輛優先批量出售給體系內認證二手車業務或優質二手車商；與商用車企業（如分時租賃運營商、出租車公司等）合作，將汽車再次投入運營，實現對車輛價值較高的利用水平；與電池回收利用企業合作處理衰退較嚴重的電池，實現殘值變現。

移動服務車相較於傳統的拖車救援具有更好的經濟性和服務體驗，此外還能基於車輛拓展多元化的服務，未來具備想象空間。

該模式主要按充電服務收費 (通常定價標準遠高於快充) ，外加上門費用 (服務車的行駛及返程費用，通常類似出租車計價模式)，例如10公里內60kWh的純電動汽車從0%充至20%的費用約爲100元人民幣，較同條件下拖車服務更爲低廉。

移動服務車中可以搭載多元化服務（如維修保養等），具備高度靈活性；而且車主只要確保快充口打開，無需本人在場，同時部分運營商在部分地區已實現24小時全城服務，因此用戶體驗較好；使用移動服務車可即充即走可避免停車費，相較拖車更具經濟性和便捷性。但是目前該模式主要是針對替代拖車救援的應用場景，存在侷限性，未來隨着充/換電網絡日趨完善、電動汽車續航里程的提升，市場可能會被擠壓。

移動服務車所面臨的主要挑戰有：

組建車隊時的車輛購置、發電機組/電池組等設備購置、線上平臺搭建等初始投資，以及運營過程中司機、能源、平臺維護成本均較高，運營過程中的唯一收入爲補能服務收費，一旦利用率出現瓶頸，會嚴重影響投資回報週期。

目前服務車主要應用於拖車救援的替代場景，由於應用場景的侷限性以及較高的服務價格，較難培養用戶的使用習慣與粘性，爲模式的規模化和可持續化發展帶來挑戰。

移動服務車運營商需要快速提升運營效率，建立關鍵合作關係並獲取資源，同時積極拓展應用場景和服務，才能應對來自成本和用戶的挑戰：

結合交通數據，通過對市場需求與供給進行測算，優化服務車與用戶的配比；持續對線上平臺進行更新和管理，結合大數據搭建調度模型，優化調度邏輯，提升利用率。

優先部署與分時租賃運營商、出租車公司等B端客戶的合作關係，服務對象數量提升、區域內服務對象密度提升、交通軌跡規律化有助於提高服務車的利用率，並能長期保障現金流。

當下抓住補能網絡和電動車續航里程的侷限性，鎖定適宜開展業務的城市地區，積極發展，佔領市場；未來開發除充電之外的服務種類，如移動維修、保養服務，適用於更廣泛的消費場景，增加消費頻率，豐富收入來源。

總結而言，新能源汽車所衍生的換電、回購、移動服務等創新售後商業模式具備增長、盈利等前景，參與者的提前佈局具備可行性，且能帶來先發優勢。

除此之外，參與者還應積極關注資產投入與利用效率之間的平衡。在資產投入方面，小規模試點化投資運營，並與合作伙伴分攤投資，待到積累成功經驗後再大規模複製；在效率利用方面，有針對性地進行營銷宣傳，從而拓展重點目標客戶羣體、精準佈局並逐步培養用戶忠誠度。在這兩者之間，採取循序漸進、螺旋提升的方式來平衡矛盾，從而早日實現止損盈利。

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