人才發展10年經典案例，值得每一位培訓人收藏學習！
今天我們將盤點「中國人才發展菁英獎」十年中，來自騰訊、中廣核、沃爾瑪、GE、雀巢、海爾、TCL、中國銀聯、長安汽車、阿斯利康十家企業的經典案例，和大家一同學習這些優秀培訓項目的出彩之處。
菁英獎最早可追溯到2009年舉辦的「中國人才發展最佳實踐評選」活動。迄今為止，報名參評的企業數累計超過2300家，先後共計294家企業獲獎。過去九年間，菁英獎不斷創新升級，打造業界高度品牌影響力，現已成為中國企業培訓與人才發展領域的年度盛會。
人才發展是保持組織核心競爭力的關鍵要素。卓越的企業之所以成功，在於其最大程度地開發人力資本和挖掘最佳實踐的進化能力。
為了持續推動中國企業培訓行業與人才發展事業的發展，《培訓》雜誌通過「菁英獎」評選，不斷褒獎在創新變革、組織學習、人才發展、績效支持、企業大學建設、項目設計等方面作出貢獻的組織、團隊與個人。
菁英故事，經典回顧
除了榮譽，菁英獎更促成了優秀培訓成果的沉澱，一個個出色的項目脫穎而出，將企業人才培養的寶貴經驗傳播出去，影響和促進整個培訓行業的發展。我們從眾多的獲獎作品中，選出10個經典案例（排名不分先後），分享給大家。
1、騰訊：產品思維的力量
「用產品經理的思維做培訓」，是騰訊學院多年來的心得，即注重用戶體驗，強調互動參與；擅用數據分析，追求最終效果；不斷迭代優化，打造極致精品。
對鵝廠這樣的大廠來說，人才培養是一項浩大而繁瑣的工作，只依靠騰訊學院的力量是遠不足夠的，還需聯動BG與部門，才能進一步貼近業務，真正滿足員工培養需求。
騰訊學院將人才培養分為三層：公司級、BG級和部門級。其中，公司級與BG級的小夥伴均為全職，而部門級大多由本部門的業務小夥伴們兼職進行。每一級都有自己的定位與分工：公司級，致力於為組織賦能；BG級，聚焦問題解決；部門級，傳播分享精神。
「一切以用戶價值為依歸」是騰訊公司的經營理念，這也深刻影響了騰訊學院的運營思路，並烙印在員工成長路徑以及三級培訓格局上。
研究用戶需求沒有捷徑可走，更不可以想當然地猜測用戶習慣，為此，騰訊學院從內容及形式、大數據、社交互動、場景化四個方面來打造極致的用戶體驗。
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騰訊 用產品經理思維做培訓
2、中廣核：全面覆蓋的打磨體系
在中廣核集團大亞灣核電人才培養基地有八個醒目的大字：「核電發展，人才先行」，這八個字是中廣核集團遵循的人才培養理念。建站初期，中廣核管理層就充分意識到企業競爭的核心就是人才競爭，從培養「黃金人」中可見一斑。
「黃金人」的故事
上世紀80年代，由於當時中國經濟的發展對電力需求強勁，於是公司不惜重金派出113名人員赴法國電力公司核電站進行培訓。
由於每個人的培訓費用平均高達130萬法郎，約200萬元人民幣，如果按當時的金價折算成等值的黃金，其重量接近一個人的體重，「黃金人」的稱呼便由此而來。
思路決定出路，有了「黃金人」的人才培養基礎，中廣核通過三十餘年的積累和沉澱，不斷吸收國際先進人才的培養經驗，最終形成了授權上崗、全員培訓、終身教育；培訓就是生產力；培養人而不僅僅是培訓人、知行合一等人才培養理念。
中廣核健全了覆蓋全員的人才培養體系，為每個崗位的員工都規劃了培養路線圖，讓他們清晰地看到自己的成長路徑。因此，只要肯學，員工就能不斷成長，而成長的速度完全掌握在他們自己手中。
員工從進入中廣核，到培養成為一名合格的技術人員，直至培養成高端科研與技術人才，或者部分人員被培養成管理人才，中廣核都會為其成長的每個階段提供全面系統的人才培養計劃。
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中廣核：核電發展，人才先行
3、沃爾瑪：本土化的勝利
沃爾瑪認為，零售業是與人打交道的行業，需要員工跟顧客每天進行互動才能贏得忠實的顧客。同時，需要尊重當地不同的文化習慣，並在其中融入全球化的企業文化精神。
因此，為了發展人才，沃爾瑪格外注重人才的本土化，鼓勵人才多元化，培養領導團隊的國際視野，並精心為員工設計了完善的培訓體系。
加速本土高潛質人才培養
沃爾瑪80%以上的總經理是從員工或一線經理晉陞的。這得益於一個清晰的人才發展通道機制——「People Pipeline」，它讓員工進入公司後就清楚自己的職業方向。
對於有望承擔更高職位的高潛質人才，沃爾瑪專門設有「人才加速發展計劃」，並讓其定期和主管回顧自身的個人發展計劃實施情況，人力資源部則為其提供所需的發展資源。
打造本土人才的國際化視野
為發展具備全球化視野的本土人才，沃爾瑪還為這些「明日之星」設立全球人才計劃，使其既能洞察中國的零售市場，又能具備全球市場的前瞻性視野。
這個全球人才計劃是在不同的海外市場進行的，持續時間為6~8周。期間，會有密集的培訓，並要求其親臨當地市場瞭解當地同事的做法。
基於UCM的員工培訓體系
在沃爾瑪全球勝任力模型（UCM）框架下，無論是商場副總，中、高管理層，還是在門店專門為顧客挑選鮮肉的員工，都能獲得培訓、輪崗、進修等各種機會。
沃爾瑪所有培訓項目、課程的開發與設計都是以UCM為出發點，完善的培訓體系被分為課堂學習（Education）、經驗交流（Exposure）、實踐（Experience）三類，確保了員工個人能力發展與公司戰略規劃的融合。
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獨家案例 | 沃爾瑪如何用本土人才觀培養10萬中國員工
4、 GE：以文化驅動學習
1956年，通用電氣公司（以下簡稱GE）在紐約旁邊的哈得遜河谷購置了50英畝的山地，建立了一所名為克勞頓維爾（以下簡稱克勞頓）的大學，從而開啟了現代企業創辦企業大學的先河。在之後的60年中，克勞頓幫助GE完成了歷次大型企業變革，涉及公司戰略、企業文化和組織模式。
從課堂變為人才發展的搖籃
從1981年開始，克勞頓在美國名揚天下，成為業界標杆，此時的GE董事長就是傑克·韋爾奇（Jack Welch）。韋爾奇時代的企業文化從「控制」轉為「素質」，而他為克勞頓帶來的影響是深遠的，最典型的是三個方面：
第一，讓領導者教授領導者。
第二，發現人才，培養人才。
第三，通過這種互動，讓更多的人對克勞頓產生了嚮往。
頭腦風暴的首選地
在GE有一個約定俗成的認知——克勞頓代表文化和領導力，經歷了60年的薰陶和洗禮，當有人提出：「讓我們來討論戰略，分享一下在市場中發現了什麼？」大家都會來到克勞頓。
領導力哲學
在GE最重要的是講「原則（principle）」。13年前，GE第一次推出了「Leadership Philosophy（領導力哲學）」，認為領導力哲學是「從最好到更好」這個概念——希望通過GE的環境，讓每個人成為自己的最好，從而GE作為一家公司還可以成為更好。
在此基礎上，當領導者要展示領導力時，有三件事較為關鍵：第一，講清楚你的期望；第二，幫助員工達成目標；第三，讓員工對結果負責。
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GE：轉型變革的今天，如何用文化驅動學習？
5、雀巢：保留人才的全新視野
雀巢的前任CEO之一赫爾穆特·茂赫（Helmut Maucher）曾反覆提及管理雀巢公司的首要原則，即「必須以人和產品為導向」。重視人，纔可留住人，無論「人」是指人才還是顧客。
雀巢對人才的認知是百年一貫的，從一開始就建立了基本的人才觀。高管們認同培訓的影響力，將培訓當作非常重要的公司運營工具，這是雀巢重視人才培養的基本因素。
在雀巢，培訓有7個目標：
- 第一，傳播公司文化；
- 第二，教授產品知識；
- 第三，確保食品安全；
- 第四，維護內部平等；
- 第五，提升崗位能力；
- 第六，培養管理與領導能力；
- 第七，緊跟時代潮流。
雀巢的學習與發展團隊嘗試推廣任何一個項目時，都是「從上到下」執行。高層先要對項目有所瞭解，然後提供支持，甚至成為項目中的導師或學員。學習與發展部門需要讓高層感受到，這門課是屬於他們自己的。
隨後，將任務傳達給下一層級的領導者，讓他們發揮傳播作用。例如，參加過某個項目的管理者，可以分享自己的培訓體驗，給正在上課或即將上課的學員提些建議。
到了直線經理的層級，則需要成為員工的教練。公司安排的教練課程並不只針對學員，還有學員的直線上級——讓上級對下屬進行教練，這種行為才會有持續性。
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雀巢：150年，這麼留住人才！
6、海爾：互聯網時代的人才畫像
物聯網轉型變革需要人才的推動，海爾從自身出發，打造「「觸點網路轉型加速訓練營」」項目，精準找出培養對象的能力差距，將他們培養成為企業戰略轉型中堅力量。
提升相關能力，必須找準能力差距項，纔能有的放矢。為深入挖掘觸點網路建設的關鍵任務，拆解承接關鍵任務的人才所具備的核心能力，海爾採用五步提煉法探索組織及學員的能力需求。
同時，結合海爾大學物聯網時代非線性火焰動能理論，提煉出建設觸點網路所必須的自驅力、認知力、實踐力，同步輸出觸點建設關鍵人才需要提升的能力項，形成觸點網路建設關鍵人才的能力畫像。
在具體的培訓過程中，項目團隊藉助線上學習平臺，通過線上學習、場景學習、社羣生態圈等多種學習形式，開啟了定製化學習之旅。
當前，物聯網的發展為企業帶來了眾多商機，也帶來了人才培養的難題。「觸點網路轉型加速訓練營」作為物聯網關鍵人才培養的試水項目，雖然取得了一定業績，但也在迭代中不斷升級，從而真正做到定製滿足用戶需求的產品，實現「美好生活」的目的。
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物聯網時代的「關鍵人才」長啥樣？請參考海爾的「人才畫像」～
7 TCL：破局當下的全景管理模型
TCL在實踐工作中總結提煉出了「全景管理模式」，此模式由政治、經濟、文化三面、九個要素組成，九個要素之間相互影響和連接，猶如一顆堅固的鑽石一樣，用來解決經營和管理上的眾多難題。
「全景管理模式」的三方面、九要素：
- 企業政治：治理結構、利益機制和權力分配；
- 企業經濟：戰略、商業模式和流程；
- 企業文化：企業的願景和使命、核心價值觀和行為規範；
2006年5月，TCL高管團隊在李東生的帶領下，運用全景管理模式的「鑽石模型」，對政治、經濟、文化三個維度以及三個維度之間的匹配度進行了分析評估，終於找到了企業發展中的問題根源所在，以及解決問題的突破口。
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TCL鑽石管理模型 企業經營管理問題解決的突破口
8、中國銀聯：如火如荼的「以賽促培」
中國銀聯支付學院舉辦的「銀聯杯創新創業大賽」，提供了一個「項目化實施、團隊化運作、成果化展現」的平臺，切實幫助銀聯發現並點燃了創新人才。
大賽分別設立了商業創新、產品創新以及人工智慧建模三個賽道，並定製了符合各賽道實際的比賽標準。 並鼓勵來自不同部門、不同專業背景的員工一起組隊參賽，特別是產品創新賽道，技術部門員工與跨部門員工交叉組隊，才能真正實現技術與商業的有效碰撞。
對創新項目的評價，銀聯採用的是全球領先的評價標準——衡量方案的「用戶渴望度、落地可行性、商業盈利性」，同時，也十分關注項目與公司業務的契合度。
注重大賽產出能否推動公司業務發展的同時，支付學院也非常關注員工通過大賽獲得怎樣的成長。員工只有在大賽中動態地開闊視野、收穫知識、習得技能，才能學以致用，不斷地激發創造力，迭代出更棒的產品與方案。
根據「以賽代訓、賽訓結合」的培訓思路，支付學院在大賽的不同階段開展了「創新創業小課堂」「工作坊馬拉松」等培訓活動，幫助員工成長。
與此同時，支付學院會藉助舉辦成果孵育交流會、內部創業小平臺、活用外部資源等多種渠道促進項目落地。大賽中的獲獎項目，已有4個申請到了國家專利，一半以上的項目在陸續投產。
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一場比賽催生4個專利！「以賽促培」這樣做，還怕老闆不滿意？
9、長安汽車：走向成熟的內訓師隊伍
針對引進外部講師存在的不足，為快速建立起一支精英型內部培訓師隊伍，長安汽車開發出了一套操作性較強的內部培訓師培養體系，它包括內部培訓師速成「五步法」、分級管理法以及「四維度」評價考覈機制三部分。
速成「五步法」只是內部培訓師培養的開端。在內部培訓師培養體系中，重點和難點是後續工作，即如何對師資進行管理。
在對師資的管理方面，長安汽車採用了「分級管理法」：將內部培訓師由高到低分為四個層級，分別是資深培訓師、一級培訓師、二級培訓師和三級培訓師，每個級別規定了相應的勝任標準。
為了配合分級管理，長安大學還制定了一套科學合理的評價考覈機制和激勵機制來支撐。
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長安汽車——內訓師隊伍從創建走向成熟
10、阿斯利康：加速新經理成長
為了讓新任的大區經理快速融入企業，適應崗位與角色的轉變，GRA部門（消化、呼吸、麻醉業務部）協同人力資源部、阿斯利康中國管理學院成立了專項小組，全面啟動了「贏在先鋒」培養項目。
項目伊始，小組成員針對在半年內新上任的大區經理（RSM），從三個不同維度進行了大規模調研，以瞭解他們在新崗位上面臨的最大挑戰，以及最迫切的發展需求。
通過兩個月的調研走訪，項目組對收集到的反饋信息進行了分析整理，為新任大區經理設計了一套整體學習方案，以滿足他們的多重需求。
對困擾多數新任大區經理的共性問題，項目組採用了集中授課與區域工作坊探討的方式加以解決。
對其他層出不窮的個性化需求，項目組提出邀請資深大區經理作為導師，與新任經理結成「Buddy（夥伴）組合」，為新任大區經理提供一對一的輔導，幫助他們快速適應新的崗位。
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加速新經理成長，阿斯利康就這麼幹，就是要「贏」！
本文來源於《培訓》雜誌過刊及菁英獎參評資料。投稿請聯繫：[email protected]。
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