蘋果春季發佈會背後：得到的和失去的

（注：本文譯自Ben Thompson的文章Apple’s Services Event）

史蒂夫喬布斯有一句名言：“我想在宇宙中留下自己的痕跡，你的時間有限，不要浪費時間去過別人的生活。不要被教條所束縛，那是按照別人的想法在生活。”

蘋果的春季發佈會並沒有留下多少自己的痕跡，他們推出的好些都是別人已經做成的商業模式。只有時間才能證明，蘋果拋棄自己最擅長的東西，會不會讓自己最終被束縛住。

一、來自我們分享過的一切；

二、這些服務對我們有多重要；

三、拓展我們客戶的體驗；

四、娛樂、啓發、知情以及豐富生活；

五、客戶即中心。

CEO庫克在春季蘋果發佈會結束時說了這麼一番話：

“從我們分享的一切可以看出，這些服務對我們以及對進一步延伸客戶體驗來說是多麼的重要。這些服務爲我們提供娛樂、啓發和信息，豐富了我們的生活。因爲對蘋果來說，客戶永遠都將是我們所做一切的中心。”

這段話很短，但對於思考這場發佈會以及蘋果的現狀卻很有用。

一、來自我們分享過的一切

說實話，這次發佈的新東西不多，夏季和秋季的時候要發佈的東西比今天或者未來幾周都要多得多：

?今天：Apple News+

?5月：Apple TV Channels

?夏季：Apple Card

?秋季：Apple Arcade，Apple TV+

缺乏定價信息同樣令人不安：Apple News+爲9.99美元，Apple Card沒有費用。

那現在做這個演示有什麼意義呢？蘋果負責全球營銷的資深副總裁Phil Schiller就即將召開的WWDC（開發者大會）接受採訪時說：

“我們認爲WWDC主旨演講有三類受衆，開幕式的主旨演講跟當週的其他活動不一樣。開幕式的受衆是開發者，客戶以及媒體，這是3類不同的受衆。”

當然這場活動跟WWDC是不一樣的，其預期受衆自然也不一樣。開發者基本上不感興趣，客戶會感興趣並消費，但大多數服務並不會很快就推出，這意味着蘋果由這次活動帶來的傳播作用被大幅削弱了。

但他沒有沒提到第4類受衆：華爾街。

在這一點上，也許更貼切的評論來自庫克1月份的致投資者公開信，裏面對蘋果2019一季度業績指引修正進行了說明：

“我們沒法改變宏觀經濟狀況，但正在採取和加快其他行動來改善業績。”

在當時庫克只提到了改進iPhone的以舊換新服務，但是提前發佈那麼多項新的服務，這似乎可以看作是在下一次財報會前兌現那個承諾。

二、這些服務對我們有多重要

所以我認爲庫克最有說服力的一句話是“這些服務對我們有多重要”。

我認爲庫克想要表明：iPhone不會消失——蘋果不會完蛋——只是銷量不再增長了，導致蘋果別無選擇，只能另尋增長之路。

一般而言，像蘋果這樣的大公司，有iPhone這樣的現金牛在手，可以有三種手段實現增長：

1）創造新產品：這是最明顯的路，也是最難走的一條，創造出新的引起世人驚歎的產品很難。

儘管如此，這並不能阻止蘋果做出嘗試，而且說實話，它做得還相當好：Apple Watch很受歡迎，AirPods正在成爲新的文化現象（可能還爲基於語音的增強現實打下基礎），而且在基於視覺的增強現實領域的競爭當中蘋果也佔據了有利位置。

HomePod不怎麼有用，但管理層似乎已經採取行動。所有這些成功產品都有蘋果的個人計算的DNA，也是蘋果最值得鼓舞的信號。

但問題是像iPhone這樣的產品很難再遇到了，蘋果也許已經找到了自己未來的產品之路（對開發者和客戶來說很好），但它的財務未來就沒那麼確定了（對華爾街來說不好）。

2）拓展整合：蘋果的垂直整合很出名，該公司自己的軟件使得它用來獲取利潤的iPhone始終有着差異化。

但這並不意味着iPhone的整個體驗已經整合到一起了，它還存在着大量的模塊化部分。比方說，蘋果幾乎所有的iPhone部件都是外包給第三方供應商的（相比之下，三星自產的部件更多），當然，iPhone上使用的絕大多數App也都是由第三方開發的。

但是，蘋果可以並且已經將整合拓展到此前模塊化的領域了。

在部件方面，從2010年開始蘋果就已經在賣使用其專門設計的處理器的設備，這一點非常成功地提高了iPhone在性能方面的差異化水平。同時，在App方面，蘋果應用商店一開始就向前整合了支付，並通過應用商店規則拓展了這種整合。

蘋果還整合了iCloud備份、Siri、Photo Stream等服務，不過那些服務更類似於蘋果對處理器的整合，也就是說那些服務是爲了iPhone的差異化，而不是作爲收入驅動。

但是這次發佈會上的內容卻和這一戰略有了很大的背離，這體現在兩方面。

首先，像Apple Card、Apple Arcade、Apple News+這樣的服務延伸了蘋果的向前整合，目標是帶動新收入。

--之前Apple Pay的信用卡是完全模塊化的，Apple Card嚴重依賴與Apple Wallet的整合來實現差異化

--之前應用商店裏面的遊戲是單獨賣的，Apple Arcade則要靠蘋果對應用商店的控制（以及蘋果無需給自己支付30%的佣金）來創造新的捆綁。

--之前的新聞和雜誌app可以單獨訂閱，Apple News+要靠蘋果對應用商店的控制（以及蘋果無需給自己支付30%的佣金）來創造新的捆綁。

其次，蘋果至少還發布了一項服務——Apple TV+，這個究竟是擴展還是全新產品還不太清楚。但，在探討這個區別的影響是什麼之前，指出增長的最後一條路是值得的。

3）收購：這顯然是實現增長最昂貴的一條路。

但對於像蘋果這樣的創富巨獸來說，這往往也是最行得通的一條路，而對Apple TV+前景的探討將說明原因。

三、拓展我們客戶的體驗

這次活動發佈的Apple TV其實分爲兩部分：Apple TV +流媒體服務，以及Apple TV Channels。

後者是類似Amazon Channels 或 Roku Channel Store的服務，客戶可以訂閱HBO或Showtime等點播式 “頻道”，其內容將會被整合到Apple TV應用中。

似曾相識吧？

那是因爲這是蘋果這個概念的第二版（這次蘋果託管了流媒體並控制播放器，而不是依賴第三方應用），第一版是2016年10月發佈的，然後，就像現在的情況一樣，管理層聲稱佔據美國收視時間10％的Netflix並不包括在內。

我之前解釋過原因：

“蘋果希望成爲‘能看所有電視的地方’，這意味着Netflix會降級成爲又一家內容提供商，跟它的競爭對手HBO以及那些缺乏任何客戶關係的更加令人絕望的網絡沒什麼兩樣。這和Netflix的偉大戰略——也就是通過提供卓越的客戶體驗來擁有客戶關係——完全相反，雖然蘋果可能也希望採用同樣的策略，但卻沒有手段做到這一點。

“這不僅是因爲Apple TV只是連接電視的又一個盒子（也是最貴的一個），它也有一個（相對）開放的應用平臺。Netflix可以很方便地在蘋果的硬件設備上面提供他們的內容，蘋果卻對此並沒有太多的辦法。”

我認爲蘋果應該買下Netflix，iPhone增長已經瀕臨放緩邊緣，Apple需要一個新的增長驅動力，讓公司有創造新產品的空間，而且該公司非常適合提供Netflix的最大需求——現金。

現金對蘋果並沒有太大的好處，只有造出儘可能好的新產品，蘋果才能保持最佳狀態。這是一種能力，而不用依賴於蘋果最大的戰略資產：忠誠的用戶羣和龐大的現金儲備。

與此相反的是，蘋果決定利用那些戰略資產跟Netflix競爭，至少是一定程度上的競爭：該公司花了好幾十億美元製作可在所有蘋果設備播放的原創內容。

不過，值得注意的是，Apple TV+內容也會出現在其他設備上，包括Amazon和 Roku的電視盒子，以及三星、LG、索尼和Vizio的智能電視上。

蘋果似乎正在試圖完成一件最艱鉅的任務：在Android、Windows或Web上缺乏播放器的情況下，Apple TV +充當了蘋果集成模式的又一個擴展，在此過程中對蘋果的硬件進行差異化。

但問題是，創作或者獲取內容是一項固定成本：這意味着經濟上最優的方法是儘可能廣泛地提供內容，從而擴大這些固定成本的影響力，所以它纔要跟Amazon、Roku和智能電視製造商合作。

不幸的是，對於Apple來說，在與Netflix競爭時，我不確定這種排它能不能持續。

正如發佈會下半場的名人走馬燈式的捧場所證明的那樣，好萊塢永遠都是金錢推動的。誰給的錢多誰就能拿到節目，就像Netflix繼續證明那樣，哪怕金主們正在顛覆整個傳統電視價值鏈。

就這一點而言，蘋果當然有本錢跟Netflix就一個個節目展開競爭（這尤其得感謝仍然受捧且賺錢的iPhone）。不過有一點很關鍵，那就是開高價跟Netflix競爭節目基本上意味着蘋果會虧錢，至少在未來幾年會這樣，因爲Netflix已經擁有龐大的訂戶羣。

對於蘋果來說，挑戰又回到了我前面提到的槓桿點，不妨設想一個極其簡單的情況：

?假設Netflix有200訂戶，每人付費10美元；

?假設蘋果有50訂戶，每人付費也是10美元。

Netflix一個節目的收支平衡點是2000美元，當然，蘋果可以出2001美元壓過Netflix，但這會意味着要虧1501美元。蘋果願意爲了提高訂戶羣而忍受一段時間的虧損，直到自己可以在賺錢的情況下跟Netflix競爭嗎？

還有，短期看，蘋果真的承擔得起數十億Android和Widows設備的代價嗎？

事實上，這正是爲什麼我提出蘋果應該在Netflix市值低於500億美元的時候收購後者的原因（現在這個價格已經不太現實了）。

在流媒體視頻領域的橫向發展模型與Apple核心的垂直商業模式是類似單點交叉的，蘋果的唯一真正優勢是iPhone上面的那些默認App和手上的大量現金，這些優勢可以用來收購Netflix，其效率要遠高於自己打造全新的流媒體服務——如Apple TV +。

不過這又讓我回到了蘋果想要解決的那個難題：Apple TV+在戰略上唯一行得通的辦法不是作爲一個自己擁有全新商業模式的新產品，而是作爲蘋果整合的又一個拓展。

比方說，一種不僅賣iPhone新機，也賣蘋果的TV app的手段，包括那些蘋果從Apple TV頻道收取的佣金。

簡而言之，就掙得的經常性收入而言，蘋果可能會逐步成爲一家服務公司，但戰略上它仍然在產品世界紮根很深，而它的差異化來自於垂直整合。

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四、娛樂、啓發、知情以及豐富生活

關於蘋果發佈的其他服務的一些補充說明：

Apple Card：這個很有意義：因爲Apple Wallet和Apple Pay（無號卡特別優雅，整合了Apple Wallet纔有可能），蘋果在信用卡方面具有獨特的優勢。

返現和利率非常一般，跟Amazon Rewards Visa類似但不如Amazon Prime Rewards Visa）。但是，這張卡具備了真正的蘋果風格，看起來要酷得多。此外，不要對Apple與高盛的合作感到驚訝：該公司不想自己跟銀行相關的監管有半毛錢的關係，即便這意味着要把可觀的交易費分一筆給別人。

Apple Arcade：這將損害前期購買遊戲市場，至少僅有的一點點會受影響。在應用商店中最可靠的賺錢方式要麼是免費玩模式（要應用內購買才能玩下去）或免費贏模式（應用內購買的主要是審美方面的東西，比如《堡壘之夜》）。

這兩種都不支持的遊戲只能採用蘋果的應用內購買機制來支持試用（比方說免費下載遊戲，免費玩兩關，然後通過應用內購買來解鎖其餘關卡），並祈禱他們的遊戲被應用商店精選上，以便可以收回成本。

Apple Arcade是一種非常不同的模式：首先，蘋果爲了拿到專營權而預付——對於遊戲開發者來說這已經是一種更可持續的模式。其次，訂戶（比如那些往往願意定期嘗試和購買新遊戲的人）肯定會在新遊戲之前先試玩一下，對於那些不是捆綁套餐一員的人來說就很麻煩了。

不過對於一次性付費的傳統遊戲而言，現在的情況並不是很好，很有可能這種模式對於每個人來說都更加可持續。當然，對於蘋果來說，這是又多了一個不錯的收入來源。

Apple News+：這張幻燈片優雅地總結了互聯網對媒體造成的破壞以及爲什麼蘋果要從每一份Apple News+訂閱中抽掉50%：