我們為大家歸納出七大化解組織變革風險的推行法則，也是任何經營變革需要遵循的最簡單、最重要的原理和原則，企業推行阿米巴經營也必須要遵守。

一、推進範圍：從整體到部分

一些追求穩健的企業家可能會認為，阿米巴經營的推行應該首先從局部開始試驗，待取得試點成功之後再進行推廣，運用到整個企業。

企業是一個整體。稻盛和夫曾這樣描述京瓷：「幾個阿米巴組合起來形成一個大的阿米巴，這個大阿米巴和其他大阿米巴組合在一起，構成一個更大規模的阿米巴。其實，京瓷本身就是一個由世界數千個阿米巴組成的巨大阿米巴。」

企業首先是由複數個事業組成的單位。

在推行阿米巴經營時，企業應先從整體入手，將整個企業劃分為一個個獨立核算的事業單位，展開授權經營和獨立核算，首先將事業部長級別的阿米巴巴長培養成與企業家理念一致的經營高手；接著，當在第一圈高層範圍內率先實現「哲學共有」，取得不錯的經營成效之後，企業再以各個事業部長為中心，進行進一步的組織細分，實現哲學的貫徹，最大限度的確保「理念的複製」不走樣。

如此一步一步的實現阿米巴的精細化劃分，是阿米巴推行的必經階段。只有在大的阿米巴得到順利運行之後，才能進行更加精細的阿米巴組織劃分。這要求企業的高層必須能夠一開始就做對，即首先用「經營哲學」改造自己，從「作為人，何謂正確」出發，著眼於全局利益去經營企業，從整體上的初步運行，逐步深入到各部門，以全局的眼光來解決局部的問題。

二、數據運用：從粗放到精細

在數據運用上由粗放到精細，和阿米巴單元的從較大到精細劃分相一致。數據反映經營的實態，數據的精細程度必然隨著阿米巴經營的精細程度提升而變化。

第一，核算周期逐步縮短。

在阿米巴經營模式下，各阿米巴當天的實際經營業績在第二天就要被統計出來，反饋給現場，幫助企業和各阿米巴巴長時刻掌握經營的實際狀態，做出準確、快速的決策。

現場的員工也都希望能夠馬上就可以看到自己的工作成果，這是一件令人高興的事情，員工也可以立刻就找到自己昨天哪裡做得不夠好，當下即可改善。而現實中，很多企業的實際業績都是每個月統計一次，甚至還有更久的，這好比憑藉過去的記憶對很久以前犯下的錯誤進行批判，首先不說這樣的記憶是否存在偏差，從人的心理來講，如果有可能，相信沒有人願意再去回顧過去的數字，被人批判自己過去所犯下的錯誤，對員工的熱情造成很大影響。

然而，要想實現一天一次的核算，對於大多數企業來講，似乎是一件不可能完成的任務，很多人想都不敢想，尤其對於經營管理底子相對比較薄中國企業。

一日結算的本質不在於計算機的速度和財務人員的努力，而是涉及到了整個企業的流程改善、表單簡化、電腦作業處理和作業的合理化。也就是說，它是整個企業管理水平的一個綜合體現。

有多大的力氣挑多大的擔子。我們在阿米巴核算的時候不要追求一步到位，一下子做到單位時間核算，而是要循序漸進，從一個月到半個月，從半個月到10天，再到一周，到每一天。事實上就算在日本本土，能做到像京瓷一樣的精細化的阿米巴經營的企業也不存在！然而推行到MIN-SBU量化分權的企業也都取得了極大的成功，在中國象海爾、上汽這類企業也是如此。

第二，數據劃分的不斷精細化。

京瓷集團的費用劃分非常精細，僅水電費一項，就分別列為水費和電費，這樣在進行總結的時候就可以清楚地看到成本的來源，從而更加有針對性地節約成本。這是由於京瓷集團的阿米巴組織體系已經達到了非常精細的程度。對於一個剛剛開始導入阿米巴經營，尚處於起步階段的企業，其數據上的運用不可能一步到位，即使提前達到精細的地步，也只能徒然增加工作量，給推行阿米巴帶來不便。

有的企業推行阿米巴時，為了核算而核算，為此不斷增加人數，阿米巴不但沒有讓企業提升效率，反而因為人數的增加，造成人均勞動生產率下降，這與阿米巴經營的理念是相違背的。

數據是為經營服務的，在企業剛剛開始劃分阿米巴單元的時候，數據只需要能夠明確反映收入和支出的來源即可，例如對於水電費，就沒有必要劃分為水費和電費兩項。數據的運用和組織體系的劃分一樣，是一個循序漸進的過程。在推行阿米巴經營的過程中，隨著經營能力的提高和阿米巴組織體系的精細化，對數據的精細程度自然會要求越來越高。所以數據的運用要與阿米巴的推行程度相適應，隨著阿米巴組織結構對其精細程度的要求而變化，而不是盲目地尋求精細化。

三、業績評價：局部利益服從整體利益

每一個阿米巴的成功與公司整體的繁榮並不矛盾。如果只有一個或幾個部門的業績優秀，而整個公司卻停滯不前甚至經營下滑，這是毫無意義的事情。因此阿米巴的績效管理必須立足企業整體的發展來進行，用系統思維的方式去看待每個阿米巴單元的經營狀況。

在企業剛剛開始推行阿米巴的時候，無論是在「哲學貫徹」上還是「組織運作理解」上都可能缺乏足夠深入的認識，難免產生為了獨立核算的「績效」而在企業內部爭奪資源，展開惡性競爭的現象，這就需要通過業績評價來教育員工。例如有的阿米巴單元看上去經營成果很優秀，但是它的存在損害了其他阿米巴單元的正常經營，不利於企業的整體發展，這種情況下，其經營成果是不值得鼓勵的。相反，有的阿米巴單元為了企業整體的發展而犧牲了自己的資源，看上去並沒有取得很好的營業額，但恰恰符合了企業推行阿米巴的初衷——提升企業的整體效益。

再例如，基於企業整體利益，公司在年度經營方針策略中可能會明確規定某一阿米巴單元必須不盈利，這些特定的阿米巴單元如果盈利就勢必會損害其他阿米巴單元的正常運營，從而給企業整體帶來損失。在進行組織績效管理的時候必須明確企業制定方案的初衷就是進行組合銷售策略！而這個阿米巴的巴長就必須堅決貫徹公司的經營方針。

稻盛和夫常常嚴厲訓斥自私的領導行為：「為什麼你只顧自己而不考慮對方？有這種自私想法的人，沒有資格當領導。」企業最高領導人要時刻灌輸，阿米巴負責人在具備維護和發展自己部門強烈使命感的同時，還需要具備公司的整體經營意識，並作為一個重要的績效評價指標。

我們企業推行阿米巴，不是為了某個阿米巴單元的利益，而是為了企業整體的利益，正是因為了有了其他人員和部門的配合，客戶才願意最終為公司的產品和服務買單。在進行績效評價時，必須把公司整體的利益放在第一位，而不單以各個阿米巴單元的經營成果論英雄。

四、實施意識：競爭服從於合作

我們反覆說，內部競爭是為了促進企業的整體競爭力，那麼這個競爭力到底來自何方？

對此，稻盛和夫的一番話也許能夠道出其中的秘密：「企業將每道工序劃分出阿米巴單元來獨立經營，下一道工序為了生產的進行必然要選擇購買上一道工序的產品。在進行採購的時候，競爭就產生了，如果上一道工序的成品價格太高或質量不能過關，下一道工序就會考慮到外部收購。」這相當於一件產品的每道工序都受到嚴格的質量審核，產品的高性價比和質量是企業競爭力的核心，有了這樣的機制，企業的競爭力必然大為提升。

不論是按照傳統的方式經營，還是將企業劃分成小集體來經營，企業始終是一個整體。在企業經營活動中，誰也不可能單槍匹馬的作戰。

阿米巴單元無論怎麼劃分，實行內部競爭也罷，歸根到底都是為企業的發展而服務客戶的。經營者必須把握這個本質，在內部競爭的問題上始終做到競爭服務於企業，競爭必須服從於合作。例如，在特定狀態下，為爭取某一新的大客戶，由於市場競爭的原因銷售部門拿到訂單的價格可能低於計劃定價，此時生產部門可能不樂意，因為二者處於內部競爭的關係，但此時必須以提高外部的市場競爭力為主要目的，由上級阿米巴巴長進行協調，互相配合。

研發人員把握市場方向也需要及時得到市場部門的溝通和反饋，物流部門的計劃也需要根據營銷部門的計劃相一致，採購部門的行動也要踩到生產部門的節奏…總之，阿米巴經營強調內部競爭是表象，通過競爭促進內部合作才是本質。

五、體制構造：持續改善重於一蹴而就

阿米巴的組織體系不可能一步到位實現精細劃分，對經營數據的運用也是一個由粗放到精細的過程，阿米巴的運行機制則是一個完整的系統，更不可能一蹴而就。

這些都需要在現有條件下逐漸、連續地進行改善，涉及企業的每一個人、經營的每一環節。這種改善是長期和持續的，以看似並不顯著的幅度在逐步提升，其過程是持續和穩定的。

稻盛和夫的阿米巴經營向中國企業闡述了一個幾近完美的經營系統解決方案，而這是京瓷從上世紀60年代開始，經過幾十年不斷循環改善達成的結果，無論是中國企業或者日本企業，要想達成那種最高級別的阿米巴經營狀態，都不可能一蹴而就。

首先，持續改善注重系統思維方法，提倡從企業的整體利益出發，而分成許多項目同時進行改善，大家一起努力，這樣才不會避免「按下葫蘆浮起瓢」的現象。曾經有多企業出現過這樣的現象：公司為生產系統的改善設置了很多改善獎勵計劃，員工也的確展開了很多改善項目，然而，年終總結下來，改善獎金髮下去不少，整個生產系統的總成本卻並沒有得到下降，這是很讓人納悶的事情。

企業的最高層必須首先規划出一個長期的發展戰略，再將其細化為中期和短期目標，然後將其自上而下層層細化分解，從而逐漸形成行動計劃。如果在實踐中很隨意性的憑感覺來改善，往往由於不系統而造成上述情況。

比如說，面對成本不斷上升的經營壓力，根據「銷售最大化，費用最小化」的經營原則，公司要求必須降低整體經營費用的5%。那麼，企業就可以發動全員，可以通過提高生產能力、降低庫存、降低廢品率、降低運輸損耗、改善生產流程、提升營銷費用使用效率等等方式共同來實現，要想通過某一個部門的努力降低5%的整體費用，或許誰也辦不到，但是只要通過大家共同努力不見得是一件困難的事情。

其次，將長期目標劃分成階段性的改善目標來完成。我們知道，台塑集團的創始人王永慶的利潤中心管理模式與阿米巴經營有著異曲同工之妙，台塑集團的核算也是第二天就可以看到清晰的結果。而為了實現王永慶要求的每天核算，台塑集團居然花了整整10年才實現。

阿米巴經營體制的構造建設，在每天不斷的自我運行中改善提升。

六、注重當下：現場比數據更重要

數據是對企業經營狀況的量化反映，然而數據具有一定的滯後性。

例如，在製作膠囊的時候，在機器的運行過程中，明膠的的粘度和室內的溫度、濕度都會影響膠囊的質量。如果工人等膠囊的質量檢測報告出來，發現質量不合格了，再去調整機器，在等待數據的期間已經有大量的膠囊報廢了。因此，在製造的過程中就要對溫度、濕度、還有明膠的粘度都嚴格把關。一旦其中的一個數據出現異常，就立刻調整機器，將不合格品的數量控制在最低。

阿米巴經營的推行也是如此，儘管企業對每天的經營數據都進行統計，但是當數據出來的時候，一天的經營活動已經結束了。因此，我們需要本著一切問題都在現場的原則，就在現場發現和解決問題，這樣才能將損失降到最低。

阿米巴經營的成功另外一個本質也是遵循了所有優秀日企都在強調的「三現主義」，即注重「現場、現況、現物」，並儘可能通過「設計預防」不讓事故有發生的機會。

七、實施組織：堅持「一把手」工程

「一把手」工程，是指推行阿米巴經營的企業要根據阿米巴單元最高長官，即「巴長」的意志進行經營活動，整個企業是一個最大的阿米巴，因此企業最高領導人首當其衝。

首先，阿米巴經營以哲學為基礎，而企業經營哲學的核心就是企業家經營哲學，「哲學共有」就是要將企業最高領導人的思想貫徹到每一位員工，哲學共有要求必須是「一把手」工程，通過阿米巴經營來培養與企業家理念一致的人才。

為了讓「一把手工程」能夠有效地推動企業發展，以企業最高領導人為首的阿米巴巴長，必須時刻不忘以下「三大紀律」，並以此為行動指南：

第一大紀律：以身作則。在貫徹哲學的時候，只有經營者以身作則，從自己做起，員工才會看到並且相信。

第二大紀律：言行一致。在貫徹經營哲學的時候，如果經營者為大家闡述「利他」、「敬天愛人」的時候自己卻做不到，也就沒有資格要求員工去做到。

第三大紀律：表裡如一。最重要的是要把自己內心的真實想法傳遞給員工，不能表面上對下屬「很滿意」，背後「玩陰的」。

其次，「一把手工程」並不是要求大事小事都得老總親自抓，而是以掌舵人的角色出現，牢牢把握住大方向。

企業各部門應各司其職、各盡其責。在日企裡面，通常有一個叫做經營管理部的部門，經營管理部長被稱為老闆的「左腦」，他是老闆最重要的經營替身之一，職責是讓企業獲取當下經營的最大化利潤，也是推行阿米巴經營的負責人，在阿米巴經營的具體推進過程中替代企業最高領導人來擔當具體工作的展開。

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