3、員工假期

　　所有店員享有每年12天的帶薪年假，公司提供回家往返的火車票。

　　工作一年以上的員工可以享受婚假及待遇;工作滿3個月以上的員工可以享受父母喪假及補助;工作3年以上的員工可享受產假及補助。

　4、員工股票

　　給優秀員工配股，一級以上員工享受純利率為3.5%的紅利。

　　從這裡我們看出，海底撈在留住熟練的員工身上，花費了很多的心思和成本，四種福利政策：店長父母工資，員工住宿問題，餐飲員工的假期問題，以及工作到一定年限和級別後的紅利收益，海底撈都考慮到了。

　　從福利政策上可以看到：企業的管理機制，歸根結底都是對人的管理。人性化管理也好，嚴苛的績效考核也罷，都是為了激發員工的激情與創造力服務的。

三、員工制定考核標準服與服務

　　員工崗位標準和評價怎麼定?誰來定?

　　管理者不夠懂崗位，海底撈的崗位職責是崗位上的員工來定的。

　　有人會擔心員工自己定標準會定得很寬鬆，海底撈是這樣做的：

　　做一件事的時間，員工寫了5分鐘。管理者跟他說2分鐘行不行?員工說那不行，得4分鐘。管理者說，那3分鐘行不行?員工說行。標準就這樣定出來了。後來這個員工跟管理者說，其實2分鐘也可以。

　　這裡有一個原則，要讓員工自己寫、自己定。而且讓哪個人寫很重要，當時選的是門店表現最優秀的上菜員寫的，而不是普通人。

　　通過海底撈的改變之路我們可以發現，擯棄傳統績效考核模式，讓員工為自己而戰，實現自組織、自管理，是未來管理的必然趨勢。

而企業機制設計若是不符合人性規律，公司管理一定會混亂、繁重不堪;反之，如果設計得精巧，則會達到一種管理的至高境界——無為而治。

四、好的企業少不了好的機制設計

　　真正的機制，是隱含在人們每天發生著的、鮮活的、生動的行為背後的邏輯。從這個意義上說，那些不成文的鄉規民約、社會習俗、行業慣例，尤其是明文規定背後的「潛規則」 「暗規則」 「隱規則」，天生就是「活的遊戲規則」，是真正的機制!

機制就是一種「玩法」，是活生生地存在於上下級之間、這個部門與那個團隊之間、這名員工和那名同事之間的「遊戲規則」。

　　時代的變革要求我們必須把企業經營的主體，從老闆自身重新量化到組織負責人上，這樣才能做到責任與利益的匹配。

　　企業管理的發展方向：以人為基礎的自運行機制

　　企業自運行的核心，就是讓主體歸位，讓利益下放。老闆只有做到放下權力與利益，方能激活團隊的潛力，讓員工為自而戰!

解放老闆的三件事：

　　1、「主體歸位」是為了把「要誰做」明確為「要我做」。

2、「利益內嵌」，是為了把「要我做」轉化為「我要做」。機制中的每一個「角色」都有具體的人來負責;而職責履行的好壞，又直接關係到責任者的切身利益乃至其身家性命，從而充分調動他們的積極性和創造性。

　3、「機制自運行」，人不管、機制管，自己管、管自己，管得少、管得好。

　　新的時代，需要新的管理哲學。戴天宇老師的自運行機制，正是順勢而生，自組織，自管理，自激勵也是當今管理學的潮流。已經有許多企業運用於日常管理中，並取得了良好的效果。

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