礪石導言：《致敬標杆》是『礪石商業智庫』攜手『礪石商業評論』聯合打造的全球標杆企業研究項目，旨在探尋全球最優秀企業的成功之道。本項目研究對象均爲世界500強企業，且創建時間均在50年以上。世界500強意味着這家企業在商業上的巨大成功，創建時間50年以上則意味着其穿越了多個經濟週期，具有寬廣的護城河與持久的生命力。《致敬標杆》第十期案例是全球電氣化、自動化與數字化領域的行業標杆——德國西門子公司。

　　劉學輝 | 策劃

　　劉國華 | 作者

　　劃重點：

　　1）德國西門子公司成立於1847年，至今已經有172年的歷史。在《財富》雜誌2018年“世界500強”排行榜單中，西門子排名第66位，營收摺合人民幣約6117.9億，總利潤摺合人民幣約445.389億。

　　2）西門子企業中的“追求長期利益”“轉化自然科學爲實際生活中有用的東西”“家庭成員關係”等很多文化基因直接受到創始人維爾納·馮·西門子的影響。

　　3） 到20世紀70年代後，西門子的創新力進入了一個瓶頸期，這源於公司把對創新的希望寄託在了外部投資和收購上面，原來企業的創新文化遭到極大的破壞，直接導致了西子門史上賄賂案醜聞的發生。

　　4）除了天生髮明創新基因，西門子家庭成員(Siemens Family)概念，視員工爲自己的家庭成員也很重要。公司從創立開始就想盡辦法爲員工提供福利，這極大加強了公司的凝聚力。此外，與很多製造企業一樣，德國人的嚴謹、責任、工匠精神等國家特質，也成爲西門子成功的重要因素。

　　在世界各處的西門子公司辦公地都寫着這樣一句話：“I won’t sell the future for a short-term profit.”（絕不爲短期利益而犧牲未來）。

　　這句話的提出者，正是西門子公司的創始人維爾納·馮·西門子(Werner Von Siemens)先生。他將經營的每個決策都着眼於公司未來的發展，而不會用降價來獲取暫時的高銷售額、破壞健康穩定的市場，也不會因爲回報週期長而放棄對新領域的征服。這些最初設定的原則，陪伴着西門子走過了絕大多數企業沒能走過的漫長歲月，成爲全球電氣化、自動化、數字化領域的行業巨頭。

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　　德國西門子公司成立於1847年，至今已經有172年的歷史。對於平均壽命只有3.9年的中國企業而言，這個數字顯得不可思議。即使在平均壽命達到40年的世界500強企業羣體裏，西門子的生命力也顯得格外的耀眼。

　　西門子有很多標籤，例如世界自動化巨頭、世界最大的電氣工程巨頭、世界醫療器械巨頭等等。如今，超高齡的西門子遍佈200多個國家和地區，擁有36萬多名員工，在全世界擁有約600家工廠、研發中心和銷售辦事處。

　　在《財富》雜誌2018年“世界500強”排行榜單中，西門子排名第66位，營收915.847億美元，摺合人民幣約6117.9億，利潤爲66.674億美金，摺合人民幣約445.389億，每天利潤達到1.22億人民幣。這個數據遠超世界三大動力巨頭中的其他兩個：美國通用電氣和日本三菱，其中通用電氣2018年財年不僅沒有盈利，反而虧損高達57.86億美金。

　　維爾納·馮·西門子生前曾說：“我一直懷有一種追求的渴望，即把自然科學所獲得的成果變爲實際生活中有用的東西”。在他的帶領下，西門子公司成爲世界很多重大發明創造的實驗中心，並一件件落地轉變爲造福人類的偉大產品。早在1903年，西門子公司製造的高速列車就達到了每小時210公里的世界第一時速。到20世紀末纔開始有所發展的電動汽車，也是西門子公司在1898年最先發明的。除此之外，西門子擁有一系列世界第一，包括電氣化鐵路(1879)、有軌電車(1881)、無軌電車(1882)、歐洲第一條地下鐵道(1896)、電動輪船(1886)、電動汽車(1898)等等。

　　目前，西門子還擁有世界最大的超級重燃氣輪機，是工業“皇冠上的明珠”、21世紀動力設備的核心。西門子爲世界最大粒子加速器——歐洲大型強子對撞機提供自動化系統與PVSS建造解決方案。由克虜伯海事系統與西門子製造的海豚級AIP潛艇，是當今世界唯一能發射核導彈，具有二次核打擊威懾的常規潛艇，堪稱常規潛艇的巔峯之作。

　　西門子還製造了世界最大的滑環電機，全球最大的丙烷脫氫裝置供核心壓縮機組，世界上額定載重量是目前世界最大的重卡（可載重363噸）。作爲人類最複雜的太空探測器“好奇號”，也是西門子提供的精確模擬設計。西門子的軟件對蘇-27戰鬥機的氣動佈局與機動性進行了精密的整體優化，從機身、機翼甚至到小小的螺紋都數字化。西門子的數控系統代表世界數控系統的最高水平。此外，西門子還是全球最大的風機製造商，製造了世界首個800KV特高壓直流變壓器，成爲了特高壓輸電的核心裝置。

　　西門子公司自成立的一百多年間，包括第一屆諾貝爾物理學獎倫琴、第九屆諾貝爾物理學獎卡爾·費迪南德·布勞恩、第二十屆諾貝爾獎化學獎能斯特等大批科學家、發明家都被其收至麾下或緊密合作。

　　對於很多人而言，他們非常感興趣的是：西門子是如何走過170多年漫長的企業歷史，在接近2個世紀的時間裏屹立不倒的？

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　　維爾納·馮·西門子

　　維爾納·馮·西門子，1816年12月3日出生於德國漢諾威一個農民家庭。維爾納的父母一生共有過12個孩子，其中3個夭折，9個長大成人，維爾納排名老四。在他23歲的那一年，母親去世，半年後父親也離開了人世，維爾納成了家庭實際上的長子。爲此，他不得不開始承擔起照顧8位年幼弟弟妹妹的責任。這種責任感和家庭感，此後也被深深地融入到了西門子公司的文化基因中，成爲推動西門子發展的重要力量。

　　因爲家境貧困，維爾納在唸完中學後參軍。在服役期間，維爾納因爲跟他人決鬥被判5年徒刑。監獄期間，他在監獄中建設了一個小型的電子實驗室，進行了許多電學方面的研究。維爾納如此孜孜不倦於發明創造，主要動力其實是爲了支付其他兄弟的教育經費。在維爾納的傳記中，他誠實地寫道：“指針式電報機的成功和日益加深的對弟弟妹妹經濟情況的擔憂，使我決定離開軍隊而轉向電報業。我認爲電報業將是一個非常重要的領域，我希望在這方面的發展能夠幫助我完成對同胞弟妹們所應盡的義務。”

　　在監獄期間，維爾納發明瞭在當時非常領先的電鍍鍍銀和鍍金的技術。爲此，他獲得了爲期5年的普魯士專利，國王簽署了他的重獲自由赦免令。之後，他向英國的愛爾金頓公司以1600英鎊成功轉讓。接着他又改良鋅版印刷機，旋轉式快速印刷機不久後面世。1846年，維爾納通過在發報機和收報機之間建立一個獨立控制的同步旋轉器，最終實現了更簡易和可靠的電報傳送。這項發明成爲電話、傳真、移動通信、多媒體、互聯網、信息高速公路等的基礎。

　　這幾項發明不僅將他引上了成功之路，而且也爲西門子公司躋身於世界最大的電氣公司之列奠定了基礎。實際上，因爲他的傑出貢獻，他名字裏面的“馮”(Von)是晚年被德皇弗里德里希三世加封貴族頭銜後才加上去的。

　　指南針式電報機

　　1847年10月，在一個有錢表兄的贊助之下，維爾納和拍檔哈爾斯克在柏林市紹納博格大街19號成立了一家名爲“西門子-哈爾斯克”的電報機製造公司。成立之初，公司工人僅有三名，主要生產西門子發明的指南針式電報機。

　　但從此之後，西門子開始了全球電子電氣龐大帝國的征程。無論這個起點如何渺小，都無法掩住這個巨人隱約的熠熠生輝。與此同時，維爾納天賦之中的企業家才能也被激發出來，命運的潮水開始改變它的方向。

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　　1848年，在國家電報部門有廣泛人脈的維爾納爭取到了一宗大訂單——鋪設柏林到法蘭克福的地底電報線路，這也是世界上第一條地底電報線路。到1849年3月，普魯士國王弗里德里希·威廉當選爲德意志繼任國王，此時法蘭克福到柏林的線路正好及時接通了，選舉的結果在法蘭克福的保羅教堂公佈一個小時後就由地下電報線傳到了柏林。西門子公司由此名聲大振，工廠發展迅速，很快就在歐洲許多國家的首都設立了分號。

　　柏林至法蘭克福的長距離電報線

　　但成功並沒有持續太久，技術的不成熟加上施工中的冒進，線路不久後就無法正常工作。普魯士軍隊電報管理處長停止了同西門子的合作，公司頓時陷入了危機。後來，維爾納總結得出了一項基本原則：公司將在所有的電氣領域採取行動。

　　1866年，西門子發明瞭實用型發電機。儘管邁克爾·法拉第早在1831年發現了電磁感應原理，但是在此後的30多年裏，發電機的發電量都很低。這項發明不僅是西門子歷史上的里程碑，也可以稱大大推進了人類的社會化進程，由此開啓了人類的電氣化時代。

　　在發明發電機的時間段，維爾納將自己的弟弟卡爾·威廉·西門子派往英國，開始開拓廣闊的海外市場。不負期望，威廉在英國爲公司爭取到了倫敦—印度加爾各答的全線電纜大單。在1870年，西門子迎來了人生中極爲重要的一件事情，由西門子公司負責承建的倫敦—印度加爾各答電報線正式竣工。該電報線路長達1萬1千公里，橫跨了當時的四個國家，其中大半都是海底電纜。這種工程直接將倫敦和印度間信息傳遞時間由原來的30天縮短到僅需28分鐘。西門子公司以高標準完成了此項工程，從此名聲大噪，訂單接踵而來。

　　由西門子製造的第一輛電車“Elektromote”

　　電報工程儘管爲西門子贏了一大筆收入，但是真正讓它進入巨人行列的還是大舉進入電氣行業。在實用型發電機的帶動下，西門子公司在1879年爲柏林街道安裝了路燈，1880年製造世界上第一臺電梯，1881年建立了第一個電子公共交通系統，1882年向世人展示了世界上第一輛無軌電車。從1877年開始，電話機也加入到公司產品行列。

　　1890年，西門子將公司的領導權移交給弟弟卡爾以及兩個兒子阿諾爾德和威廉，完成了公司的權力過渡。兩年之後，維爾納過世。爲了紀念他對電氣工業的傑出貢獻，在物理電路學的國際單位制中，電導、電納、導納三種導抗的單位被命名爲西門子(Siemens)。西門子的符號爲S，中文簡寫爲[西]。

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　　維爾納過世後，西門子公司在西門子家族的執掌之下，繼續依靠電之力的驅動，乘風破浪。

　　差接弧光燈開啓電力照明時代

　　1903年，同年西門子公司與德國通用電氣合資成立一家無線電通訊公司，目前是全球頂級電視影音設備製造商。1919年，西門子公司又與另外兩家公司合資建立了一家名爲歐司朗的照明公司，現爲全球兩大光源製造商之一。同年，西門子公司開始與剛建立不久的蘇聯政府合作，參與了諸如第聶伯河水電站在內的許多重要工程。1925年，西門子公司開始涉足電子醫療設備領域。

　　到1939年二戰前夕，西門子公司已經是全球最大的電氣工程公司。

　　戰爭給居民帶來難以承受的痛苦，對企業來講也是一場滅頂之災。二戰對企業的影響是強大的，尤其是身在德國的企業。部分投機者趁亂髮起了國難財，西門子就曾經扮演過這種不光彩的角色。

　　由於戰爭期間勞動力嚴重缺乏，當時的西門子管理者就把集中營中的戰俘抓來工作。1944年，西門子的20萬僱員中，超過15萬是集中營在押犯人。二戰結束後，西門子公司在戰時的行爲受到追究，一些西門子董事會成員自殺。戰爭結束後，盟國將西門子的分公司全部沒收，公司失去了幾乎所有的廠房和設備、大約4/5的資產以及全部的海外分公司。這段不光彩的歷史成爲西門子諱莫如深的往事。

　　不過1937年日軍實行南京大屠殺期間，時任西門子南京辦事處主任約翰·拉貝憑藉其德國國籍和納粹黨員的身份，建立南京戰時安全區，保護了約25萬中國平民。後來，約翰·拉貝的故事被改編成了電影《拉貝日記》。

　　二戰戰爭結束後，西門子將被凡爾賽條約明令禁止的電氣技術裝備研發工作轉移到了其他歐洲國家。第二年，西門子公司就開始在重建鐵路、電力系統中發揮重要作用。領導者卡爾·弗里德里希的洞察力是幫助戰後的西門子迅速恢復在全球電氣工程公司中的領先地位的重要因素。到1950年，西門子幾乎恢復到了戰前的生產水平。

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　　直到20世紀70年代，西門子公司還是一個創新力十足的小夥子，以各種各樣足以影響世界的發明創造被世人津津樂道。但是隨着二戰之後生產力的恢復，西門子的創新力進入了一個瓶頸期。這個時候，西門子更像是一個財大氣粗的中年巨人，開始把企業發展寄託在投資和收購上面。

　　1967年，西門子股份公司和羅伯特·博世有限公司成立主要生產白色家電的合資企業博西家用電器公司(BSH)，後成爲德國和西歐家電市場的領導者。

　　到了1981年，卡爾亨茨·卡斯克開始擔任西門子董事會主席。在他的統治時期，西門子進行了大量的投資工作。他的理念是：“我們要將每一艘從我們身邊駛過並且適合我們的船據爲己有。”在他任期的10年內，他參與的投資高達150項。此時的西門子，更像一家投資銀行，而不是一家經營電氣的實體公司。儘管西門子因爲這些收購，銷售額增加了一倍多，但是公司並沒有在本質上改變公司的未來前景，銷售利潤率停滯不前。

　　馮必樂

　　作爲卡斯克接替者，馮必樂(Heinrich von Pierer)繼續了前任的風格。在他從1992年上任後執掌西門子的15年時間內，花了170億歐元在收購公司上，吞併了1000多家公司。

　　對於財大氣粗的大公司來說，頻繁的收購並不是難事，難的是收購之後的整合。實際上很多公司就是因爲收購後的整合問題，企業文化的差異衝突不斷，讓公司一度陷入沉重的財務包袱。在長達20年的頻繁收購後，西門子在2001年專門成立了合併收購整合能力中心，建立了一個公司範圍內的整合專家網。

　　爲了推進公司的績效文化，馮必樂在執掌西門子的後半段，以及他的繼任者柯菲德(Klaus Kleinfeld)都試圖將美國式的激勵管理制度注入到西門子體制內。尤其是柯菲德的手段也更加強硬，他規定效益最差的部門將被亮“紅”燈，如在規定時間內無法實現業績扭轉，主管人員就會被撤換，甚至部門會被關閉或出售。這短時間，可以說西門子的企業文化遭到了極大的破壞。實際上，在馮必樂擔任CEO開始，西門子進入了另外一種追求績效的方法：向全球很多國家的官員行賄。

　　與前任的做法類似，柯菲德也在他的任期內進行了大規模的收購和業務拆分。從柯菲德2005年接手西門子後，當年就出售移動電話業務，並在次年就收購Berwanger。

　　在柯菲德上任不到兩年，西門子曝出公司歷史上最大的賄賂醜聞，涉及金額達4.2億歐元。西門子原監事會主席馮必樂和CEO柯菲德紛紛宣佈離職。行賄事件爆發的背後，反應了西門子產品實力的衰竭，輝煌的身影隨之變得暗淡。

　　爲了快速恢復公司聲譽，公司決定啓用來自奧地利的羅旭德(Peter Loscher)擔任CEO。之前，羅旭德曾擔任過美國通用電氣醫療集團Bio-Sciences業務部總裁兼CEO。羅旭德上任後，並沒有減速公司收購的進程。

　　2007年西門子以35億美元的價格收購UGS公司；2008年收購過程工業數字工程軟件德國innotec；2009年收購法國Elan Software Systems公司；2010年整合Simatic IT；2011年收購巴西Active Tecnologia em Sistemas de Automa??o公司，以及美國Vistagy公司；2012年收購質量管理軟件廠商德國IBS AG公司、德國Perfect Costing Solutions GmbH公司、Kineo法國CAM公司，以及比利時VRcontext International S.A公司；2013年收購比利時LMS公司、德國TESIS PLMware公司，以及英國APS廠商Preactor，高級排程軟件。

　　儘管羅旭德在帶領西門子走出賄賂醜聞上取得巨大成就，但德國《經濟》週刊評論稱，他從來沒有開創西門子的真正未來，且在業務上留下了一長串失誤。原本10年任期的羅旭德只做了6年就黯然下臺。2013年8月，西門子原CFO凱颯(Joe Kaeser)出任公司的總裁兼CEO。

　　凱颯(Joe Kaeser)

　　凱颯上任之後，將近一年時間未有大動作。直到2014年5月，他在認真研究市場增長點、豐厚的利潤、西門子的競爭力、協同價值和商業模式轉變五個要素基礎上，提出了“2020公司願景”戰略。這個戰略將西門子的業務專注於電氣化、自動化、數字化增長領域，分別對應第二次、第三次和第四次工業革命期間製造業的主要變革。其中，數字化業務將是西門子未來的主要利潤增長點。與此同時，凱颯大刀闊斧地將西門子原來的16個業務部門精簡爲包括金融業務在內的9大業務部門。

　　在2014年，凱颯宣佈徹底退出家電領域，並展開了一系列的收購業務。比如，西門子2016年收購美國CD Adapco公司、應用程序生命週期管理公司Polarion、英國3D打印工業組件開發商Materlals Solutions、美國Mentor Graphic公司。2017年4月，西門子風電業務與歌美颯完成合並，西門子控股59％；9月，西門子宣佈將交通業務與阿爾斯通合併，雙方各持股50％。

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　　西門子公司曾經擁有一系列世界第一，尤其在20世紀前後20年是西門子的發明創新最興旺的時期，對世界的貢獻也最大。客觀來說，西門子在二戰之後的創新力上就大不如之前。這其中的原因，我們認爲來自兩點：一是西門子人本身自恃其高的傲慢；二是大企業病帶來的創新懶惰，把創新寄託於外部收購。

　　據說西門子內部有一張長長的單子，上面都是投入巨資研發出來的。但裏面很多項目並沒有推向市場的產品，其原因一是因爲太超前，二是價格過於昂貴，無法打開市場。這種沉迷於發明而無視市場的行爲，顯示出了西門子人的內心傲慢。

　　不過，一個以發明創造起家的公司，其創新的基因還是異常強大的。170多年的歷史，並非產品複製的結果。繼西門子之後的歷代掌門人，都將創新奉爲經營企業的聖經。西門子公司始終堅信：唯有創新，才能改變世界。

　　尤其在現任CEO凱颯的領導下，西門子的創新能力再次得到延續。目前，每年的科研經費約佔德國電氣工業全部科研經費的三分之一左右。根據2019年3月歐洲專利局(EPO)公佈的2018年科技企業申請的專利數量來看，西門子在歐洲專利申請排名首位。

　　根據西門子2018年的財報，西門子2017財年在全球擁有約40000名研發人員，其中德國約13700人，美國約6500人，中國約2700人，印度約6800人。普華永道最近發佈的“2018年全球創新1000強”榜單顯示，西門子位列全球第20位。報告的數據表明，西門子2018年累計投入研發費用61億美元，佔到總營收的6.2%。而相比中國企業的研發投入而言，這是非常巨大的投入了。根據《2017年中國科技經費投入統計公報》中部分可以對標的數字：2017年，中國高技術製造業研究與試驗發展(R&D)經費3182.6億元，投入強度（與主營業務收入之比）僅爲2%。

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　　除了發明創新基因，西門子還有一點隱性的企業文化也非常重要：西門子家庭成員(Siemens Family)。西門子的創始人維爾納·馮·西門子先生在71歲高齡的時候，對自己的弟弟卡爾表達過這樣一段話：“我從年輕時代起就想要建立世界級的企業，這一切不但能夠給我，而且能夠給我的後代在這個世界上帶來力量和尊嚴，能讓我的兄弟姊妹和親屬們有錢享受更高的生活水平。”

　　從這段話中我們可以看出，維爾納有非常強烈的家庭導向。尤其是在父母去世之後，他作爲實際長子承擔起了對家庭成員的義務，之後作爲基因植入到這家企業中。在今天的西門子帝國中，這種基因仍然在延續着。

　　在維爾納看來，企業中使用家庭成員不僅是安全、經濟的，對於遙遠的海外崗位家庭成員兼具能力和忠誠。1887年12月25日，聖誕節之夜，維爾納提筆給卡爾寫信，談到他的長子和次子成爲企業的共同所有者，他由衷地欣慰：“我是如此的幸運！我的兩個兒子已經完全有能力，而且他們都感受到了自己的使命，就是在我們之後繼續我們的事業，而且第三個兒子也在向這個方向發展。不管什麼情況下，我都願意把生意託付給他們，他們會保證企業的繼續發展。”

　　在維爾納時代，他在很多關鍵崗位上堅持使用家庭成員。不過維爾納並不狹隘的看待“西門子家庭”成員，而是將家庭的關懷融入到企業管理中。維爾納剛創立公司時就說到：“要使一個不斷生長的公司得到滿意發展，只有全體公司成員爲了促進他們自己的利益，能夠高興地、自覺自願地進行合作，才能成功”。同時他還說：“西門子公司的全體成員與公司緊密地結成一體，我們可以公開承認，公司大部分成就的取得都是與之分不開的”。

　　西門子-哈爾斯克公司展示首款無線電接收機

　　爲此，維爾納本人創立了很多超前的社會福利制度。1849年，剛剛成立兩年的西門子&哈爾斯克公司就爲員工提供了必須義務加入的醫療和死亡保險。1858年，維爾納積極的把公司的部分利潤在年終分發給員工，即所謂的“盤點獎金”，後來又演變爲純利潤當中一個固定的比例。西門子在當時普遍工作時間爲10-12小時的情況下，開始實行9小時的工作制，之後又進一步短縮到八個半小時。1866年，西門子還率先實行了利潤分享的方案。1872年，維爾納領投捐獻建立了全員退休保險金的基金體系，規定所有工作年滿30年年齡超過50歲的個人都可以獲得每月給付的企業養老金，對於致殘員工工作10年就可以獲得。這是“養老金制度”的鼻祖。從1886年開始，公司陸續開通了名爲“卡西諾”的食堂和廚房。兩年後，公司又開始爲員工聘請了健康醫療顧問，甚至爲女職員在分娩後的兩個星期提供免費的家庭護理員，以便幫助她們儘快恢復，重新工作。

　　西門子公司有一項福利制度叫“公司度假村”，就是由公司出錢，在旅遊勝地選購風景秀麗之地段，修築度假村，供員工度假使用。第一個度假村在1910年開放。維爾納的小女兒赫爾薩·馮·西門子的主要工作重心就在於提高員工福利待遇。在她的推動下，西門子建立了“兒童之家”，也就是屬於員工子女的幼兒園。她還推動建立了心理諮詢和關愛女性員工的制度，其中甚至還涉及如何調解家庭矛盾。

　　可以講，西門子企業的福利待遇一直是德國工業革命時代“預防動盪壁壘”的最佳體現。在第二代家族領導人和第三代家族領導人的推動下，維爾納的家庭主義被賦予了更廣泛意義上的“西門子大家庭”的概念。此後，西門子的掌門人還有一個獨特的稱謂“head of the house”，意思是“一家之主”。

　　在此基礎上，西門子這幾年又在創建“主人翁精神”(Ownership Culture)，鼓勵建立團隊氛圍、相互尊重、鼓勵多樣化的觀點，如今西門子有超過20萬名員工擁有西門子的股份。主人翁精神意味着，西門子公司不希望給員工提出命令說“你需要做這個”，而是告訴他們“這是我們想實現的目標”。希望員工在自己的領域，不管是誰、做什麼，都總是要把公司當做自己的來做事。

　　西門子公司認爲關心員工的事業發展是關心員工的最好方式。人力資源部門致力於根據員工興趣與特長爲員工設計工作崗位與職業生涯，給每一名員工良好的職業發展前景。西門子公司的人事部門地位高、有權威，這對於把人力資源管理與開發納入到企業經營總戰略和總決策之中是非常有利的。

　　西門子爲了推動員工的成功，在全球擁有60多個培訓場所，每年拿出公司利潤中的差不多20%用於培訓。其培訓內容涵蓋從新員工培訓、大學精英培訓到員工再培訓，涉及業務技能、交流能力和管理能力的綜合培訓。

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　　現在的西門子，已經開始全面轉向數字化業務。在最新季度財報裏，西門子的實體業務(Industrial Business)雖然也有不錯的利潤額增長，但數字化工廠(Digital Factory)業務營收增長比例更加可觀。而且數字化業務的快速增長抵消了部分傳統能源業務盈利能力的下降，整體上盈利能力在穩步上升。

　　作爲一家已經172年曆史的老牌德國企業，西門子的創新力在數字化轉型時代並沒有顯得落後。而且在工業4.0時代，西門子憑藉其在工業領域的巨大優勢，仍然將發揮出巨大的改造力和影響力。