創業是企業從無到有的過程。從企業創始人萌生創意、成立公司、尋找創業夥伴、整合初始資源，到企業能夠向市場提供產品（服務），形成持續、穩定的收入……這是一段充滿艱難和不確定性的風險航程。在黑暗中徘徊、向着微薄的晨光突圍奮進、在絕望和希望之間震盪，構成了企業創始人以及創始團隊的主要生存狀態。

相對於後續的成長階段，處於創業期的企業差異殊大。就創業者的起點而言，有的一窮二白，有的銜玉而來；有的倉促上馬，有的準備充分；有的僅僅帶着想法、藍圖，有的已經具有一定的經營資源（技術、客戶、資本等）……就創業期企業所處業務領域而言，有的屬於科技前沿，有的屬於成熟產業；有的針對潛在或剛剛萌生的需求，有的則適逢需求曲線拉昇（站在需求“風口”）……就創業期企業的商業模式而言，有的來源於模仿以及模仿基礎上的二次創新，有的則是全新的創意……。儘管創業的內容、形態、路徑如此不同，但我們還是可以概括出企業創業階段若干共同特徵：

創意驅動和牽引。創業者創意屬於戰略萌芽，其本質是對市場需求的假設，對競爭環境的假設，對顧客價值以及顧客價值創造方式的假設，以及對自身及團隊能力、資源的假設。創意或許來自於模仿，或許來自於移植，或許來自於前瞻和洞察，或許來自於特定情境（場景）下的領悟及被動反應，甚至來自於異想天開。通常情況下，創意受外部環境的觸動和影響。創業者或是看到了沒有被滿足的需求（痛點）以及某些沒有被解決的社會問題；或是發現了被忽視的細分市場；或是掌握了獨特的資源（如技術）可以爲滿足“痛點”需求、解決社會問題提供新的價值方案；或是基於閒置的社會資源發明了共享模式。例如，一家醫療企業的創業者，發現在廣大農村，農民的日常多發疾病的診斷與治療仍然依賴於村醫。診療這些常見病，最大的問題不是村醫薄弱、非系統化的醫學教育，而是因醫學設備的匱乏和簡陋造成大量誤診和不當治療。於是這位創業者研發出一種把各種常見疾病檢測化驗集成在一起的醫療箱，大大降低了村醫的採購成本，提高了診斷精確度。再例如，一位曾經長期在電力企業鐵塔安裝工地上做工人的創業者，偶然發現電信企業的鐵塔安裝遠遠落後於其所在的電力企業，“費時費事不安全”。如果把電力企業的經驗和技術帶到電信企業，將會大大降低鐵塔安裝成本、縮短施工工期、大幅減少安全事故概率。他便找到電信企業，給出了超乎其想象的價格、工期承諾。十年後，這位創業者創立的公司，已經成爲年收入超過10億的知名的電信工程施工與服務商。

商業模式試驗、產品（服務）試錯、資源能力檢驗。這是創業階段企業經營活動的主要內容。任何一個創業創意或設想，其主要內容是商業模式的設計以及產品（服務）的定位。其可不可行，與現實情境和條件是否吻合，其邏輯是否堅實可靠，都需經由實踐檢驗。創業之初發現的社會問題或未被滿足的需求、設想的解決方案，可能很快會被證明不切實際：要麼問題已經不是問題，要麼已經有人捷足先登，要麼商業上根本行不通，要麼問題太大、遠遠超過了創業者駕馭的能力。好在創業團隊有夢想、有激情，總會有好的創意出現。

商業模式試驗主要有兩種方式：

一是邏輯論證。即根據對外部因素（顧客、需求、競爭等）以及內部因素（技術、資金、人才等）的基本判斷，分析商業模式是否成立、是否可行。具言之，創業者需通過邏輯論證，對以下問題作出回答：產品（服務）的需求集合是否真實（需求是不是真的存在）？需求規模以及需求強度是否能支撐穩定、持續的商業模式？能不能創造出契合顧客認知、情感爲顧客所需的差異化價值？即使有了創新性、差異化價值定位，它們能否在符合品質要求的前提下連續生成和供給？能否形成市場領先的時間差和空間差？有沒有獨特的資源和技術優勢？資金供給能否跟得上？核心人才能否獲得？等等。許多創業者的商業模式設想明顯邏輯不通，其實沒有必要再到實踐中去嘗試。

二是試點運作。即選擇較小的空間範圍和部分（樣本）顧客，進行商業模式的實操測試，證明事先假設是否成立；在測試過程中，調整和修改起初的商業模式設想；並且積累經驗和資源（尤其是人才資源），爲試點證明可行的商業模式的大範圍複製打下基礎、準備條件。商業模式的試點工作需深入、細緻，結論真實、準確，不能有傾向性地刻意蒐集有利數據和論據。只有這樣才能避免大規模複製、推廣時的盲目、浪費及拖延。

任何商業模式都以產品和服務爲載體。產品（服務）的測試除了概念論證（商業模式邏輯論證的組成部分），最主要的方式是試錯，即將產品（服務）推向市場，試試“錯”還是“不錯”；將“錯”試出後，根據顧客意見反饋，不斷改進和迭代，使產品（服務）逼近、抵達理想和極致狀態。

創業之初，企業創始人及創業團隊通常對商業模式落地、產品（服務）價值實現以及項目推進過程中的困難以及所需資源估計不足，而對自身的能力估計過高。因此，在創業階段，需對資源和能力進行檢驗，動態地完善、彌補和增添。

從衆多企業創業實踐看，一部分企業創業之初就有較爲清晰的戰略設想，其後的成長軌跡也基本符合初始的路徑安排。另一部分企業——數量可能更多——創業初期戰略設想較爲模糊，或者即便有戰略設想，但在創業過程中不斷調整變化，後來進入的領域、駛入的航線和最初設想相去甚遠。以互聯網企業爲例，京東、百度創業時有清晰的標杆，長大之後還是能看出初生時的輪廓；但奇虎360公司卻是長大後變成另外一個人。

2005年，周鴻禕和齊向東在創立奇虎公司時，本來定位爲“搜索技術提供商”，主營業務爲幫助各大社區、論壇增加搜索功能，希望在百度、谷歌、雅虎三大主流搜索引擎之外開闢出一片“垂直搜索市場”。幾經嘗試，效果不如人意。直到2006年7月，奇虎360推出一款360安全衛士，以反流氓軟件爲切入口進入互聯網安全市場，一舉成功，也從此確定了奇虎360的主營業務“互聯網安全業務”。從搜索到安全跨度之大，遠遠超出創始團隊成立之初的設想。

過程具有不確定性。除極少數資源豐富、目標清晰、模式先進可行的幸運者外，大部分創業者的創業歷程都很艱難（很多企業家多年之後常常會不勝感慨地回憶創業的崢嶸歲月）。吃了上頓沒下頓，是創業期企業的常態；明天的早餐在哪裏，是創業者時常面臨的嚴峻問題。突然來了一個“大訂單”，全公司都會“嗨”起來，興奮地認爲好日子就要來了；緊接着很可能幾個星期、幾個月沒有訂單，公司一下危機重重，被倒閉陰影所籠罩。爲了生存，不少創業期企業方向多變，今天做這個，明天做那個，用“投機主義”策略應對外部的不確定性。

機會主義雖然有時能解創業過程中的燃眉之急，但影響企業經營的連續性和方向的一致性，影響戰略性長期目標的實現。在按“機會主義”策略四處覓食、多方突圍的同時，創業者需注意兩點：一是在衆多機會中辨識具有未來意義的戰略性機會。任正非剛創業時，主要做貿易，也沒什麼方向；一個偶然機會，開始代理香港某公司的交換機產品，從而發現通信設備巨大的市場前景，開啓了華爲通信之路。二是在尋機會、求生存的同時，對看準的戰略方向要有定力，處理好短期目標和長期目標的關係，在一些與企業長期發展相關的基礎要素（如技術、顧客資源等）上投入時間、精力和資源。

在充滿不確定性的環境中創業，成功或多或少都有運氣的成分。“運氣”意味着偶然和隨機。很多人都在思考這樣一個問題：如何提高創業成功的概率？

近年來，在互聯網和“第三次工業革命”的時代背景下，全球主要經濟體創業活動方興未艾、蔚然成風。由於資本（天使投資、風險投資等）提前、深度介入，使創業期企業的資源條件和內部治理都有了很大改善，使創業期企業的戰略圖景及商業模式更加清晰和可行（衆籌和孵化），使創業的成功率提高了，但也使創業的門檻擡升了。理論界針對創業活動，也提出了一些新的戰略主張，例如“精益創業”理論（埃裏克·萊斯），提出創業的3大工具：“最小可用品”（滿足最基本功能的產品）、“客戶反饋”、“快速迭代”；“從0到1”創業理論（彼得·蒂爾），強調創業期企業需聚焦細分領域，壓強於關鍵價值和關鍵資源，快速構建競爭壁壘。還有學者提出“瞪羚”企業的概念，瞪羚是生活在非洲草原上的一種羚羊，頭小，速度快，能夠瞬間躍升。瞪羚企業是指很快度過探索性的創業期而進入快速增長軌道的企業。

小米公司的創業實踐給了我們很多啓發。小米的崛起可以稱得上奇蹟。沒有那麼多悲情，沒有那麼多曲折，濃縮創業過程，短短几年手機等業務一舉突破，迅速進入全國乃至全球領先陣營。我們依據小米經驗，從戰略角度將創業成功的關鍵因素概括成一個三角模型（圖1-1），即：“人”、“錢”、“事”。 

（1）高能粒子。即高素質的核心創業團隊。其中包括核心管理人員和核心技術人員。核心創業團隊與創始人團隊可能是疊合的，也可能範圍更廣一些。創業期企業在達到一定的規模之前，很難建立起組織功能，必須依賴核心團隊。換句話說，核心團隊是創業期企業最爲關鍵的資源和能力要素。核心團隊的能量和質量，決定了創業期企業能走多遠。

日本管理學家大前研一，在做日美企業比較研究時發現，美國企業通常從創立起到10億美元的規模時會出現增長停滯，往往需要盤整幾年才能恢復增長。而日本企業到了1億美元左右的規模就會出現這種狀況。大前研一認爲，出現這種情況的最主要原因在於兩國創業者的眼光和格局不同。美國社會的成功標準比日本社會高得多，使得美國企業家創業之初進行業務佈局時，視野更寬闊、視線更長遠。大前研一的研究，同樣可以解釋，爲什麼中國很多創業期企業早早就出現了增長停滯。

雷軍認爲，小米團隊是小米成功的核心原因。創業前半年雷軍花了至少80%的時間找人，幸運地找到了七個牛人合夥。三個本土人才加上五個海歸精英，全部都是技術背景，當時平均年齡42歲，分別來自金山、谷歌、微軟、摩托羅拉等企業，經驗非常豐富，大都具有管理較大規模團隊的經歷。創業期小米沒有林林總總的管理部門，其核心團隊成員按專業職能（研發、供應鏈、營銷等）作了分工，企業的價值鏈就在較高的水平上運行起來了。這就是人才鏈帶動價值鏈。另外一家目前已上市的科技型企業匯川科技，創業團隊共有19名成員，其中16名來自華爲，並且研發、製造、營銷各模塊人才的構成比較均衡。這樣企業成立之初，價值鏈各環節和板塊都有能力匹配的創業團隊成員領銜負責，創業成功幾乎成爲確定的事情。

在中國文化傳統下，核心創業團隊通常具有內緣化特點。所謂“內緣”，是指創業團隊成員在創業之前曾經有過一起工作、生活的緣分。他們或是同一家族成員，或是同學同事戰友。換個角度看，企業創始人往往從熟人圈子裏挑選創業夥伴。這一方面可能是不得已而爲之（只能在熟人圈裏找），另一方面也是爲了減少溝通、磨合成本。這樣做，創業團隊成員彼此之間天然具有信任關係，有利於形成授責分權的管理機制——都是知根知底的人啊！內緣化創業團隊也是其成員未來長期合作的基礎，有利於企業領導體制的穩定和統一。不足之處在於可能造成組織文化封閉、固化。

此外，核心創業團隊的內部結構對創業成功有重大影響。這不僅是指我們前面提到的價值鏈各環節、各專業板塊的創業團隊成員構成，而且是指不同領導能力、不同個性、不同特長創業團隊成員的有機、合理配置。有人擅長決策，有人擅長執行；有人擅長對外，有人擅長對內；有人擅長經營，有人擅長管理；有人天馬行空，有人腳踏實地；有人唱紅臉，有人唱白臉；有人關注“事”，有人關注“人”；有人舉重若輕，有人舉輕若重；有人似一團火，有人似一潭水；有人敏捷熱情，有人老成持重……只有這樣，才能使高能粒子（核心創業團隊成員）彼此撞擊、相互配合，使創業期企業高速、高能。

在創業的艱難過程中，生死存亡會不斷考驗創業團隊，不斷有人離開，也會有新人加入。像小米、匯川技術那樣，創始之初就有成建制的核心創業團隊的情形並不多見，大部分創業期企業的核心團隊是在創業過程中逐漸形成的。和商業模式、產品（服務）一樣，核心團隊也需要試錯。

（2）加速器。高能粒子需要加速器才能增加自身的動能。狹義的創業加速器，是指創業期企業所擁有的資源（資金、技術等）。廣義的創業加速器除資源外還包括資源整合起來產生效能的企業內部機制（包括治理機制、利益機制以及文化機制等）。我們這裏主要分析創業所需的資源。

從技術資源角度看，企業創始人或核心團隊成員是新技術的發明者或擁有者，這些企業天然具有技術優勢。但是它們少之又少，屬於銜玉而生的鳳毛麟角。大部分創業期企業起步時並無多少技術資源，因此資金資源就變得殊爲重要了。因爲資金在某種程度上是人才和技術的一般等價物。如果一無技術、二無資金，創業基本上是空中樓閣。雷軍曾經說過，只要有足夠多的錢，創業就不會失敗了。但大部分創業者並不是能在資本市場呼風喚雨的雷軍，因此，制定資金需求計劃、採取有效方式籌措資金、謹慎高效使用資金成爲決定創業能否成功的關鍵行爲。我們見過一些創業期企業，項目前景可期，但因缺少“最後一口氣”（資金枯竭），倒在黎明前的黑暗中。在此提醒一些創業者，即便得到天使投資、風險投資等，也要珍惜資金，切忌“燒錢”。勝利，往往在於最後的努力之中。創業時期，既要以空間換時間（迅速突破成長），又要以時間換空間（確保生存）。而不竭的資金是創業期企業生存的保證。互聯網領域，有些處於創業階段的企業的業務模式具有潛在獨角獸的屬性，它們創立不久就有可能獲得幾十億甚至百億資金。爲了儘快上市，這些企業需在較短的時間內將錢花出去以構建壟斷性優勢。這對企業創始人及創始團隊資金使用及業務拓展能力是巨大的考驗。這種創業模式本身也蘊含着巨大的風險（例如ofo）。

（3）商業模式。技術領先型企業，創業成功的主要關鍵因素是技術壁壘的厚度以及以領先技術爲依託和基礎的顧客價值優勢。這類企業當然也要注重商業模式創新——爲技術插上翅膀；但是對大量無技術優勢的創業期企業而言，商業模式創新則成爲創業成功的關鍵。能爲顧客創造更好、更多價值的商業模式既易於被顧客所接受，也利於吸引資本的關注。

創業期企業商業模式創新，通常體現在兩個層面：一是商業模式總體形態和結構創新，例如將價值鏈商業模式變成平臺、生態型商業模式；將規模化生產分銷的價值鏈模式變爲個性化定製價值鏈；將自有資源開發利用模式改爲社會資源共享利用模式，等等。小米生態鏈模式，就屬於這一層面的創新。二是特定業務商業模式某些構件和環節的創新，如目標市場定位創新、顧客價值定位創新、價值生成機制和價值鏈結構創新以及資源能力開發方式創新，等等。當然，這一層面的創新，隨着業務的展開和延伸，它有可能轉化爲總體層面的創新，例如抖音從短視頻內容服務，會逐步變成社交網絡；美團從媒體變成電子商務等。

總體性、結構性商業模式創新，對大部分創業者和創業期企業而言是可遇不可求的，逮着一隻商業模式獨特、未來有壟斷可能的獨角獸更是小概率事件。可行的商業模式創新絕大多數屬於第二層面的局部創新。從外部市場看，這種創新的需求更加直接和迫切——它們往往屬於特定場景下的顧客痛點。其中最關鍵的創新是目標市場定位創新以及與之相關的價值創新、連接模式（傳播、溝通、互動模式和渠道模式）創新。近年來在白酒市場上迅速崛起的江小白，面對以往不喝白酒或喝白酒不多的年輕人，提出時尚白酒的價值主張，挖掘白酒的社交功能；藉助社交網絡與顧客互動，動員粉絲參與文案創造；同時注重渠道網絡的佈局和零售終端的展示。這一套商業模式創新組合拳，是江小白創業成功的重要原因。除江小白外，近年來一批面向消費者（to C）的創業期企業（如三隻松鼠等）在網絡、社羣、現場3度空間內通過與顧客交互方式的創新取得市場成功，在不太長的時間內就躋身於行業前列。

創業期企業的首要任務是在試錯中尋找生存之道。商業模式需要不斷迭代、修正，核心團隊也需要在大浪淘沙中形成。此階段的企業組織從規模、結構、功能等角度看，還談不上是真正的組織，而是規模較小、結構簡單、力量薄弱的團隊（有的朋友稱之爲“團伙”），我們可以將其命名爲胚胎組織：蘊含組織的基因，但還沒有發育成熟。

胚胎組織沒有複雜的結構，層次扁平，分工模糊，規則簡明；其形態主要爲任務型團隊。它們是彈性的，根據創業過程中的特定任務將人員組織起來，企業創始人及創始團隊成員也參與其中——可能是小組負責人，也可能只是普通組員。由於小組人員規模較小、相互關係透明、管理方式具有直接、融合的特點，小組內的評價、分配相應較爲簡單。與此相關，創業期企業需要一些簡明的管理規範和管理機制，但無需構成龐大的管理體系。

如果我們從企業長大成人後的角度溯源觀察尚是胚胎狀態的組織時，一定會發現：胚胎中的基因對企業未來成長、演變有着決定性的作用。這些基因是創業期企業基礎性、底部性機制。它們是整合資源、凝聚團隊的主要、重要手段。它們構成了企業成長最底部、最初始的基石，從源頭上對企業未來發展的可能作了設定。筆者有時將其稱作企業的“宿命”。

胚胎組織基礎性的機制主要有3個：

（1）基本治理機制

基本治理機制主要回答所有權、控制權如何配置以及戰略性決策如何安排的問題。所有權指的是誰在法律上擁有公司的資產，即公司的股東是誰。改革開放初期的創業期企業所有權一般集中在創始人手裏，近年變化的趨勢是所有權在創始人、投資者和重要員工之間分配。控制權是指誰對公司重大事務進行決策，即公司在誰手裏。一般情況下，我國企業所有權和控制權是統一的。股權集中的企業通常不存在控制權問題。但一些新興互聯網企業及高科技企業，一方面需經過多輪融資引進投資者（這勢必稀釋企業創始人及創始團隊的股份），另一方面需保持最終決策的統一性和權威性；因此出現了所有權和控制權不一致的狀況，即控制權大於所有權。換句話說，股權分散而治權集中。股權分散的創業期企業，其創始人可以通過股份代持、表決權委託等方式掌握控制權。這種權力結構，既有一定的制衡，也有充分的集中和統一意志，在中國文化背景下具有一定的典型性。例如，京東集團2017年年報顯示，截至2018年2月28日，創始人劉強東持有京東集團15.5%的股權，擁有79.5%的投票權，騰訊持有京東集團18%的股權，擁有4.4%的投票權，沃爾瑪持有京東集團10.1%的股權，擁有2.5%的投票權。也有創始人依靠影響力來控制企業，其控制權和微小的股權幾乎沒有關聯。需要指出的是，企業控制人的控制權可以部分授予經營團隊。如果權力授予較多，則實現了控制權和經營權、戰略決策權和例常決策權的分離。這比所有權和經營權分離，在專業化分工上又進了一步。

創業期企業治理機制的核心是既要保護企業家精神，又能避免控制人過度膨脹。企業家精神是創業期企業在九死一生中生存下來的精神動力，一旦被束縛，創業成功幾無可能；另一方面，“企業家精神”有時與肆無忌憚、自我膨脹如影隨形，沒有必要的約束，也可能將創業期企業拖入無底深淵。樂視網就是一個例證。但是，反過來創業期企業在股東層面或創始團隊層面，不能針對重大事項設置多個一票否定權。否則，當企業內部出現利益矛盾時，輕則相互掣肘、形不成合力，重則貽誤機會、葬送企業前途。

與商業模式一樣，創業期企業的治理模式和創始團隊結構以及自身的能力稟賦緊密相關。2002年成立的廣東奧馬電器公司，創始團隊五位成員創業時已經是冰箱行業不同領域的專家，在供應鏈、研發、營銷、製造、資源整合領域各有所長；在設計治理結構時，採用了股權上相對平均、控制權相對集中、經營層面分散決策的治理模式，這一安排幫助奧馬電器在家電這一“紅海領域”取得一席之地，並於2012年成功IPO。也恰恰因爲股權分散，無人對企業的長期利益負責，2015年創始人團隊將他們在公司的大部分股權以及控制權轉讓給了某互聯網金融企業。

創業期企業治理機制不僅包括正式的制度、協議和約定，也包括創始團隊在創業過程中形成的默契和慣例。有的企業有多個創始人，他們共同決策、共同管理；相互之間既有必要的共識，也能在自己擅長的領域內獨立決策。例如，某上市公司一位創始人深沉厚重，偏重於戰略、組織及重大人事決策；另一位創始人開放豁達，偏重於外部資源的整合和公共關係的開拓維護。還有很多企業是夫妻檔創業，兩位創始人既是愛人又是夥伴。有一家上市公司，男性創始人（丈夫）視野開闊、舉重若輕，長於業務佈局、資源整合、人力動員；女性創始人（妻子）思維細密、舉輕若重，長於企業運營、技術判斷。他們的分工沒有明確的界定，雙方在相互補位中完成決策，看似不科學，卻有效避免了公司在創業過程中出現重大失誤。

（2）基本利益機制

這是團隊機制中的動力裝置。包括企業的股權安排（結構）以及利益分配形式（如工資、獎金、分紅、配股等）。

改革開放早期成立的企業，絕大多數股權高度集中，創始人控制着大部分股權。可能出於融資及其他需要，向外部投資者開放部分股權，但對內部員工卻是封閉的。激勵的主要方式是薪酬獎金以及利潤分享等。這種激勵機制有利於保持股權和控制權的穩定，減少企業權利基礎架構、基本制度層面的衝突；弊端在於缺乏長期利益結構的開放性，不能使員工對企業資產形成真正的關切，也不能使員工關注企業的長遠目標。換句話說，股權集中不利於形成內部凝聚力強、利出一孔的共同體。

有些企業，如華爲、溫氏等，創辦之初就採取了開放的股權激勵模式。業績卓著、表現優異的員工不僅可以獲得工資獎金，還可以得到股權投資機會。這些企業股權激勵範圍寬闊，股權可以在一定範圍內流動，既節約了企業的現金支出，降低了企業成本構成中的人工成本，又起到長期利益綁定的作用。2000年之後興辦的互聯網企業，受硅谷企業的影響，按照資本市場的規則，大多采用“創始人+風險投資者+員工（一定範圍）”的股權結構。不過，在新的語境下，員工股權激勵已演變成共享型的“合夥人計劃”。後者激勵方式比前者更爲豐富（通常包括前者），可以適用更多情境，也更加強調合夥人共治。無論股權激勵，還是合夥人計劃，均需對激勵對象範圍、激勵對象結構、股份在不同激勵對象之間的分佈、利益兌現方式、權益流轉途徑，以及激勵的強度、有效性等進行周密、平衡、富有智慧、體現戰略導向原則的謀劃和設計。

目前許多創業期企業都有資本市場上市的夢想。而股權激勵只有在上市變現的情形下才有真正的價值。這種模式自然有強大的槓桿效應，但也有顯而易見的弊端：一是企業如果長期上不了市，如果沒有符合預期的利潤分紅，激勵的作用就會衰減；二是爲了衝擊上市目標，企業創始人、創始團隊以及員工都有可能出現行爲失範和扭曲，例如，短期資源消耗過大，基於補貼的顧客價值不可持續，流量、銷售及財務造假等。

（3）基本文化機制

這是胚胎組織深層次、隱性的機制。創業期企業的文化尚未定型，但是創始人及創始團隊成員初始的價值理念、思維方式、行爲方式、心理契約等，蘊含了企業日後興衰成敗的重要密碼。正如澎湃的大江大河都源自於涓涓細流，偉大的企業也都能回溯至創業之初的文化基因。理想主義創業者，必然在企業身上打上情懷的烙印；使命型創業團隊，通常不會因局部的挫折而放棄奮鬥；在市場激烈競爭中崛起的創業期企業，其敏銳多變、快速反應的風格將會影響企業後續的若干個成長階段；而創業期如果存在投機理念，很有可能成爲未來持續健康發展的隱患……

基本文化機制由以下四個機制所構成：一是企業創始人及創業團隊所遵循的處理外部市場、競爭、合作等關係的基本規則。華爲“以客戶爲中心”的指導思想，是華爲從勝利走向更大勝利的最核心的保證。目前具有普適性的原則除客戶導向外，其他還有“雙贏互惠”“相融共生”“理性競爭”等。二是企業創始人及創業團隊對內部關係和基本組織規則的約定。包括企業與員工關係準則（例如平等、尊重、分享、“以奮鬥者爲本”等）、企業內部人際交往和溝通的原則（例如就事論事、實事求是、當面溝通等）、員工評價和激勵理念（例如業績面前人人平等、“不讓雷鋒吃虧”等）、幹部選拔任用規則（例如“上甘嶺上選幹部”、變相馬爲賽馬），以及會議議事規則、重大戰略性決策的程序等。這些約定雖然在創業階段並不系統和完善，但它們是企業以公正和科學爲指向的內部長治久安的基礎。三是創業精神和創業文化氛圍：每個創業者對夢想的熱情，對業績的渴求，不折不撓的勇氣，艱苦奮鬥的作風，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的團隊意識……共同構成了高密度、高能量的創業文化之場。幾乎任何人，只要進入其中，精神層面就會被感染和塑造，就會自覺認同和踐行創業文化。華爲之所以基業長青，與這個文化場始終存在、從未損減有關。四是創新和進行文化選擇的內在意識。有些創業期企業的創始人以及創始團隊，在企業成立之初，就有較強的文化自覺：知道自身需要什麼文化；同時能不斷學習，吸納和選擇新的文化；遇到環境變化、趨勢轉折時，總是能先人一步，提前作出變革。這種文化機制的意義是不言而喻的，它是企業變革成長的內在動力和依託。

上面四方面文化機制涉及許多價值理念和精神要素。概要來說，創業文化有3個要點：市場理念、創業精神和靈動風格。

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創業期企業的創始人遇到的最大挑戰是，在業務方向處於探索之中、業務模式沒有走通時，如何讓員工和相關利益者相信企業有未來。如果沒有“相信”這一基礎，企業的目標機制、激勵機制等就很難建立。

創業成功的優秀企業家，大多具備願景型領導力。那些富有激情、精力充沛、善於描繪未來、與員工分享夢想的企業創始人，具有更高的成功概率。願景型領導通過高遠的目標、宏偉的抱負喚起創業團隊對未來的信心、追求以及責任感、使命感，使員工向着超出想象的、似乎遙不可及的目標和理想不斷前進，使創業期企業形成強大的內在動力。華爲的創始人任正非、小米的創始人雷軍都在這方面表現出超凡的能力。後來成爲華爲輪值CEO的郭平就曾回憶說，當初加盟華爲完全是因爲“和任老闆聊了一晚上之後，相信以後的通信行業一定會有華爲的一席之地”。而那時的華爲，還僅僅是一個銷售額在千萬級的貿易商。雷軍創立小米時，同樣面臨“規模小，甚至連產品都沒有，如何組建極強的團隊，如何讓員工和投資人相信小米能做大”的問題。雷軍採用的是“笨辦法”，一個一個談，“花大量的時間”，“平均找一個員工要花費10個小時”，最終雷軍建立起一個雄心勃勃、志向高遠的創始團隊。阿里巴巴的創始人馬雲在創業伊始就提出了若干個宏大目標：要建立一家生存百年的公司；要建立一家爲中國中小企業服務的電子商務公司；要建成世界上最大的電子商務公司，要進入全球網站排名前十。馬雲的過人之處，不僅在於表達和描繪夢想，而且在於將其移植、注入了創業團隊的精神世界和心智空間之中，使他們同樣爲夢想而燃燒和奮鬥。“夢想還是要有的，萬一它實現了呢！”普普通通的一句話，會讓多少人熱血沸騰。

願景型領導欲使創業團隊“相信”夢想，主要取決於以下兩點：第一，夢想不是天馬行空的臆想，而是有客觀依據和邏輯結構的。只不過“客觀依據”是在更長遠、更宏闊的時空背景下發現和洞察的；“邏輯結構”是更貼合未來趨勢、更具解釋力、更有穿透力的認知範式。這並不意味着企業創始人都需要是理論家，他們的創業藍圖往往來自於直覺和智慧。任正非的夢想依據和邏輯是“全球通信領域技術創新，網絡更替和需求爆發”；馬雲是“海量廠商、海量用戶基於平臺和網絡的連接”；雷軍則是“新生代消費者的價值追求”。對企業創始人來說，夢想要有想象力，但夢想還需真實——一種本質的（底部性的）真實和預見性的真實。第二，大的夢想由小的夢想組成；企業創始人通過實際行動和一步一步的成功，使創業團隊確信夢想可以變爲現實。“跟着X總打勝仗”是創業團隊信心之源。企業創始人當初說過的“大話”，一個個都實現了；創業團隊中的“老人”信念無疑會愈發堅定。一批批有理想的新人在這一過程不斷加入，不僅豐富了共同願景的內涵，而且將企業不斷推上新的高度。“夢想—實現—新夢想—再實現……”是企業從小到大、從弱到強、從庸常到卓越的內驅成長之路。

前面我們提過，創業期企業的基本目標是“活下來”（生存第一）；而主要的風險也是生存風險。其來源主要有兩個：一是商業模式不成立或不完全成立，產品（服務）市場試驗失敗。共享單車創業期企業就存在這方面的問題。二是資源和能力不足，尤其是“淺錢袋”（錢包裏的錢不夠厚）的制約。需要特別指出的是，許多企業創始人，自身並不具備企業家能力（本人未必自知）。創業期的實踐，對這一殘酷的事實作了證明。

創業期企業的管理問題相對少一些。一方面是因爲團隊人員規模小、組織複雜度低，另一方面是因爲團隊有激情、有衝勁——這是所謂的“去KPI”、“去流程”的背景。但導致創業失敗的內在問題，最主要的是核心團隊的磨合。很多創業期企業都上演了從“中國合夥人”到“中國散夥人”的悲劇。而這背後，又有兩方面的原因：一是創業時憑感性認識人、理解人，理性不足，未能事先嚴格、細緻討論確定合作規則，尤其是對權力邊界、責任邊界和利益邊界的劃分。其結果是，遇到困難時，不能同舟共濟（有的棄船先逃）；稍有收成時，爲一些小利益而相互猜疑甚至反目成仇；二是未確立核心團隊共同遵守的核心價值觀，未能有效地構建團隊文化基因。核心團隊成員基本價值觀不一致，不僅增加合作過程中的溝通成本和協同成本，而且會導致企業的戰略方向、基本組織規則上的分歧，使合作無法持續。只要散夥，就證明創業期企業未形成衆望所歸的領導核心。創業期企業的創始人或創始團隊中的某位成員——領導核心角色的扮演者如果缺乏領導力，不能把控局面，就不可能帶領創業團隊取得成功。

除以上根本性風險因素外，其他一些觀念層面以及由其衍生的運作層面的風險因素主要有：

第一，底線過低。由於創業期企業的目標是“生存第一”，那就很可能爲了生存而忽略手段、途徑的合理性、合法性。一些創業期企業爲了原始積累，把道德底線拉得過低，甚至違法經營，那就很有可能遭遇“顛覆性”風險。某些互聯網創業期企業爲了吸引流量，弄虛作假、內容低劣、惡意攻擊，開辦不久就夭折了。這方面的教訓值得記取。

第二，目光短淺。創業過程不僅是業務擴大的過程，也是信用積攢的過程。很多創業期企業由於短視，爲以後的發展埋下不少地雷。雖然短期內可能賺了“一桶金”，卻失去長遠的機會。一家數億規模的服裝企業，已經數年停滯不前，創始人請來很多國內外著名諮詢公司來幫忙，先學豐田模式，再學ZARA模式，卻成效甚微。因爲無論豐田模式還是ZARA模式，成功的關鍵都在於穩定可靠的供應商和經銷商關係，以及相互之間一榮俱榮、一損俱損的策略聯盟。但是，行業內到處流傳着這家企業早年拿積壓服裝抵供應商貨款、將呆貨爛貨壓給經銷商的故事。這些創業之初的惡例，導致它很難與合作伙伴形成相互信賴的共贏關係。真正應了一句話：境界決定前途。

第三，過於早熟。一些企業的創始人在創立公司時，由於缺少創業經驗，很容易將創業工作理想化。表現之一是，向大企業學習，採用成熟企業的做法，束縛住自己的手腳，削弱了創業期的原始野性。如果企業創始人來自於大企業，則更容易出現這種傾向。一個做光學鏡片的創業公司，本來趕上了智能手機爆發的大風口，但企業創始人喜歡按照流程、制度辦事，一開始便引入規範的管理制度以及“晨會、週會、月會、工作日誌、出差週報”等完備的管理舉措；很少走出公司、深入市場，也很少與一線員工溝通交流。創業數年，一直打不開局面，最終陷入困境。而幾乎同時創業的另一家做同樣事情的公司，創始人身先士卒，“白天和客戶泡在一起，死盯訂單；晚上和員工泡在一起，死盯生產”，用兩年左右的時間爭到了主流客戶的訂單，銷售額超過兩億元人民幣，並且成功地進行了兩輪融資。