22思維模型：德魯克五問一經典管理智慧
管理者一般有兩種事情，一種是做正確的事情，一種是把事情做正確，做正確的事情就是戰略，把事情做正確就是管理，古往今來無數位管理大師為企業經營管理搭建理論大廈，彼得·德魯克被後人稱為 「現代管理之父」，他集教授、管理顧問和作家身份於一身。他的管理學理論為各行各業的領導者帶來了深遠影響，其中不僅包括通用電氣、ＩＢＭ、英特爾、寶潔、美國女童子軍、救世軍、紅十字會以及聯合個人協會之類的知名組織，甚至還包括幾屆總統。德魯克先生提出的經典五問模型回答了企業在戰略管理中必須正視的五個問題。幫助企業和管理者撥雲見日，引導企業走出迷霧，尋找光明。
１． 我們的使命是什麼？
２． 我們的顧客是誰？
３． 我們的顧客重視什麼？
４． 我們追求的成果是什麼？
５． 我們的計劃是什麼？
這五個問題雖然簡單，卻引人深思，令人反省，它們事關方方面面，且適用於任何組織，因而也就顯得異常重要、不可迴避。
這五個問題不僅簡單好用，而且還有極強的適應力，不管你是世界５００強的ｃｅｏ，還是政府公共部門、社會團體的負責人，或者你是新鮮出爐的初創企業，統統適用。
這五個問題可以幫助我們更好的認識自己，知道我們為什麼而來，我們就會變得更加有力量和充滿了激情。通過問題找尋答案，進而採取行動，讓我們對自己產生新的認識。促使我們不斷成長進而豐富生命的意義。
我們開始來看這五個問題：
1Q1：我們的使命是什麼？
企業在制定戰略之前，必須先確定企業使命。所謂企業使命是指企業在社會進步和社會經濟發展中所應擔當的角色和責任。是指企業的根本性質和存在的理由，說明企業的經營領域、經營思想，為企業目標的確立與戰略的制定提供依據。
企業的使命實際上就是企業存在的原因或者理由，也就是說，是企業生存的目的定位。不論這種原因或者理由是「提供某種產品或者服務」，還是「滿足某種需要」或者「承擔某個不可或缺的責任」，如果一個企業找不到合理的原因或者存在的原因連自己都不明確，或者連自己都不能有效說服，企業的經營問題就大了，也許可以說這個企業「已經沒有存在的必要了」。就像人一樣，經常問問自己「我為什麼活著」的道理一樣，企業的經營者們更應該瞭然於胸。
企業願景是指企業長期的發展方向、目標、目的、自我設定的社會責任和義務，明確界定公司的在未來社會範圍裏是什麼樣子，其「樣子」的描述主要是從企業對社會（也包括具體的經濟領域）的影響力、貢獻力、在市場或行業中的排位（如世界５００強）、與企業關聯羣體（客戶、股東、員工、環境）之間的經濟關係來表述。
從企業願景和企業使命等理論概念的關係來講，企業使命是企業願景的一個方面，換句話說企業願景包括企業使命，企業使命是企業願景中具體說明企業經濟活動和行為的理念。
案例：
迪士尼公司使命——使人們過得快活，願景——成為全球的超級娛樂公司
微軟公司使命——致力於提供使工作、學習、生活更加方便、豐富的個人電腦軟體
惠普公司使命和願景——為人類的幸福和發展做出技術貢獻
沃爾瑪公司使命——給普通百姓提供機會，使他們能與富人一樣買到同樣的東西
ＩＢＭ公司使命——無論是一小步，還是一大步，都要帶動人類的進步
麥肯錫公司（願景與使命合一）——幫助傑出的公司和政府更為成功
華為公司使命——聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。
使命不僅企業需要，每個人都應該有自己的使命。彼得德魯克的使命是：幫助人們和組織實現自己的目標。德魯克的一生就是實現使命的過程，他用他的實踐給了我們如下啟示：
１、為自己制定清晰的個人使命，德魯克經常說，使命陳述應該簡潔而清晰，它應該「適合印在Ｔ恤衫上」。
２、務必要保證在你實現使命時，對於你來說是非常重要的。
３、一定要保證實現使命的過程是一個獲得享受的過程。
你的使命是什麼？是一個非常重要的問題，他不僅是組織成功的保障，也是個人成功的重要保障。制定使命時，第一要符合你自己或公司的夢想。第二語言通俗易懂，好聽好記好傳播。第三個要有感召力，得到大家的認同。
德魯克對企業的忠告：
什麼樣的組織使命是無用的，最終的檢驗標準不是辭藻的華麗，而是正確恰當的行動；
一切以自我為中心的領導者會誤入歧途，重要的不是領導的魅力，而是領導的使命。因此領導的第一要務應該是思考並定義組織機構的使命，然後轉換成明確具體的行動目標；
我們通常犯的一個錯誤是把使命陳述弄成一鍋良好願望的大雜燴；使命陳述必須是切實可行的，能使組織制定確實的計劃並採取行動，否則就只是良好的願望而已；
使命是長期的甚至可以是永恆的，目標可以是短暫的或者可以因為使命完成情況進行調整；但我們必須定期審視使命，仔細考慮是否需要對其進行調整和重新定位，這是因為我們需要捨棄那些不能產生效益卻要耗費很多資源的項目，這是因為人口社會發生了變化，這是因為我們已經完成了既定的目標任務；
領導者的首要任務是確保組織中的每個人都能夠看見使命、聽見使命並使之體現在組織的日常經營活動中。
2Q2：我們的顧客是誰？
我們的主要顧客是誰？我們的次要顧客是誰？我們的顧客是如何變化的？
顧客就是那些認為你的服務給他們帶來價值的人，需要你的服務的人，而且是認為你的服務對他們很重要的人。德魯克告訴我們：一個企業的目標就是創造顧客，因此公司的唯一利潤中心就是顧客。
通用電氣首席執行官傑克．韋爾奇也向公司灌輸過同樣的思想：任何人都不能保住你們的工作，只有顧客才能保住你的飯碗。
我們通常把顧客分為兩類，首先是主要顧客。他們的生活會因為你的服務而發生變化。其次是次要顧客，這些人通常包括你的合夥人、出資人、事業合夥人、你的經銷商、分銷商、代理商等。 在思考這個問題的時候，不妨拿出一張紙從以下幾個角度出發，它們可能會幫助你找到所需要的答案：
列張清單，列出所有需要你的公司提供的產品或服務的人。
哪些是主要顧客？（那些會因為你們的服務而改變生活的人）
誰是次要顧客？參與者、利益相關者，他們可能是志願者、會員、合作夥伴、投資者，無論他們是否在你的組織，他們的需要都是你應該考慮的。
我們的顧客發生了哪些變化？例如需求、數量、位置等。
同時要想真正瞭解你的顧客？就要經常和顧客在一起，傾聽他們的聲音，使用自己提供的產品或服務，把自己變成你的產品的超級用戶。你去體驗你的產品，不斷的優化它。
小米雷軍每天在研究手機，在創辦小米之前，身上帶著好幾個手機天天研究，創辦小米後，天天傾聽用戶的聲音，甚至有粉絲給小米提出手機的改進意見，小米手機研發部請過來粉絲一起去改進產品，可見小米公司都顧客的重視程度是非常高。
滴滴打車程維每天花幾百塊錢叫滴滴，然後他在車上認真觀察軟體推薦的路線合不合理，差錯率怎麼樣。
所以我們要經常的問自己，我的顧客和用戶體驗如何？我能否滿足他們的需求？
顧客絕對不是靜態的，你的顧客必然會隨著時間的推移要麼增加要麼減少，他們會變的越來越多樣，他們的需要願望和預期也會不斷變化。全新的顧客必將出現在你的面前，而你的任務就是滿足他們的需求，他們確實需要服務，希望得到你的服務，但絕不是以你目前你提供的服務所採取的方式。
還有一些顧客你需要立刻停止為他們提供服務，因為他們可以從其他人那裡得到更好的服務，也可能是你已經不能滿足他的需求。所以顧客是動態的，客戶常常會超前你一步。我們需要反覆的問「我們的客戶是誰？」時時刻刻的和客戶在一起，傾聽他們的聲音，關注他們的變化，瞭解他們的需求，進而為顧客提供優質的產品和服務。因為客戶在不斷的變化！
3Q3:我們的顧客重視什麼？
一個優秀領導者的全部任務就是為顧客創造價值。菲利普科特勒曾經指出，企業非常清楚他們向外界傳遞的價值，但卻往往不能從顧客的角度去理解這種價值。
人們往往非常確信他們做的事情是正確的，從而對自己的事業非常投入和執著，以至於最後發現組織是為了其本身的目的而存在，於是一個官僚機構就產生，他們問的問題不是「我們做的事是否為客戶帶來了價值？」相反，他們問的是「這是否符合我們的規則？」這樣不僅影響了績效，而且還破壞了使命和付出的努力。
德國人尼可拉斯·杜瑞史達特在３０年代經濟大蕭條時期掌管凱迪拉克汽車部門，在大蕭條時期依然展現出亮麗的成長。他認為：凱迪拉克的競爭對手不是雪佛蘭、福特，而是鑽石和貂皮大衣，顧客購買的不是一個交通工具，而是身份和地位。因為滿足了客戶的深層次需求，才能保持高增長。
這兩年比較火的褚橙，可以賣到２０塊錢一斤甚至更高，而普通橙子只能賣５元一斤，因為褚時健創業的背後故事為他的橙子賦予了深層次的含義，勵志橙，滿足了顧客的精神需求，這就是同樣的橙子，滿足顧客的不同需求，從而產生了更高的價值。
我們滿足顧客的心理需求層級不同，你的產品附加值就不同，創造的顧客價值就不同。
時刻研究和關注我們的主要顧客次要顧客重視什麼？才能真正把握客戶需求，進而滿足，並創造客戶價值。
4Q4：我們的成果是什麼？
一切組織的存在目的都是獲得成果，而這種成果則是通過多種形式產生的（譬如，銷售產品、提供服務、凈收入或者培養了多少學生等），不管何種類型，更深刻的瞭解成果的真實含義，都是領導活動中一個非常重要的環節。德魯克認為，成果是生存的關鍵，關注短期成果，追求長期改善，領導者必須從組織和個人價值的角度對成果做出檢驗。
衡量成果的標準有定量和定性標準。
定量的標準相對好衡量，定性的成果是無形的，更為主觀和不易掌握，但他也很重要。定性和定量往往交叉使用。例如衡量政府官員業績的經濟增長ＧＤＰ，就是定量標準，非常好衡量，但是人民是否過的幸福，就是定性標準，不太好衡量。
定量：目標管理的ＳＭＡＲＴ原則
Ｓ：代表具體的（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ），指工作指標具體，不能籠統；
Ｍ：代表可衡量的（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ），指標的數據或者信息是可以衡量的；
Ａ：代表可實現的有挑戰的（Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ），指指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；
Ｒ：代表相關的（Ｒｅａｌｉｓｔｉｃ），指指標是與工作和組織目標相關聯的
Ｔ：代表有時限的（Ｔｉｍｅ ｂｏｕｎｄ），指完成指標的期限是明確的；
定性：關注長期利益，價值過濾。
三鹿奶粉為了實現定量目標，為了獲得更高的商業利益，添加三聚氰胺從而導致兒童死亡，嚴重危害了人民健康，雖然獲得的短期利益，但仍然逃不過倒閉的命運。
魏則西事件，使得百度的罪與惡引起了公眾的關注，「武警北京總隊二院「」所代表的莆田系民營醫院的罪與惡也受到了公眾的激烈討論。醫院為了實現商業利益的最大化，採用欺騙或過度治療來實現，嚴重考驗了公眾的道德底線。企業在經營的過程中一定會遇到一些選擇，當面臨道德和利益衝突時，我們是選擇道德還是利益？值得每個企業和個人深入思考。我相信如果關注長期利益的企業一定是選擇道德而不是利益。
谷歌公司的口號全稱是「完美的搜索引擎，不作惡」（Ｔｈｅ ｐｅｒｆｅｃｔ ｓｅａｒｃｈ ｅｎｇｉｎｅ， ｄｏ ｎｏｔ ｂｅ ｅｖｉｌ）。谷歌「永不作惡」的企業宗旨形成於１９９９年。當一些商業人士加盟技術驅動的谷歌之後，谷歌創始人之一阿米特·帕特爾和其它一些早期員工都持抵制的態度。他們擔心，未來可能迫於客戶的要求更改搜索結果排名、或者開發一些他們不願意開發的產品。
阿米特·帕特爾在谷歌銷售人員與客戶會面的會議室裏表達了自己的擔心，阿米特·帕特爾在一個白板的右下角非常清楚地寫下了「永不作惡」。一段時間之後，當谷歌人力資源團隊討論企業宗旨時，共列出了１０條企業價值，Ｇｍａｉｌ另一創始人保羅·布切特建議只保留「永不作惡」一條，因為它涵蓋了其它內容。因為有了永不作惡的企業宗旨，才使得谷歌在未來的經營中面對利益誘惑時能夠進行價值過濾，防止某些公司惡意操作搜索排名，給顧客帶來不好的搜索體驗或者欺騙客戶。
定量和定性目標之間要相互平衡，兼顧遠期和近期；指標要向上負責，對組織的使命達成負責，對上級的目標達成負責。還有對社會負責，這樣企業纔可以基業長青。
5Q5：我們的計劃是什麼？
在德魯克概念裏，從使命開始到形成整體目標，階段性目標，形成行動方案，預算方案，最後是評估。那整體目標是企業使命落地的具體方式，要簡潔清晰，階段性的目標要具體可量化，而且要成為管理者的職責。計劃始於使命，終於行動方案和預算。行動方案的目的是在於實現組織的具體目標，到底由誰執行，如何執行，何時執行？這都是我們的計劃範疇內。
有效計劃的五個基本元素
１、放棄：首先就是要決定是否放棄那些行不通或者已經不再有價值的計劃。在確定應該放棄哪些計劃之前，管理者要徵求該計劃所針對的顧客羣的意見，並問自己：「如果有機會重頭再來，憑我今天所知道的情況，我是否還會去啟動這項計劃？」
２、專註：集中精力實施那些能夠行得通的計劃，在這樣的項目中投入更多的力量。最好的辦法就是集中精力去做那些能夠讓你的組織取得成功的事情，這樣你就可以得到最大化的結果。一旦在某個項目上取得了超越期望的成績，你就應該問自己：「我們是否可以制定一個更高的標準？投入更多的資源，取得更大的成果？」你必須做出選擇，將資源集中到產出更大的地方。
３、創新：必須主動尋找那些能夠激發你想像力的新事物，主動創新，引領變革。你必須學會問自己：「到底什麼是機會，新的機會是什麼？這些變化對我和我們的組織到底意味著什麼機會？」，真正的創新來自於對顧客價值的理解，時刻問一下自己我們的顧客重視什麼？目前的狀況是怎麼樣的？我們怎樣才能改變現實？不斷的根據客戶需求創新並修正自己的計劃。
４、敢於冒險：制定計劃時往往要對必須承擔風險作出決定，有些風險是我們有能力承擔，有些風險我們承擔不起，因此我們必須再短期損失和長期風險之間做權衡，如果過於保守，有可能失去機會，如何過於草率冒進，可能讓我們損失慘重。當然，面對風險判斷並沒有固定模式可以參考，儘管充滿風險和不確定性，但我們必須做出選擇。
５、分析：在制定計劃前，當你還沒有理解計劃，還不能確信是否需要放棄、關注、嘗試或冒險的時候，一定要有所分析。根據目標進行分析，一定要研究你擅長但非常關鍵的領域，防止出現結構性誤判。
計劃總是圍繞組織使命展開的，要有具體的行動方案，要為實施該計劃做好具體的預算，準備好充分的資源。
讓組織中的相關人員理解並接受你的計劃，為了讓大家接受一定要讓那些負責具體執行的人來參與制定具體的行動步驟，同時確保每一個可能參與其中的人都有機會發表意見。保證計劃執行中的動態調整。
德魯克的經典五問涵蓋了企業戰略和管理的眾多方面，是非常經典的思維模型，是每一位領導必須認真對待的問題。這五個問題雖然看起來簡單，但極其重要，需要你及你的團隊認真思考，深度交流，為以上每一個問題找到明確的答案，答案可能會隨變化而有改變，重要的是你要努力的去找答案。千萬不要匆匆完成，一定要讓這五個問題沉澱到你內心深處，如果實施得當，這五個問題將會極大提高你的管理技能、領導能力，並堅定你對未來的信心和責任心，甚至能夠塑造一個偉大的組織。
參考資料：《德魯克經典五問 歷久彌新的管理智慧》
[美] 彼得?德魯克，弗朗西斯?赫塞爾本
機械工業出版社
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