今天我講的主題是關於人力資源管理。人力資源管理在企業中很重要，企業管理有三個要素，第一個要素是戰略，戰略的意義是引導企業做正確的事情，避免無效的努力。那麼什麼是戰略？有所不爲，纔能有所爲，這是戰略的要義，通過一定的方法，企業要找到正確的事情、正確的戰略方向。第二大要素是人力資源，在正確的時間、用正確的人做正確的事。第三大要素是運營，是對戰略目標、機制、流程等的落實，是把事情做正確。

很多企業當下都在學華爲，爲什麼要學華爲？人們常說，機會屬於有準備的人，當機會來到時，華爲抓住了機會。比如手機業務，2011年之前，華爲的手機是不賺錢的，我記得2012年華爲做手機終端的同事說：我們要做到世界第一，雖然現在手機的利潤只有百分之一點幾。機會對大家都是一樣的，而華爲成功了，因爲它準備得好。成功有其偶然性，也有必然性，華爲抓住了重要的發展機會，使偶然變成了必然，這就是大家爲什麼要學華爲。

我們帶下屬的時候，

要記住下屬需要成就感。

華爲是如何取得持續增長的？它從一開始就強調要以客戶爲中心，爲客戶創造價值。我們講到企業文化時，必然要講到願景、使命和價值觀，一個組織的願景就是它想成爲什麼，華爲從來沒說過自己要活一百歲諸如此類的組織宏願，而專注於聚焦客戶的需求、提供最好的產品與服務，爲客戶創造價值最大化。

華爲牢牢把握住戰略方向，具有戰略耐性，這是它成功的第一個主要因素。它是在深圳這樣一個市場環境下的產物，面對房地產、炒股票等發財的捷徑，很多企業都去鑽營了，華爲一直不去涉足，30年來一直堅守在電信行業，致力於實現更有效的人與人的連接、萬物聯通的使命，去實現業務的拓展和突破。華爲的主業聚焦於數字傳輸管道，以做好“數字物流”爲己任。

其次，華爲對戰略性目標實行“壓強投入、飽和攻擊”，這是華爲成功的第二個要素。選定了方向就要持續投入，而且不是一般的投入，是大量地投入，直到把認準的方向做得非常好，華爲現在的重要業務，有的已經成爲世界第一，企業業務和終端服務業務也正走在成爲世界第一的路上。

華爲成功的第三個原因是持續的價值驅動的機制，集全公司的力量朝着一個目標堅定地走下去。我們也在問自己，爲什麼華爲高學歷、高素質的18萬員工願意在這裏奉獻自己的青春和力量？有一些人是爲了事業的追求，但對絕大多數人來說，恐怕是主要是因爲利益的驅動。人性有三個基本點，第一是貪婪，包括對物質的貪婪、對成就感的貪婪。如果你一直得不到成就感，還會努力幹嗎？一些領導把下屬的工作都攬過來自己做，這樣是不對的，爲什麼？這等於你剝奪了下屬工作的意義和成就感。所以我們帶下屬的時候，要記住下屬需要成就感，人性有對成就感的貪婪。我們在企業裏做績效管理，出發點是什麼？是幫助員工實現價值的達成，幫助下屬找到成就感，推動他們去實現持續的成功。

人性還有對權力的貪婪。當員工具有了一定的能力，能夠獨立承擔一些工作時，他會抱怨自己沒有權力、自主力。所以企業的激勵機制除了要有利益、金錢的獎勵，還要重視人性對成就感、自主的需求，驅動員工克服懶惰、努力工作。價值的驅動是華爲成功的另一個要素。

人性中還有恐懼。人是羣居動物，如果一個人完全隔離於外界，他可能就什麼都不是了。人性的需求、特點是我們做管理工作時要思考的。曾經有人總結過，華爲的成功源自它對人性的假設。一些企業也研究人性，目的卻是想讓員工多幹活、少拿錢。華爲對人性的假設，首先它認爲人是自私的，不想掙錢的員工不是好員工，華爲鼓勵員工多掙錢，提高自身的價值。

把項目管理搞定，

企業的管理也就大致搞定了。

華爲的管理體系不是它閉門造車、自己想出來的，它從一開始就瞄準了世界最佳的管理實踐，立志做世界的企業。華爲請來很多老師幫助自己變革，從1997年的IPD項目，一直到現在，堅持持續變革、持續改進。國外有的業界人士稱華爲是“IBM的關門弟子”，IBM幫助了華爲走向成功，現在一些華爲的人也在從事管理諮詢方面的工作，因爲他們經歷了自己的企業組織變革過程，獲得了實戰經驗。

華爲是一個通過拷貝、學習別人而成功的公司，它爲學習一套先進、完備的管理體系投入了巨大的經費代價。第一個IPD項目投入了7年時間，花了20億人民幣。一個企業的管理架構包括三大塊——財經怎麼管，業務怎麼管，人力資源怎麼管。其中，華爲公司業務的管理遵循“以客戶爲中心”，人力資源的管理遵循“以奮鬥者爲本”，這兩個原則也是華爲文化的主要內容。

財務管理的核心目的是追求長期成長，做好企業各運營端、各業務板塊的總體的平衡，財經管理的原則是“價值爲綱”。20多年來，華爲專門有一個工作小組，整理自己的成功經驗和失敗教訓，彙總、提煉成爲華爲的管理哲學。

一個企業最核心、最基礎的管理是對項目的管理，項目管理是所有管理的基礎。企業的目標、願景是靠一個一個的項目、一件一件的事情去實現的，我們構建企業的管理要從項目管理入手，把項目管理搞定，企業的管理也就大致搞定了。在企業的三大經營要素——產品、人力資源和運營中，大家認爲哪一個最難搞定？人力資源是最難弄的，也是最重要的。

企業裏所有的困境可以說都是人製造出來的。人力資源管理部門是對業務部門起支撐作用的，人力資源管理的第一責任人其實是各級業務的一把手。如果企業的各級領導都不關注人力資源管理，那是很危險的，因爲我們所有的任務都是依靠人去完成的。關於什麼是人力資源管理，你如果在網上去查，很難得到一個滿意的答案，這是一個很難的問題。

人力資源管理的出發點和痛點都是着眼於人。人纔不是古董，古董是越老越值錢，而人才是容易貶值的。對於人才，要麼你及時用人才，要麼你把他淘汰掉，因爲在一些情況下，人才的破壞性也會很大。人才同時也是難以辨識、難以測試的，因爲他從事的是腦力勞動。所以說讓人才發揮好的作用，要靠激勵機制。

人力資源是第一資源，我們經營客戶的前提是要先經營我們的人才。員工和企業之間有兩個契約，一個是經濟契約、勞動企業，一個是心理契約。如果心理契約沒有達成，就會“人在曹營心在漢”，員工人在你這裏，但他的內心不願意在這裏。員工需要認同組織，認同組織的觀念，所以作爲管理者，你天天跟員工對着幹，大家好像是對頭，這肯定是不行的，企業的效益提高更無從談起。

企業的持續成長靠的是核心競爭力、行業優勢，核心競爭力、核心資產是支撐企業進步的關鍵要素。企業的核心能力首先體現在自己的人力資本的積累。我們給人力資源管理下一個定義，它是影響員工的態度、行爲以及員工的績效投入的管理實踐和制度的總稱，人力資源管理影響到企業內部的所有關係和運作。

我們要深入瞭解制度和人性的關係，好的制度會培養出好的態度、行爲，從而產生好的績效，差的制度會導致不良的態度、行爲和失敗的績效達成。所以我們作爲管理者，要設計好人力資源管理制度，引導好的行爲。

什麼是領導力？它是影響別人

自動自發跟隨你的能力。

首先是崗位管理，然後是基於素質要求的能力管理，接下來是業績管理，以及基於素質能力和業績表現的選人、用人、留人、育人。企業的人力資源戰略要做的是人才戰略、組織戰略、文化戰略、企業氛圍戰略，以及人力資源規劃、規模的管控和組織績效的管控，職位的設計、人才的供應、個人績效管理（持續成長、持續改進）和任職資格的牽引、薪酬激勵的管理。人力資源管理的出發點一定是瞄準企業的戰略進行的，做人力資源管理是爲了實現組織的目標。有的企業把人力資源管理叫做“人事管理”，人事管理只是人力資源管理的啓蒙階段，還不是真正的人力資源管理。

沒有誰能夠一眼看清未來，因爲現在這個世界充滿了不確定性，也充滿了機會，這樣就造成了一些人容易迷失自己努力的方向，什麼都想做。而戰略目標應該是確定的、唯一的，是有所放棄之後的有所爲。戰略決定了業務，業務決定流程。有人總結過這樣的話：世界上不缺戰略，缺的是執行。有人統計過，世界上70%的公司有戰略卻沒有得到成功的執行。戰略的制訂和執行過程是一個全流程的系統工程，組織的各個職能部門、機制和制度、文化等要協同一致，以共同達成戰略有效落地的目的。

什麼是領導力？它是影響別人自動自發跟隨你的能力。在戰略執行的過程中，領導力要貫穿始終地發揮作用，引領全體員工朝向共同的戰略目標努力。領導力在社會生活中無處不在，在生活中我們具有各種不同的社會角色，在羣體生活中人們相互發生影響，如說服別人、引領別人，其實都是影響力在發揮作用。

企業、機構選拔幹部的一個重要指標是考察其是否具有戰略思維。對組織來講，重視戰略規劃、執行中人力資源管理的協同、配合很重要，戰略分解也很重要，找到企業的成功要素，再進行年度、季度、月度目標、任務的分解。這個過程在業界叫做BLM，即“戰略的執行與管理”，也有人把它譯作領導力模型、業務領先模型。

除了戰略的制訂與執行，另一種構建戰略的途徑是在組織內部發動“頭腦風暴”，集思廣益。大家可能都反對“拍腦袋作決策”，但風行世界的“頭腦風暴”其實也可以說是一種“拍腦袋作決策”，大家一起碰撞思想，達成共識，激發創意，政府間、國際合作機構間的一些高級峯會，在英文裏有時也被稱作“頭腦風暴”峯會、論壇。

諸位在工作、管理中其實也是經常“拍腦袋作決策”的，而且其中一些決策是正確、有效的，這是因爲我們“拍腦袋”是有基礎的，這就是我們的生活閱歷、工作經驗。所以華爲選幹部一定是選有一線工作成功經驗的人，因爲他們經歷過了，積累了有價值的經驗。我們跟幾位教授聊關於管理的話題，最後得出一個結論，不知道大家是否同意，或有同感，這就是：小事靠管理，大事靠感覺。也就是說，我們做小事靠規則、流程，決定大方向、策劃大事情的時候，離不開我們的經驗判斷、直覺和洞察力。

人力資源部門的價值不在於自身，

在於支撐組織的事務性工作。

高績效團隊要具備幾個必備的標準，包括要有共同的方向和目標，要有與戰略方向高度一致的執行計劃，建立層層閉環的戰略執行管理機制，要有良好的績效，實現個人與團隊（而不是團伙）的共同成長。人力資源部門的價值不在於自身，而在於支撐組織的事務性工作，它在戰略目標制訂時就要開始介入，在戰略的執行過程中起到主導、支撐的作用。

人力資源管理實現的途徑是價值鏈的閉環管理，價值創造、提升效益是人力資源管理的核心內容，價值創造必須以客戶爲中心。在這個閉環中，作好價值評價很重要，因爲評價的結果對價值創造直接起到了牽引的作用，要進行正向牽引。華爲的管理幹部對自己有這樣的總結，即華爲的成功很大程度上是人力資源管理的成功。

核心價值觀是一個企業的世界觀，是它判斷是非的標準，同時也是企業建立內部和外部關係的標準。華爲建立了自我批判的糾偏機制，打造了一個價值創造的管理的循環鏈，讓利益驅動機制發揮出最優的作用，讓奮鬥者得到豐厚的回報，保持企業持續進步的活力。

總而言之，人力資源管理是公司商業發展、持續進步的一個驅動因素，非常重要。華爲不斷做大做強的兩個推動力一個是精神推動，一個是物質推動。重視人力資源管理的公司幾乎都成功了，不重視人力資源管理的公司都在艱難中茫然地掙扎着。

你挖來一個牛逼的人才，

可能就帶動了一個產業。

前面主要談了人力資源管理的定位和重要性，接下來我們來看一看人力資源管理的運作模式，看一看一個高效的人力資源管理體系應該如何構建。

在企業發展的早期，人力資源管理被人們僅視作一種例行的事務，如勞動管理、工資計算、考覈評價等，人力資源部門叫做“人事部”，部門的目標是提高效率和規範性。後來人力資源管理逐漸專業化，開始注重員工培訓、績效管理、領導力培養等方面。這些職能和協同工作起到了提升其他業務部門的工作效率的作用，人力資源工作從而具有了自己的專業性。

當人力資源管理進化到當下的3.0人力資源管理時代，“合作伙伴”的理念深入人心，廣爲接受。什麼是合作伙伴呢？中國是一個關係的社會、關係型的市場，先要有關係，人家纔給你生意做。西方是一個專業的市場，你先有了專業，纔有了生意，在中國，這個先後順序是反過來的，先有了關係，然後我請你來合作。在中國社會，人脈很重要，找熟悉的人辦事順利，找不熟悉的人辦事費勁。所以做生意，要先搞好關係，相互認識，建立信任，最高層次是結成合作伙伴。合作伙伴之間是相互信任、依賴的關係，這也是人力資源管理部門和其他業務部門之間的關係，達成這樣的關係，才能順利地以人力資源管理驅動業務的發展。

業界現在有一種說法，說現在是一個“打劫”的時代，你挖來一個牛逼的人才，可能就帶動了一個產業。當今，人力資源管理正從3.0時代向4.0時代邁進，我認爲企業的人力資源管理水平至少應該達到2.0和3.0之間，不應該再停留在事務性工作的落後狀況裏。

以上是人力資源管理的本質的演進。那麼，企業對人力資源管理的期望有哪些呢？首先是供應人才，滿足企業業務的需求，此外還包括勞動力規劃、職業評估與反饋、人才的使用策略，提升幹部領導力和關鍵人才的能力，建立幹部評價標準、新任職崗位的輔導、關鍵角色的認知、高潛質人才的發展等。

企業對人力資源管理也提出了期望和訴求，人力資源要構建實現企業戰略的人才能力，構建戰略支撐的解決方案，及相應的文化、組織氛圍。文化和氛圍有什麼區別？文化旨在長遠，是判斷是非的標準，氛圍是組織的行爲表現出的有企業特點的集體性、從衆性。人力資源管理工作要瞄準企業的戰略和業務，旨在配合、支撐、協同。

人力資源工作是一個

“眼高手低”的工作。

那麼，人力資源管理部門怎麼去實現企業的期望和訴求呢？業界有一個“三D”模型，首先是“發現”，其次是“設計”，最後是“落地、執行”。發現問題，設計方案，解決問題，這是人力資源管理部門處理業務的一個思路和方法論。人力資源部門工作的誤區往往是耗費時間和人力做了很多事務性的工作，但到最後發現，最重要的工作往往卻忽略、遺漏了。

人力資源部門要深度理解自己的業務，面向企業的戰略，建立自己的人力資源戰略。其次要構建好企業的人才模型、專家模型（COE），還要建立服務共享模型，一些事務性、政策性、常規性的人力資源工作在這個服務共享平臺統一得到解決，提高辦事效率和服務質量。我們現在一些企業都在做的“三支柱”模型，在理論上是源於“三D”模型。人力資源工作要提升到企業的戰略人力資源的高度，在工作模型的設計、運行中不斷優化、提升，在實際工作中不斷進行標準化的改善，以滿足戰略目標的要求、人才需求的要求和各項工作合規性的要求。

變革的核心本質是權力的重新分配，人力資源在企業變革中擔當了重要的角色，它要管理員工關係，關係就是一種生產力，它要幫助企業瞭解員工，幫助員工理解公司。人力資源部門還是企業例行業務的運行者，是人力資源解決方案的執行者。比如現在很多企業面臨人才流失的問題，人力資源部門的職責就是用激勵機制留住關鍵人才，併爲企業引進適配的急需人才。

有人說，人力資源工作是一個“眼高手低”的工作，既要跟隨企業戰略，還要做好實操工作。其中，企業核心價值觀的傳承體現在哪裏？它應該沉澱在公司的各種制度裏，核心價值觀的傳承不是背誦牆上的標語，而是認真解讀公司的政策和文件。所以華爲要求每一個核心部門每個月要例行學習公司的政策、文件、各種規則。員工對價值觀的接受不是靠領導說教，而是靠政策、制度的規範、培養。

人力資源服務共享中心的職責是標準服務的提供者，提供一些標準化的常規服務，服務內容不需要過多地去改變、演化。所有一流的企業都應該擁有這樣一個清晰的人力資源管理的體系架構，這是一個專業性很強的業務，而不是像一些企業誤以爲的那樣只是一個輔助性業務。

人力資源管理存在的價值是什麼？是爲企業業務的增長和效率的提升做好支撐、配合的工作。企業對人力資源工作的認識不能再停留在“選用育留”的層面，而要用新思路、新高度來對待這項工作。要從對人力資源管理的價值的認識出發，來構建適合企業自身的人力資源工作體系。

員工不要命，

幹部不要臉。

人力資源工作最終的核心還是要回到價值創造、價值評價、價值分配這個價值鏈上來，“就地分贓、公平分贓”很重要，還要有好的制度來保障價值分配，分好贓，牽引員工從用力工作提升到用心工作，開動腦筋，投入智慧和心血，心無旁騖，就像一些人評價華爲人，形容他們是“員工不要命，幹部不要臉”。華爲要求幹部要經常作觸及靈魂的自我批判，爲了企業的利益，放下自己的臉面，不斷自新，提升領導力。

我有一個企業做到幾十億規模的企業家朋友，事業做得不錯，2015年去參加創新大會的時候和任總相遇了，他向任總請教：我的企業也很努力，爲什麼做不出你們華爲這樣的業績呢？任總對他講了三個字：分好錢。可見把價值分配真正做好，才能撬動更大的價值創造。錢要花出去才有價值，怎麼花？把利益驅動做好，分好錢，去推動企業的價值創造。

企業要想從必然王國走向自由王國，管理工作最重要，未來的核心競爭力是管理。企業在正確戰略的引導下，通過人力資源工作建立起正確做事的體系，在新經濟時代還要引進數字管理的技術，不斷改進，提升人力資源管理的核心競爭力。在打造好隊伍與做好人才管理、幹部管理、流程管理的同時，價值觀的貫徹和領導力的提升要貫穿人力資源工作的始終。

來日並不方長，實現變革和增長、跨越的時機時不我待，掌控好企業戰略和人力資源戰略的正確選擇、做正確的事，比把事情做正確更重要。其次是行動比思考更重要，讀萬卷書，行萬里路，才能到達勝利的終點。最後，希望大家還要記得感恩，以感恩的心情對待企業內部和外部的合作伙伴，這樣才能得到更多支持，獲得更大的成功。我認爲成功的人生有三個標準，首先要包容別人，寬容待人，其次是不斷自我改進，最後是要懷有感恩的心。

希望擁抱變革的企業要快速把別人成功的經驗複製過來，把核心能力融匯在自己的制度和組織建設之中。對人力資源管理的競爭力來說，首先是認知力的競爭，其次是紮實、持久的實踐和改進，在這個過程中組織的能力就能得到持續地增強。作爲管理者和企業家，要有持續學習、自我變革的決心和意志，不斷提升自己的管理水平和領導境界。我的分享到此，感謝大家！ 

（整理 / 編輯：楊曉梅）