文漲家溪

1 ·.前言

市場一直在變，供需雙方的博弈卻一直未變，傳統印象中的供需雙方的定義在模糊化，供應鏈這個詞已經熱了好幾年，以前也沒有覺得有那麼值得思考的點，最近和一些行業內的朋友聊到這幾年的轉型思路時，挺多朋友在感慨付出了更多的努力，但是客戶卻越來越挑剔、利潤越來越薄、人越來越難招，當然這裡主要指流水線工人。一年到頭來看似忙忙碌碌一派生意興隆的樣子，實際上一結算都不知道在給誰做嫁衣。

都說誰能夠超預期滿足消費者的需求誰就是市場的引領者，但是對於消費者來說品牌是不是等同於生產商，他們或許根本不關心，他們主關心個性化、性價比、甚至更直接的有佔了便宜的感覺。那麼隨著消費者的對於消費品本身很消費過程的碎片化，我們應該怎麼來運營呢？一個產品從廠家到消費者手中的傳遞過程和半徑長短就是我們今天想討論的課題，順著市場發展的趨勢，對於直營和通過合作夥伴把貨賣給消費者就是零售和分銷的通俗說法，這個概念其實以前也是一樣，只是從線下轉到了線上，不過現在的市場中運營商的比例在增加，對於一些消費者品牌訴求相對較強的品類來說，現在有專門的運營商來操作選品、定價、銷售、售後服務等整條供應鏈的運營，而品牌持有人只是享受市場分成而已。 這個話題之前一篇有做過分享，今天想繼續聊聊關於在這樣的大環境下，如何配置自己的資源投入佔比，在零售和分銷市場上得到屬於自己的黃金比例。

2 ·. 零售和分銷兩手都要抓，兩手都要硬

關於自己做零售的必要性，基本上不需要再展開了，但是也有些公司目前90%以上的資源投入在分銷渠道中，90%的營業收入也來自於分銷渠道，好處是發展速度更快，專註於做產品，以設計為核心競爭優勢，通過分銷渠道迅速佔領市場，人員成本低、內部運營高效有序，把公司做為品牌在運作，經營方向是供應鏈管理公司，輸出的是整套產品解決方案，對於分銷商來說，不需要備貨、不需要美工、不需要倉庫、只要專註於銷售端，對於整體零售鏈條效率提升來所是很有其存在的價值的，而且規模越大競爭優勢就越明顯。這也是很多採購商開始慢慢意識到找所謂的源頭生產廠家對於自己來說並不一定能夠獲得綜合效益更好的貨源。

這是目前出現的一個比較值得研究的一個現狀，後續有機會可以單獨對這個現狀進行一些探討。

關於零售端還是必須要去布局，而且越早布局越好，做為一個供應商，在零售端才可以採集到一手的客戶反饋，這才是最真實的數據，對於產品改善起到方向性指引作用，而且不管是市場發展到什麼階段，消費場景升級成什麼形式，產品永遠是核心，而這個核心的把控需要源源不斷的從消費者手中獲得第一手的快速反饋，這是自己做零售的重要出發點之一。另外一個維度是做零售對於品牌的作用，消費者是通過產品、消費場景、銷售商的服務、售後服務這樣一整個環節的強化作用才會慢慢形成對於品牌的認知。

而零售和分銷並進是整體市場經營風險把控的方式之一，任何公司都會有不同的發展階段，不同階段對於資金、利潤的追求會發生變化，所以零售和分銷才需要兩手都要抓，而且兩手都要硬。

3 ·. 什麼才是黃金比例

零售和分銷的核心差異是什麼？

一、零售的毛利高於分銷。

二、零售的經營主動權高於分銷。

三、零售是公司自有品牌發展的核心載體。

四、分銷的運營成本低於零售。

五、分銷的內部、外部管理成本低於零售。

六、分銷體系中的競爭是良性競爭，而供應商扮演的是利益獲得者。

最後關於比例的問題，根據公司的產品線不同，對於消費者品牌意識強的產品，零售端的布局需要大於分銷端，同時隨著市場鋪貨的開展，扶持核心分銷商加大分銷業務量佔比，從而降低推廣費用，比較合理的平衡點會是50%與50%。對於消費者品牌意識弱的產品，在相當長一段時間內的主要資源投入板塊應該側重於分銷，當發展到一定階段的時候慢慢加大在零售端的投入，然後引入更多高毛利產品來獲得橫向發展空間。比較合理的平衡點會是30%於70%。

另外這個投入佔比的問題還跟產品策略有直接關聯，對於不同渠道的產品設計、核心產品側重點、價格體系控制、分銷商毛利空間預留、渠道特供單品等等一系列的問題需要綜合考慮，不同渠道的產品差異化會做為一個子課題單獨探討。

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