性格，決定你的職業角色
點擊藍字關注△ 回覆“1”領取今日日籤和福利大禮包
內容來源：本文爲清華大學出版社書籍《我爲什麼看不懂你》讀書筆記，筆記俠經出版社授權發佈。
作者簡介：李海峯，DISC雙證班社羣聯合創始人、知名職業經理人、團隊協作及組織效能專家。
封面設計 & 責編 | 馬暢
第 3506 篇深度好文：4340 字 | 9 分鐘閱讀
讀書筆記•思維方式
本文優質度：★★★★★ 口感：芥末墩
筆記君邀您，閱讀前先思考：
特斯拉公司的哪些品質推動了它的崛起？
特斯拉的產品理念對我國國內造車新勢力有何啓示？
一、DISC性格分析
——你在工作中扮演什麼角色
在《財富》“美國100家最適宜工作的公司”中，谷歌公司常年排名前列。
谷歌每年都能接到100萬份求職申請，而每130份申請裏只有1人能面試成功。
工業心理學家託德卡萊爾於2004年開始爲谷歌的人力運營部門工作。2006年，他設計了“谷歌求職者調查”測試，作爲個性化面試考卷。
後經不斷優化，“谷歌求職者調查”的面試題遂成爲業內熱門話題。
有人以挑戰其中的題目，來測試自己是否能勝任谷歌的工作。
谷歌總部是一個羣居的場所，沒有人真正離羣。
▲ 長按圖片保存可分享至朋友圈
卡萊爾說：我們喜歡合作性強的人，我們希望他們瞭解，我們開發的每一樣東西，都是團隊的結晶。你不能只顧着自己寫好一段代碼就完了，還必須跟其他人寫的代碼一起運作。
我們每個人在找工作時，都在思考我們會做什麼、能做什麼。但實際上，決定你能在什麼崗位發揮最大效用的，是你的性格所扮演的角色。
包括谷歌在內的世界500強企業，都在尋找喜歡合作的人。
DISC理論中，把認知人類行爲分爲以下4種——
D：帝王，代表着直接、控制和獨斷，團隊中扮演“指揮者”；
I：愛，代表着友善、熱情，扮演的是“社交者”；
S：士兵，代表着穩定、忠誠，扮演着“支持者”；
C：思考，代表細節、精準，扮演着“思考者”。
促成高效團隊，首要是團隊組合，其次是從他人角度出發。
▲ 長按圖片保存可分享至朋友圈
二、DISC激勵法
1.待遇
華爲創始人任正非曾問員工：在未來，華爲最大的問題會是什麼？
很多員工不知道該怎麼回答。
任正非笑呵呵地說：是錢多得不知道如何花。
你們買房子時，臥室可以小一點，但陽臺一定要大，還要買一個大耙子，天氣好的時候，別忘了經常在陽臺上曬錢，否則你的錢全發黴了。
他要求所有員工記下這些話。但還是有很多員工早早離開了華爲，他們覺得這是癡人說夢，並沒在意。後來，華爲成功了。
企業的運轉，是不同的團隊部門，各自運轉着自己的發動機，從而啓動整個大機器。
▲ 長按圖片保存可分享至朋友圈
那麼，讓每一個部件發揮最大效用，就是讓整個大機器運轉加速的前提。
激勵就好比給發動機加油，不同性格的人，則需要不同的激勵方式。
2.培訓
在華爲最困難的時候，任正非給員工的激勵就是待遇——未來曬不完的錢。
但是在華爲成爲全球標誌性科技品牌的今天，華爲開始加大了對未來的投資。
任正非着手建立華爲大學，讀碩士、讀博士、海外名校畢業、工作後獲得成功的員工，都要回到華爲大學接受再教育，再走出去。
3.選對人
任正非給華爲選擇的人是那些失敗的專家工程師。
因爲他的目標是改變原有的生產結構，改變華爲在全世界的服務結構，所以他們需要這些人。
而這些人需要什麼？這羣失敗的專家工程師，他們的理想太大，平臺太小，所以華爲的大平臺能夠讓他們實現理想。
選對的人意思是：只有關注不同員工的需求，才能提高他們的工作效能。
▲ 長按圖片保存可分享至朋友圈
面對不同性格的人羣，使用的激勵方式也不一樣。
① D型人物
小米科技創始人雷軍一度是中國互聯網代表人物。在金山擔任CEO的16年裏，他完成了金山IPO上市。
他38歲辭去金山CEO職務，原本可以功成名就地度過餘生，但他偏偏是D型人。
D型人在變動中更有動力，而且喜歡活着掌聲中，有使命感。
他看到同時期的其他大佬走在他前面，比他還強，這極大地激發了他野心。
於是就有了雷軍42歲歸零一切榮譽，重新出發再創業，創立了小米手機。
D型人的雷軍在環境的激勵下，發揮出了更大的效用。
② I型人物
I型人特質在每個人身上或多活少都有一點。他們與人溝通，結交人脈。
而具有高度I型的人，他們常常表現得更爲活躍，是增強團隊激情和凝聚力的人選。
公開的表彰獎勵，是認可他們的最大鼓勵。
③ C型人物
微信之父張小龍曾說：我自己並不擅長社交，也不喜歡人多的場合。
可是從QQ郵箱的漂流瓶，到微信的搖一搖，都是他這個不擅長社交的人設計的產品。
越不會社交的的人，更懂得自己需要什麼樣的社交。
▲ 長按圖片保存可分享至朋友圈
無時不刻都在思考的他，具備了C人格的思考特質。
張小龍在2010年看見免費發短信的手機應用Kik上線，短短半個月的時間就擁有了100萬用戶，此時的他還在騰訊負責QQ郵箱。
他連夜給馬化騰寫了封郵件：將來打敗QQ的，一定是移動社交軟件，我們應該趕快研發。
對待C型人的激勵，適合給他高科技的產品和取得信息的渠道。
當時馬化騰立刻回了四個字：馬上去做。這無疑是對張小龍最大的激勵。
④ S型人物
楊瀾說過：沒有人有義務透過連你自己都毫不在意的邋遢外表，去發現你的優秀內在。
▲ 長按圖片保存可分享至朋友圈
這源於她37歲事業遇到瓶頸的一段遭遇。
她的面試失敗了，面試官說她的形象和簡歷不相符。
楊瀾的房東莎琳娜是個精緻的女人：如果楊瀾晚回家了，莎琳娜一點食物都不會爲她留；如果楊瀾上樓有聲音，莎琳娜會大聲指責。
當楊瀾洗完頭髮，坐在牀上，一邊查找報紙上的招聘信息，一邊吃麪包填飽肚子時，莎琳娜憤怒地把她趕出家門。
楊瀾衝進一家咖啡館避寒，侍者帶着奇怪的眼神把她引到空位上。她對面坐着一位英國老太太，看起來就像伊麗莎白女王一樣精緻。
只見老太太拿起旁邊的一張便籤，寫下一行字，遞給楊瀾，上面是漂亮的英文：洗手間在你的左後方拐彎。
此時老太太正以非常優雅端莊的姿勢喝咖啡，而楊瀾的頭髮被風吹得凌亂，鼻子上還沾着麪包屑，睡褲把自己的大衣襯得非常老舊。
那是楊瀾第一次覺得自己不被尊重是應該的。
不過，同樣是不待見楊瀾，爲什麼面試官點評使她生氣，莎琳娜的指點她無動於衷，只有老太太觸動了楊瀾，使她由內心自發地想要改變呢？
因爲S型人的有效激勵方法是“安全感”和“保證”。他們做事情有自己的步調，緊逼她只會適得其反。
像咖啡館裏的老太太，不說教、不斥責，以關懷的方式給建議，恰恰是S型人需要的。
▲ 長按圖片保存可分享至朋友圈
三、如何讓他人從“敵對”狀態
轉成“聯盟”狀態？
需要強調的是，每個人的DISC都是可變的。
在最原始的DISC理論模型中，當人感受到壓力時，情緒也會產生變化。
當人產生敵對情緒時，屬於C型人格；當這種情緒變強時，就會變成D型人格，形成強烈敵對模式。
而當人產生友善情緒時，屬於S型人格，當這種情緒變強時，就會變成I型人格，形成強烈聯盟模式。
如果一個團隊中的成員，相互之間是D情緒，是沒有辦法形成有效合作的；而一旦團隊中形成I情緒，他們的合作就會效果最大化。
把“敵對”模式轉變成“聯盟”模式，只需要3個步驟：
1.讓別人覺得你是自己的同盟者，找到你們的共同利益點，並提醒對方
美國的“海豹突擊隊”是一支象徵力量、勇氣、專業的超級團隊。
在一次營救船長行動中，三名狙擊手同時幹掉三名海盜，救出了人質。三人因此名聲大噪，但他們卻受到了“衝浪受虐”懲罰：
如果他們自己站着，就會被高壓水槍衝倒；他們必須手臂相連緊靠在一起，才能挺得更久一些。
海豹突擊隊魔鬼訓練的核心，並不是培養超級士兵，而是培養能合作的士兵。
▲ 長按圖片保存可分享至朋友圈
教官科爾曼·魯伊斯說：我的主要工作，就是把個人表演的觀念從學員腦袋裏剔除掉。
從訓練課程一開始，所有學員必須結伴同行，如果有一個人單獨晃來晃去，就會被全身塗滿沙子；如果有人看到學員單獨行動卻不制止，他也會被跟着受罰。
相互信任的關係對於成敗來說至關重要。
▲ 長按圖片保存可分享至朋友圈
所有的隊員都必須爲整個隊伍的勝負共同負責，並清楚爲了這個責任需要做些什麼，這纔是海豹突擊隊的訓練核心。
2.溝通時給予次數多且柔和的刺激
要想在水下爆破訓練中完成黑夜下的深海爆破，必須兩人合用一個氧氣罐。
不僅如此，兩人需要在沒有GPS導航和視力裝備的情況下，憑着記憶潛水抵達任務區域，而他們在水底下的溝通，全靠拍打和握手完成。
3.認同對方
海豹突擊隊學員進入訓練後期，都對自己的戰友作戰風格瞭如指掌，互相信任。
在戰場中把自己脆弱的後背交給隊友掩護，才能在危險中奪得勝算。
四、團隊中的談判協作
在美國總統大選中，布什競選時過一句話：即使我們的意見不一致，至少你知道我的信念和立場。
▲ 長按圖片保存可分享至朋友圈
這句話的可信度爲他成功競選爭取了助力。
同樣，奧巴馬競選總統時，面對競爭對手約翰·麥凱恩的猛烈抨擊，奧巴馬面帶笑容，沉着冷靜。
恰恰是這樣的表現，使人們對他好感倍增，而他的競爭對手卻因使用惡劣的語言攻擊，導致大部分選民反感。
這表明：促成合作的談判，離不開信任。
商業談判的團隊較量核心，是如何爲談判贏得優勢。
▲ 長按圖片保存可分享至朋友圈
面對一個要達成合作關係的談判，我們可以表現出熱情、容易相處的高I型友愛模式，也可以把自己調整成有利於達成目標的高C型思考者模式，或低S型士兵模式，避免被對方控制情緒。
李海峯給出的建議是：熱情的高I會侃侃而談，我們很容易被他帶跑偏。
實際上最高決策者是另一個高C低S的人，高C代表聰明，低S代表他配合度很差，不容易被人牽着走。
如果是我們自己尋求合作，派出的談判組合應該具備指揮者D和支持者S這兩種特質：
D能讓我們有明確的目的，堅持爲了目的不擇手段，這是贏得談判優勢的人選；
而S則有助於緩解D的盛氣凌人，把關注點放在對方的需求和底線上，從而讓合作達到平衡。
張小龍在還沒成名之前，就研發出FOX-MAIL，且成功地迅速佔領了市場。
然而這款產品沒有插入任何廣告營銷，沒有商業化，所以張小龍並未獲得任何收益。他依舊在廉價的出租屋裏爲下一餐犯愁。
當雷軍提出收購FOX-MAIL時，張小龍隨口報了15萬的價格，想把自己的產品賣給雷軍。
當時雷軍事務繁忙無法抽身，於是派了一個研發部的程序員去談合同，沒想到合作談崩了。
程序員說：張小龍的東西，我們一兩個月也能做出來，不值。兩年後，博大花了1200萬元收購了FOX-MAIL，雷軍懊悔不已。
從這次談判，我們可以看到：
如果談判人使用了D模式，明確目標任務，完成這次收購，或者使用S模式，關注對方的需求和底線，就不會有後來的悔恨。
也許，要求同樣身爲程序員的人去購買另一位程序員的產品，多少是對自己能力的一種質疑。
任正非說：在尖端的未知上，自主創新是可以的，但我們不應該在低層面上強調自主創新。
日本的企業做到了永不鬆動的螺絲釘，但沒必要非得重複做別人已經做得很好的東西，來證明自己是光榮偉大的。
開放才能快速實現目標。
▲ 長按圖片保存可分享至朋友圈
傳統管理學談論的是事情的層面，很少從人的層面去考慮。
但在瞬息萬變的世界，全因人與人之間的組合，才形成了一個又一個商業矩陣。
迴歸到人的本質，是新時代的必然選擇。
*文章爲作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
筆記俠好文推薦：
嘿，你在看嗎？