中臺強大，有多重要 |【經緯低調出品】
中臺這一概念，最近在國內大熱。阿里、騰訊、百度、京東、美團、滴滴等一衆互聯網巨頭，從去年到今年，接連開始組織架構的調整，意圖建設中臺。
也有很多人認爲，中臺並不是解決一切問題的法寶，小公司不需要用中臺，只有發展到一定規模的公司才需要中臺。是不是要有中臺？中臺適合什麼階段/規模的公司？是一個可以值得去討論的問題。
其實，這個最早由阿里在2015年提出的“大中臺，小前臺”戰略中延伸出來的概念，靈感來源於一家芬蘭的小公司Supercell——一家僅有300名員工，卻接連推出爆款遊戲，是全球最會賺錢的明星遊戲公司。
這家看似很小的公司，設置了一個強大的技術平臺，來支持衆多的小團隊進行遊戲研發。這樣一來，他們就可以專心創新，不用擔心基礎卻又至關重要的技術支撐問題。恰恰是這家小公司，開創了中臺的“玩法”，並將其運用到了極致。對於這種多項目並行，各項目相對獨立，但業務需求所需要的支持類似的公司，“中臺”就有存在的價值。
就像圍棋中的“佈局”，棋局一開始，雙方搶佔要點，佈置陣勢，準備進入中盤戰鬥。棋手一般會運用“長”，緊靠着自己在棋盤上已有棋子繼續向前延伸行棋。與對方接觸交戰的時候，這樣就可以將己方的子連成一片，更好地攻擊對方。
這種類似的思維應用到大企業中，就是需要一個資源整合和能力沉澱的平臺，對不同的部門進行總協調和支持，“中臺”也就應運而生。
那麼，這家啓發了阿里，影響了衆多國內企業紛紛做出變革的遊戲公司，到底有着什麼樣的特別之處？今天這篇文章，介紹了Supercell的發展歷程，它的成功祕訣，它在團隊設置和管理上的特點，以及它是如何啓發了國內的“中臺熱”。以下，Enjoy:
1
Supercell是傢什麼公司？
像所有的創業公司一樣，Supercell的創業之路也並不平坦。
2010年夏天，由於不滿自上而下的管理結構對創意的消磨，埃卡·潘納寧(Ilkka Paananen)和其他5人離開了原來所在的視頻遊戲公司Digital Chocolate，創立了Supercell。
他們的第一個辦公室非常簡陋，傢俱是從回收站拿來的6張桌子和一個咖啡機。這間只有30平米的辦公室位於芬蘭的南部城鎮埃斯波。這個北歐國度擁有良好的技術基因——誕生了開發出《憤怒的小鳥》等多個爆款遊戲的250多家遊戲公司，從業人員超過3000人，遊戲公司之間會不定期舉辦開發者交流分享及遊戲製作大賽。直到今天，Supercell還一直將總部紮根在赫爾辛基。
埃卡·潘納寧在紙箱上辦公
Supercell團隊的很多成員都是《魔獸世界》的忠實粉絲，大多數人都玩了很多年，而不僅僅是幾周或者幾個月。因此，他們的夢想是，創造出風靡全球的、可供人們長久遊玩並永久銘記的遊戲。
要實現這兩點，很重要的支柱是遊戲和社交。因此，跨平臺遊戲是非常重要的，玩家可以通過臺式電腦、筆記本電腦、平板電腦、移動設備、甚至是社交平臺等多種渠道進入遊戲。
Supercell創立之後製作的第一款遊戲叫《Gunshine》，這是一款大型多人在線角色扮演遊戲。但由於這款遊戲無法辦法適應移動終端——嘗試在觸摸屏上覆制鼠標和鍵盤體驗太難了，這款遊戲最終以失敗告終。
第一款遊戲就折戟，潘納寧開始反思：《Gunshine》這款遊戲可能過於重度了，在生活節奏越來越快的現代社會，需要花掉大塊時間的重度遊戲其實很難獲得廣闊的市場。他覺得Supercell需要開發出既能夠吸引人們長期遊玩，又不會花掉人們大塊時間的作品。
iPad的出現爲他們提供了機會。辦公室所有人都被這款設備迷住了，他們把它稱爲“終極遊戲平臺”，開始研究這個平臺真正的不同之處，致力於爲這個平臺創造最好的遊戲。
最終，團隊決定放棄跨平臺戰略，專攻移動終端的手遊戰場，開啓了它的逆襲——2012年，Supercell的兩款手遊產品《部落衝突（Clash of Clans）》和《卡通農場（Hay Day）》上線，從上線的第一天起就積累了很多人氣，並且只增不減，《部落衝突》更是在3個月後成爲了美區App Store的遊戲收入榜top1，並站上全球各地區暢銷榜前列。
《部落衝突（Clash of Clans）》
而後，他們的遊戲接連獲得成功，每款遊戲的收入都在數億美元以上，有些還超過了10億美元，2016年發佈的《皇室戰爭（Clash Royale）》包攬了遊戲下載和收入雙榜的榜首，每天總在線活躍玩家超過了1億，同年6月被騰訊以86億美元收購。Supercell的營收也從2011年的300萬美元，一路增長到2017年的22.5億美元，翻了750倍。
除了遊戲以外，他們更是成了無人不知的明星公司，他們組織的《皇室戰爭》皇冠錦標賽預選賽吸引了超過2700萬名玩家參加，而其根據《部落衝突》製作的動畫短片，首季的視頻累計觀看量就超過了3.5億次。
2
Supercell是如何成功的？
最初成立Supercell的時候，潘納寧不知道公司會變成什麼樣。他只知道他們想製作讓人們長久遊玩的精彩遊戲。爲此，他們想要創建一種新型的遊戲公司。
▌最好的團隊創造最好的遊戲
Supercell團隊用了這個簡單的句子描述了他們對新型遊戲公司的想法——“最好的團隊創造最好的遊戲“，將人放在了首位。
Supercell官網slogan
將一個遊戲公司，按照一個專業運動隊的方式來管理。在這種模式下，創始人和管理層的唯一使命是獲得最好的人才，爲他們創造最好的環境，給他們自由和信任，幫助他們擺脫困境，讓公司成爲一個最好的人纔可以產生最大影響的地方。其他一切，包括財務目標，都是次要的。
潘納寧認爲，擁有最好的團隊，比擁有最優秀的人才更重要——就像體育運動一樣，世界盃和錦標賽都是由團隊贏得的，而不是個人。
▌完全顛倒的管理結構
傳統的管理結構是一個金字塔形的，CEO往往處在金字塔的頂端。而Supercell最大的創新之處，在於其管理結構完全是上下顛倒的，CEO兼創始人潘納寧，最引以爲豪的標籤是：“行業裏最沒有權力的CEO”。
他說，“因爲我做的決定越少，那麼真正參與研發的開發者們就有越多的創意控制自由。他們做的決定越多，由於不涉及其他層面，這樣決策就會快很多，不用經過那麼多人的審覈。而且很大的可能是，這些決策往往更好，因爲決策者是真正接觸遊戲研發的人，Supercell大多數優秀的決定也都是這麼來的，很多非常棒的想法我都是最後一個知道的。”
潘納寧的目標是消除公司團隊的障礙，理想狀況下，他不需要做出任何決策。
The Supercell model (via GDCVault)
上面這張圖是supercell的整體架構，即“開發者領導”的模式。300人的團隊被分成若干個小團隊，5-7個遊戲開發者組成一個小團隊，開發自己的遊戲，以最快的速度推出公測版，檢測遊戲受用戶歡迎的情況。這些小團隊又被稱爲“細胞”(cell)，Supercell則是這些細胞的集合，這也是Supercell公司名的由來。
這些細胞需要自我維持、獨立運作，對自己的工作負責，並且十分強調速度和質量。有些團隊由設計師領導，有些團隊由產品經理領導……這些領導又被稱爲“底層CEO”，是承擔風險並領導公司的人。
而管理層要做的，就是百分百信任他的團隊，並且確保自己不會阻撓創意孵化的過程。此外，管理層還需要爲他們提供服務，幫助他們提供技術支持等。
至於CEO，最重要的權力是賦予內部團隊決策權，並確保招聘最優秀的人才。
▌小而精的團隊
在傳統的遊戲開發中，創造過程是自上而下的。領導者或執行者對一個遊戲有一個願景，並將其向下轉化。執行團隊規劃資金分配，並指導開發團隊按照指示工作。
而在Supercell，一個“細胞”的核心通常只有5人，最多也不會超過7人。員工雖少但精，還有充分的自由度。
潘納寧認爲，最優質的工作來自小團隊，因爲每個成員都熱衷於他們的工作。通常情況下，當團隊變得更大，流程變得更復雜，官僚甚至政治出現時，工作就不再有趣了。因此，Supercell創建的組織都非常小。
小團隊中資源的稀缺可以增加創新和專注度，因爲沒可能面面俱到，所以必須取捨，所以不得不專注於真正重要的事情。此外，小團隊還會讓人產生主人意識和責任感，讓團隊協同效率更高。
對於整個公司來說，團隊小意味着試錯成本不會太高，時間和方向也可以即使調整和轉變，以滿足高速變化的市場需要，對戰機的把握更加敏捷，一旦發現正確目標，就可以全力投入擴大戰果。
但這並不意味着開發團隊會爲了速度犧牲遊戲質量：他們有一個很高的標準，對產品品質和用戶需求的判斷是最重要的因素。
2016 年 6 月，騰訊以 86 億美元收購了員工數不超過 200 人的 Supercell 公司 84.3% 的股權，每一位員工人均貢獻值超過 3.54 億人民幣。
▌扼殺不成功的項目
團隊的自我管理模式意味着他們有權實踐自己的想法，同時也有責任扼殺他的失敗想法。
研發團隊自己決定創意和想法，但他們也同時給自己的項目設定目標。比如一個新項目在測試之前，團隊就要設定一個指標，比如玩家留存、參與度，然後把這個目標告訴全公司的人。遊戲進入測試之後，如果達不到指標，它就會被取消，不管團隊成員多麼熱愛都不能阻止。
同樣，他們會給公司內部所有人分享所有的信息。每天早上，所有人都會收到郵件，包括每款遊戲的詳細數據，工作環境非常透明化。遊戲表現好，所有人都看得到，如果表現不行，所有人也都知道。這樣一來，會形成壓力比較大的工作環境，但對於合適的人來說，這也是他們努力的動力。
一款遊戲的生殺大權不取決於主管或CEO，而只取決於兩種人：開發的團隊和玩家。遊戲首先會經過公司所有員工的測試，通過後在拿到加拿大和芬蘭這兩個精通技術的小規模市場上，讓公衆試玩，如果用戶不喜歡，就會立即下線。
成立9年來，Supercell只正式發佈過5款遊戲。這並不是因爲他們效率低，而是他們在不斷試錯中確保遊戲的高品質。如果達不到品質的要求，他們會毫不猶豫地砍掉。
自Gunshine失敗之後，Supercell學到最重要的教訓之一是：早點扼殺不成功的項目，比拖着更好。如果團隊成員們覺得遊戲不起作用或不夠有趣，那就意味着應該砍掉它。
他們曾前後砍掉了14款遊戲才收穫了最後正式發佈的5款遊戲的成功，許多遊戲只停留在原型階段，就被扼殺了。只有很少一部分進入了全公司範圍的測試，另一部分則限制了在有限國家進行的beta測試。
Battle Buddies是被淘汰的遊戲之一
潘納寧說，“我們從來不容忍平庸的遊戲存在，所以會有很多失敗，但我們容忍失敗。”
在Supercell，失敗從來不是可恥的記錄，而反倒是一種進步的動力。獨特的“慶祝失敗”根植於其企業文化之中，潘納寧認爲：“我們是在從失敗中吸取教訓的基礎上建立了這家公司。失敗得越快，我們學習得越快，也會變得越好”。
因此，每一次遭遇到項目失敗，全公司都會開香檳慶祝，慶祝自己得到了教訓，真正得到了成長。
香檳慶祝
對他們來說，成功意味着要冒着巨大的風險，如果有一段時間沒有失敗，就是沒有冒足夠的風險的信號。對於創意公司而言，這確實是最大的風險。
潘納寧說，“我非常欣賞某個賽車手的一句話，如果你覺得安全，那就一定是開得不夠快。承擔風險就意味着接受失敗，而且失敗的頻率比成功高的太多了。如果過去一年你都沒有什麼失敗，那就意味着沒有承擔風險，就不可能有大的機會，即便是現在，我們失敗的遊戲仍然比成功的多，如果足夠幸運，大概只有十分之一的成功率”。
3
Supercell的中臺模式是如何傳到國內的？
創新的組織架構和活躍的企業文化，是Supercell取得成功的重要因素。它的背後，得益於一個非常強大的中臺。
Supercell的中臺，指的是將遊戲開發過程中公共和通用的遊戲素材和算法整合起來，爲小團隊提供工作的工具和框架，從而支持好幾個小團隊能夠在短時間內開發出一款新的遊戲，並鼓勵員工充分試錯。
有了中臺的支撐，Supercell的“細胞”纔可以非常靈活的運轉，形成高效散兵作戰模式。
2015年年中，馬雲帶領阿里高管對Supercell進行了商務拜訪。讓他們驚訝的是，這家創造了年稅前利潤15億美元的公司，只有不到200名員工。他們分散作戰，每個團隊只需要不超過7名員工。團隊可以自行決定開發什麼產品，以最快的速度推出公測版。如果用戶不歡迎，則迅速放棄，尋找新的方向。
此行之後，阿里的領導層下定決心進行組織架構的調整，並正式啓動中臺戰略。
於是，半年後，阿里宣佈了組織架構的全面升級，全面啓動中臺戰略，組建“大中臺，小前臺”的組織機制和業務體制，整合阿里產品技術和數據能力，原來的搜索事業部、共享業務平臺、數據技術及產品部進入中臺。
所謂“中臺”，其實是爲前臺而生的平臺，它存在的唯一目的就是更好的服務前臺規模化創新，進而更好的服務用戶，使企業真正做到自身能力與用戶需求的持續對接。
比如阿里組建的“共享業務事業部”，就是通過這一部門溝通了前端的業務部門和後端的雲平臺，提升了阿里內部各部門之間的協調，促進了各部門間在數據、資源、產品和標準等方面的共享。
阿里的中臺模式，也爲其他企業也提供了一條道路，各類中臺在不同企業內部逐步形成。隨着學習“中臺”概念的公司越來越多，中臺的應用也衍生出了越來越多的樣式。
最近半年來，圍繞“中臺”的討論很多。2018年9月，騰訊成立了技術委員會，其定位是“通過內部分佈式協同，加強基礎開發，打造具有騰訊特色的技術中臺“。12月，京東和百度也開啓了各自的中臺戰略。
就在5月2日，還有消息傳出，稱阿里正在拆分“大中臺”模式。隨後，阿里迴應稱，此消息爲假消息。這個消息進一步催生了中臺的火熱。
在億萬的課程裏，很多老師也間接或直接地從不同維度談到了“中臺”這個概念。比如，李想是從網絡組織化的角度去談到的——隨着業務的成長，帶來人員的成長，形成了組織系統，組織系統進一步賦能於人，最終實現了網狀協同，而網狀協同又能進一步滿足業務成長的需求，從而形成了整個的生產關係的循環。
在一片熱潮之中，作爲公司的掌舵者，要不要做中臺業務，還是需要結合公司自身的情況。
一位億萬神祕嘉賓提出了幾個標準，判斷組織是否到了應用中臺的階段。比如，數據/資源是否都上系統了、是否有很多內部需求是可以合併同類項的、是否可以基於內部需求開發一些具有共同性的新工具、以及是否可以將基本功能作爲一塊獨立的業務抽出來對外提供服務。
以上分別對應系統化、中心化、平臺化和中臺化這四個階段。創始人需要判斷清楚自己的組織究竟處於哪個階段，對組織的設計要有清醒的認知和明確的規劃，才能更好的將中臺爲己所用。
References:
Our Story, supercell.com
How Supercell kills its darlings to focus on potential hits, Dean Takahash， venturebeat.com
The Supercell Culture, Thomas Bidaux, Medium.com
《騰訊“變身”——構築“嵌套平臺”》，作者／陳永偉，BY經濟觀察報，
《欲被騰訊收購？全球最賺錢的遊戲公司Supercell是如何逆襲的？》, 作者／黑馬哥，BY i黑馬，ID：iheima
《企業IT架構轉型之道：阿里巴巴中臺戰略思想與架構實戰》，作者／陳華
《Supercell成功的背後邏輯》，作者／藍爲一，BY爲一筆談，ID：weiyibitan
《Supercell CEO最新演講：創業九死一生，屢敗屢戰纔是真英雄》，BY GameLook，ID：GameLook_News
《Supercell CEO演講：如何打造偉大的遊戲公司》，BY GameLook，ID：GameLook_News
除特殊標註外，題圖及內文圖片來自Supercell官網
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