流程管理到底做什么？
流程管理到底做什么？看似非常简单的一个问题，疑问者比比皆是。之所以流程管理人员不知道做什么，与高层对流程管理的定位有关。
高层设置流程管理岗时，往往给出的要求是非常模糊的。也许有人认为，这不是一个问题，流程管理岗的职责就是做对流程进行管理啊。其实不然，企业之所以设置流程管理岗，都是有其直接目的和定位的，如果你把握不住这个定位，在这样的企业环境中想做好流程管理，简直是不可能的。所以，流程管理首先是公司的流程管理，而不是个人的流程管理。有的企业对流程管理的定位就是制度文件版本控制、有的企业希望这个岗位做一些优化项目、有的企业则希望这个岗位帮助公司定期做好流程的检查控制住风险、有的企业可能真得没有太过直接的目的只是试探性设置此岗位，只是提出一个宏观要求，至于如何做没有直接要求。所以，作为流程管理人员要不断地挖掘高层的需求才行。如果企业高层对流程管理的定位是制度管理，那么你想推行流程检查或者流程审计工作简直就是「自掘坟墓」。这不是吓唬你，这是你必须认清的事实。
另外，流程管理岗在企业组织架构中的位置，也能说明这个问题的重要性。比如有的公司设置在IT部门，有的公司设置在HR，有的公司设置在战略规划部，有的公司设置在总经办，有的则独立成一个部门。流程管理在企业组织架构中的位置，很好地表达出来公司领导对流程管理的定位，也基本确定了流程管理岗的工作职责和重心。比如在IT部门，流程管理岗更多是做业务E化需求方面的工作；在战略规划部，可能是领导希望流程管理岗能在战略落地方面发挥重要作用,等等。一个经典案例：先优化还是先梳理
A公司总裁多次找流程管理部门经理谈话，希望流程管理部门提高公司的运营效率。但部门经理小张有一个自己的观点：流程要先梳理再优化。所以，再制定了详细的梳理计划后，经过1年的时间才完成梳理，而且质量并不高，这其中有多方面的原因，比如梳理的目标并不十分明确或者说不直接，基本上是为了梳理而梳理。基本上就是把所有的流程文件改变一个格式，欠缺的尽量补全。但是，让各部门把欠缺的补上，这可不是一句话。一是别人未必配合你，再说什么叫「欠缺的」，这其实是一个很专业的命题，单纯甩给各部门领导自觉主动是没用的。结果，1年过去了，还是没能达到提高公司运营效率提升的目的。 小张的继任者小李则是直接从收集流程优化建议著手，并配合当年的外部客户满意度调查报告，申请成立了几个流程优化小组，经过半年的运作，已经有一些成效。A公司总裁找到小李说，这才是我想想中的流程管理部门定为。 小李这才大悟：公司要的是流程优化工作，而不是梳理，至少应该并行。如何引领公司对流程管理的定位
公司对流程管理在起初的确是有定位的，但是流程管理人员是有方法不断引领公司改变此定位的。比如，如果定位是制度管理，那么管理好现有的制度当时是本职工作一定要做好。但再做好的同时，可以通过对业务的理解发现一些流程问题，然后通过提交报告或建议的方式，慢慢说服领导看是否可以成立一些流程优化项目去改善，而在此过程中，流程管理部凭借对业务的全局把控可以参与其中，并积极发挥作用。这样，当领导看到流程管理部门对流程优化工作的价值后，你就会再进一步建议比如成立一些流程优化持续机制，比如成立一个效率改善小组等等。这样流程管理部门的职责就从单纯的流程制度管理扩展到流程优化工作。然后随著流程优化工作的展开，流程管理人员对业务的深度把控和端到端视角的优势以及与各部门良好的沟通合作关系，可以再次延伸比如流程规划工作。总之，流程管理部门的工作职责，首先是由公司定位，但是流程管理部门的同事可以通过各种方法不断改变此定位，当然这种改变一定是基于取得的成绩以及公司认可的情况下，而且不能无限制地外延，毕竟流程管理与其他比如HR及财务管理等还是有一定分工的，不能涉及太多专业领域的事情，而且也没必要。流程管理的价值恰恰最终会体现在流程框架的优化上，没必要过多深入关注各领域的细节。
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