2018年的法律科技行業，談不上熱火朝天，但也產生了不少新的變化。

老牌機構如無訟、華宇元典、華律網、iCourt等依然在各自的領域發力，新的玩家也持續加入，和阿里巴巴關係密切的共道開始涉及律師端，專註合同的法天使獲得千萬融資、瀛和機構獲得賽馬資本的千萬融資……

如果你願意把視野打開一點，你會發現越來越多的『泛法律服務』也開始獲得資本的認可——股加加獲得企查查千萬的戰略投資、股書獲得高榕資本的A輪融資、各種面向中小企業的服務機構也持續在資本市場上發力（法務官、小微律政等等等等……）。

當然還有傳統的機構，比如易法通，快法務，甚至像匯桔網、知果果，都在這一年裡持續發展自己的業務。

總體來說，雖然遇到資本寒冬，但法律科技行業依然是一個還不錯的賽道。

從資本的角度來看，這背後的原因其實不難理解。

從行業內的角度來看，是因為整個法律服務行業30多年以來，本質上的生產方式沒有改變，並沒有形成任何產業層面的創新&服務能力的改造。

從外部來看更是如此。法律服務的市場規模整體在以每年15%左右的速度增長，市場機會依然很大。與此同時，中國3000多萬中小企業絕大多數都有法律服務的需求，但是有超過90%的中小企業，是沒有任何機構來服務的。

一個增速明顯、潛力巨大的市場，以及傳統得不能再傳統，改造潛力巨大的行業，是非常具有想像力的。

只是雖然各個法律科技公司形態各樣，但如果你從深入觀察，你會發現他們底層的邏輯其實是簡單的。所以今天這篇文章，我試圖用一個統一的視角，對於整個法律科技行業的內在邏輯和商業模式做一個整體分析，幫助你更好地理解大家在做的事情，並據此作出自己的判斷。

一

我們可以用下面這麼一張圖，概括幾乎所有法律+互聯網公司在做的事情。

橫軸是業務形態——分別是內容，工具，服務；縱軸是服務對象——分別是2C，2B，2G，2L。

當然，裡面每一維度都可以更加細化。比如『內容』可以分為新聞、培訓等等，『工具』可以分為檢索、項目管理等等。人群也可以做更加細分，比如2B有面向大企業，面向中小企業等等。2G有面向法院，面向檢察院，面向律協等等……

甚至你可以加上第三維度——需求。在每一個細分的小類里，都可以有更加垂直的對象和需求，被特定機構服務著。

有了這個框架之後，你就可以把行業里幾乎所有的玩家都放進去。

• 比如法天使：面向律師，以『合同』為律師的細分需求，服務形態是內容+工具。
• 比如華律網：面向個人，以『諮詢』為具體的細分需求，服務形態是內容+服務。
• 比如找大狀：面向中小企業，以『常法業務』為具體的細分需求，服務形態是內容+服務。

但這些都只是這些公司當前的狀態。事實上在我看來，雖然各家做法不同，本質上都在做同一件事——介入法律服務的交易。

這背後的道理很簡單——任何一個只面向特定人群的某個具體服務形態，在法律服務行業這個市場里，體量都非常有限。

• 比如面向律師的培訓服務市場，頭部企業的業績也不過是5000W/年，整個市場的體量不會超過8個億。
• 比如面向律師提供工具，按照律師人數*客單價來算，創收也不過2-4億/年，整個市場體量也難以突破10億。

之所以大家最終一定都會切向交易，是因為只有法律服務本身的價值才是足夠大的。也只有切入一個足夠大的市場，資本才有可以增值的空間——如此判斷，只有法律服務的『交易』，才是值得做的市場。

一定要切入那個價值千億的法律服務交易市場，哪怕只能切10%，各個法律科技機構面向資本講的故事，也都可以變得更加性感。

二

你可以把整個的法律科技創業，想像成一個大家一起參與的『搶山頭』比賽——大家的階段性目標都是一樣的，就是切入法律服務的交易過程。作為中間人（或者服務方），管理客戶和律師的交易過程。

在這個前提下，所有機構當前在做的事情，都只是實現這個目標的不同手段而已。

如果我們把視角再拉高一點，你會意識到大家其實都在以自己認為對的方式，服務於這個行業的兩端——

需求端改造

供給端改造

因為所有的商業活動，本質上都是上面這兩個核驅動的。而在沒有想清楚具體怎麼做之前，最重要的事情，就是先抓住足夠多的戰略資源。

法律服務行業的戰略資源，從大面上來看只有兩個，一個是客戶資源，一個是供給資源。大家在這個階段，都是在用自己擅長的方式、能力，抓住儘可能多的戰略資源。

內容、工具、服務都只是手段，手段本身肯定有變現的價值，但是最終都是為了交易服務的。

• 要麼從供給端切入，以內容吸引服務能力，然後用工具進行黏著，最終提供服務強化能力，以『賦能』的方式，強化供給端切入客戶的能力。
• 要麼從需求端切入，同樣是以內容吸引客戶，然後用工具進行黏著，提供特定服務滿足特定需求，抓住這個點之後，開始反向改造供給端的能力。

到目前為止，大家的商業邏輯都是通的。而基於前面的分析，相應的，收入模式也並不難預期。

收入=客戶數*客單價*復購，而客單價，就分別來自『內容、工具、服務』這三項。

在增長的壓力下，你幾乎一定可以預測，所有面向律師提供內容、工具、服務的群體，接下來都會想辦法進一步整合律師資源、能力，切入面向客戶的市場。

就比如，iCourt現在開始以律師為渠道，通過工具（智能法律顧問系統）來接觸客戶端，說到底，就是為了講好切入法律服務市場的故事。

就比如，法天使之所以能夠被資本市場認可，就是因為合同本身是非常重要的一個可以承載交易的載體，這給未來切入交易提供了想像空間。

同樣的，股加加以工具+服務形態切入股權市場，即使早期服務能力不夠，但是這個市場足夠誘人，同樣也就能獲得資本的青睞。而他們下一步，一定是一方面調動更多的服務力量（當然一定會是以內容+工具+服務的形態），另一方面就是和特定渠道合作，同樣以內容的方式，吸引更多的客戶流量。

三

但法律服務交易的這個山頭並沒有那麼好拿，從結果倒推的話，誰能夠先形成一個可規模化的從需求到供給的閉環，誰會大概率有機會勝出。

而論證這件事有沒有可能成，不用看某個機構具體在做什麼，只要關注一件事——『效率』。

最終衡量一個模式是否有真的創新，還是需要回到數字上的——看相對於原有的交易模式，新的方式能不能帶來結構性改善：

要麼創造更多的品牌溢價，要麼在成本上做結構性的改善。

所謂的創新是什麼？無非就是重建和打破舊的產業結構，創造新的均衡的過程。

所以大家預測接下來這些機構要做的事情，具體就是關注這麼兩個指標

1. 它們獲取客戶的效率有沒有提升

2. 它們服務客戶的效率有沒有提升

你面向客戶提供的內容，能不能有效降低他做出服務選擇的成本；或者以某種形態建立強大的品牌，形成背書，最終提升獲客效率。

你面向律師提供的內容、工具、服務，能不能有效提升他們的生產力，提升單位時間服務的效率，使得服務體驗大幅度提升，或者價格大幅度下降。

按照這個標準，至少在目前為止我們還沒有看到特別有效的、形成壟斷的、平台型的機構出現。

當然這同時也意味著，任何一個機構，都有機會做到這件事。

四

以上，即是我對法律科技行業整體的理解。比起簡單描述他們在做的事情，我更希望你可以從底層邏輯開始分析，並推演他們未來可能要採取的行動。

我試圖建立一個基本的框架，並且用效率作為核心指標，來觀察、分析這個行業所有機構在做的事情。

如果你希望參與這個行業的創業，那麼這個框架，可以幫助你更加可控地分析市場，找到自己潛在的機會。

如果你已經在這個行業里，那麼依照這個框架，你甚至可以做出某些判斷——

XXX機構在未來一定會做XXX，而做法一定是選擇一個XXX的市場，用XXX形式來進一步強化XXX。

與之對應的，你的競爭策略也可以出來。

法律服務行業最終所有的機構，都一定會以自己的方式切入法律服務交易這個市場。不論是從需求端改造起，還是從供給端改造起，最終一定會有1-3家壟斷性的平台出來，他們做的事情，一定會最終填滿那個表格。

但這一天還沒到來，所以我也很期待。

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