2015年4月，我空降到了我現在的公司當CPO。

那年，因爲公司業務的持續性快速增長，CEO對公司的長遠發展有了更多新的思考，對組織和人才建設也有了更高的期待。

在那樣的時間點裏，我頂着“面向公司未來的5年搭建組織與人才體系”這樣宏大的目標，加入了公司。

沒過多久，我發現大部分的CEO和BU（Business Unit業務單元）老大對CPO的角色認知容易走到兩個極端：

一個極端是：大家對與人相關的工作的理解依然停留在“人事”的層面，認爲CPO不過是一個被誇大了的新鮮名詞，他們並不覺得這個名詞所指代的角色真的可以爲企業帶來價值；

另一個極端是：大家誇大了CPO的作用，把CPO當成了“組織萬金油”，好像組織裏存在的所有糟心事兒，只要找個叫“CPO”的人就可以全部迎刃而解。

而對於大多數在人力資源領域的從業人員來說，CPO更像是一個遙不可及的夢想，和自己每天在處理的那些瑣碎、繁複、缺乏成就感的工作相去甚遠，畢竟對於我們來說，每天像個陀螺一樣被業務管理者抽來抽去，忙碌且被動地奔波，纔是更真實的工作場景。

在進入公司的前兩年時間裏，我的確就是這樣過來的：我在本職工作內盡職盡責，CEO儘量尊重我的專業判斷；遇到問題時，我們就事論事地討論；遇到衝突時，我尊重CEO的決定並執行，即使對於部分決定我並不能真的認同和理解，我們也並沒有就此進行過更深刻的討論。

現在看來，那時的我們，就像是老闆和員工，遵循着職場的規則一起工作。但很快，我開始覺察到不對。

首先，我和CEO對組織內很多關鍵問題的討論都流於表面，總是在case by case地解決問題，經常在討論單個問題的具體方法上花費很多時間，卻在覈心組織觀念、人才理念方面缺乏深入的探討；

其次，我一直在期待自己的“老闆”——CEO給我設定一個明確的工作目標，而不是通過我自己對外部環境和組織現狀的洞察，主動和他討論CPO的工作目標和工作方向；

再次，在我不認可CEO的一些決定，且沒有得到他的解釋的時候，我內心會覺得委屈和不滿，而且我會把這種情緒壓抑在自己心裏。久而久之，這些不斷累積的負面情緒，嚴重影響了我的工作動力和工作效率；

所以最後，CEO覺得自己沒有從我這裏得到他所期待的溝通與支持，我也沒有找到自己在組織中不可替代的作用和價值。

於是我們決定停下來，開始各自反思。

我發現我的癥結在於：我在內心深處對我與CEO關係的設定還停留在“職業經理人與老闆”的層面，這使得我無法更進一步走近CEO。

我不知道他的成長經歷，不知道他在創業過程中經歷過哪些關鍵選擇或重要事件，也不知道這些經歷是否對他的思考習慣、判斷維度、決策方式產生了影響。因爲不瞭解，所以不理解；因爲不理解，就會滋生很多誤會，再加上缺乏坦誠有效的溝通，我們彼此間的信任就越來越弱。

於是，我開始思考CPO和CEO到底應該構建一種怎樣的關係，纔是對整個組織的發展最有利的。在我看來，CPO和CEO應該建立一種基於信任的夥伴關係，這意味着兩者之間要有一種“共同體感覺”。

而這種基於信任的夥伴關係，需具備以下特徵：

（一）關係的平等

我們經常講“平等”，但卻缺乏對這個詞在具體語境下的清晰定義，不同的人對“平等”的理解或有不同，反而容易滋生出很多怨懟。我在這裏提到的“平等”主要指的是兩個方面：

1.獨立意志的平等

真正的夥伴關係，需要雙方彼此認可對方是具備獨立意志的個體，接受對方有自己獨特的認知體系、思考邏輯、溝通偏好和工作風格的事實，且當自己與對方在這些方面存在差異，甚至產生衝突時，也尊重對方個體的獨立性（事實上這種對個體獨立性的尊重，並不會妨礙雙方就一個問題進行有效討論，或達成共識）。

這個看起來很基礎的要求，實踐起來卻多有阻礙。因爲成年人在長大的過程中，會形成強烈的“自我感”，每每涉及關係中的“不同”，就會引起對錯之爭、強弱之爭。我們對“自我（Ego）”的堅持與維護經常會超越我們的理性。

2.能力和發展的相對平衡

講到關係，我們常會提到一個詞——勢均力敵，這說的就是能力和發展上的相對平衡。只有雙方的能力水平、發展節奏都相差不多的情況下，才能避免一方過強，另一方過弱而帶來的“控制”、“依附”、“崇拜”等不平等關係特徵的出現。

（二）爲共同的目標而密切合作

說到共同目標，我發現CPO和CEO一起工作時，經常出現以下面兩類情形：

一種是CEO自己已經把問題想得十分透徹，並制定了可執行的目標和計劃，CPO只負責去執行。此時，這個所謂的目標只是CEO自己的目標，和CPO沒什麼關係；

另一種則是CEO沒興趣在HR工作上投入自己的時間精力，基本甩手給CPO去折騰，CPO則依據自己的判斷來制定目標並執行。此時，這個所謂的目標只是CPO自己的，和CEO也沒什麼關係。

如果連目標都不是雙方共同認可和追求的，那就更談不上合作了。而我在上面所提到的夥伴關係，需要CPO和CEO一起討論遠景、聚焦問題、制定目標、共識關鍵步驟，並各自發揮自己角色的能力，相互協作、密切配合。

這需要雙方都在內心深處意識到：對方關注的事情也與自己有關，且自己可以給予支持。

（三）彼此傾聽、理解、分擔

一起面對困難、一起解決問題，分擔風險與苦痛，這是夥伴之間表達支持的方式。

不過，在CPO和CEO之間，有時並不需要一起解決每一個實際問題，因爲每個人都有獨屬自己的“課題”，只能自己面對；但我們依然可以通過傾聽、陪伴和理解來表達關懷與支持，而這裏的傾聽指的是不帶任何judgement的傾聽（要做到實在太難），只有這樣的傾聽才能獲得對對方視角的真正理解，才能緩解CPO和CEO在各自成長道路上的強烈“孤獨感”（CEO和CPO可能是組織裏最孤獨的兩個人了）。

（四）民主決策

還是先定義一下我所提及的“民主”到底是什麼：一人一票的表決不是民主；少數服從多數不是民主；真理站在少數人一邊也不是民主。

我更認同橋水基金的創始人達里奧所說的：瞭解每個人的優勢與不足，通過直接有效的討論讓每個人的觀點得到充分表達、讓事實的每個側面都得到充分展現，然後根據問題涉及的專業領域，讓在這個領域最有能力、最專業的人來作出決定。

在CPO和CEO的工作關係中，我們需要了解各自的優勢與不足，創建出兩人之間、高管團隊內部的高效討論機制，通過討論來明晰事實，預判收益與風險，然後再在各自的專業領域內，勇於承擔並作出決定。

（五）助力對方的個人成長

這一點也是我認爲在CPO和CEO關係中不可或缺，卻在現實的組織實踐中經常被忽視的，或做得很不足的部分。

就像前面提到的，成年人的成長起點是客觀的自我認知。而關於自我認知，有個著名的“喬哈里窗口理論”。喬哈里窗口理論認爲，每個人的自我，根據自己是否知道、別人是否知道可以分爲四個部分：盲目的自我、祕密的自我、公開的自我、和未知的自我。

如上圖所示，“盲目的自我”恰恰是別人能看到，而自己卻看不到的部分，對這部分的認知應該藉助他人來完成。CPO和CEO都應該成爲彼此認知自我的一面鏡子，照出彼此“盲目自我”的那一部分。經常有人質疑，他人可以看到自己都看不到的“自己”嗎？常見的反應是“難道你比我自己還了解我嗎？”但事實是，他人確實可以從自己看不到的角度來了解自己，不是能力問題，而是視角和角色問題。

以上，雖是我對自己經歷的總結，但也帶着一定的普世性，希望對有相同困惑的朋友能有所幫助。