流程管理到底做什麼？看似非常簡單的一個問題，疑問者比比皆是。之所以流程管理人員不知道做什麼，與高層對流程管理的定位有關。

高層設置流程管理崗時，往往給出的要求是非常模糊的。也許有人認為，這不是一個問題，流程管理崗的職責就是做對流程進行管理啊。其實不然，企業之所以設置流程管理崗，都是有其直接目的和定位的，如果你把握不住這個定位，在這樣的企業環境中想做好流程管理，簡直是不可能的。所以，流程管理首先是公司的流程管理，而不是個人的流程管理。有的企業對流程管理的定位就是制度文件版本控制、有的企業希望這個崗位做一些優化項目、有的企業則希望這個崗位幫助公司定期做好流程的檢查控制住風險、有的企業可能真得沒有太過直接的目的只是試探性設置此崗位，只是提出一個宏觀要求，至於如何做沒有直接要求。所以，作為流程管理人員要不斷地挖掘高層的需求才行。如果企業高層對流程管理的定位是制度管理，那麼你想推行流程檢查或者流程審計工作簡直就是「自掘墳墓」。這不是嚇唬你，這是你必須認清的事實。

另外，流程管理崗在企業組織架構中的位置，也能說明這個問題的重要性。比如有的公司設置在IT部門，有的公司設置在HR，有的公司設置在戰略規劃部，有的公司設置在總經辦，有的則獨立成一個部門。流程管理在企業組織架構中的位置，很好地表達出來公司領導對流程管理的定位，也基本確定了流程管理崗的工作職責和重心。比如在IT部門，流程管理崗更多是做業務E化需求方面的工作；在戰略規劃部，可能是領導希望流程管理崗能在戰略落地方面發揮重要作用,等等。

一個經典案例：先優化還是先梳理

A公司總裁多次找流程管理部門經理談話，希望流程管理部門提高公司的運營效率。但部門經理小張有一個自己的觀點：流程要先梳理再優化。所以，再製定了詳細的梳理計劃後，經過1年的時間才完成梳理，而且質量並不高，這其中有多方面的原因，比如梳理的目標並不十分明確或者說不直接，基本上是為了梳理而梳理。基本上就是把所有的流程文件改變一個格式，欠缺的盡量補全。但是，讓各部門把欠缺的補上，這可不是一句話。一是別人未必配合你，再說什麼叫「欠缺的」，這其實是一個很專業的命題，單純甩給各部門領導自覺主動是沒用的。結果，1年過去了，還是沒能達到提高公司運營效率提升的目的。 小張的繼任者小李則是直接從收集流程優化建議著手，並配合當年的外部客戶滿意度調查報告，申請成立了幾個流程優化小組，經過半年的運作，已經有一些成效。A公司總裁找到小李說，這纔是我想想中的流程管理部門定為。 小李這才大悟：公司要的是流程優化工作，而不是梳理，至少應該並行。

如何引領公司對流程管理的定位

公司對流程管理在起初的確是有定位的，但是流程管理人員是有方法不斷引領公司改變此定位的。比如，如果定位是制度管理，那麼管理好現有的制度當時是本職工作一定要做好。但再做好的同時，可以通過對業務的理解發現一些流程問題，然後通過提交報告或建議的方式，慢慢說服領導看是否可以成立一些流程優化項目去改善，而在此過程中，流程管理部憑藉對業務的全局把控可以參與其中，並積極發揮作用。這樣，當領導看到流程管理部門對流程優化工作的價值後，你就會再進一步建議比如成立一些流程優化持續機制，比如成立一個效率改善小組等等。這樣流程管理部門的職責就從單純的流程制度管理擴展到流程優化工作。然後隨著流程優化工作的展開，流程管理人員對業務的深度把控和端到端視角的優勢以及與各部門良好的溝通合作關係，可以再次延伸比如流程規劃工作。總之，流程管理部門的工作職責，首先是由公司定位，但是流程管理部門的同事可以通過各種方法不斷改變此定位，當然這種改變一定是基於取得的成績以及公司認可的情況下，而且不能無限制地外延，畢竟流程管理與其他比如HR及財務管理等還是有一定分工的，不能涉及太多專業領域的事情，而且也沒必要。流程管理的價值恰恰最終會體現在流程框架的優化上，沒必要過多深入關注各領域的細節。

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