撰文 /   劉雪兒

編輯 /   陳芳

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見到UU跑腿創始人兼CEO喬松濤的那個下午，窗外陰風陣陣，室內循環播放着舒緩的輕音樂，他泡了壺茶，點着了煙。聊到兩年前美團跑腿上線，他一下子直起身子，睜大眼睛說：“當時真的嚇壞了，我一整個月都睡不着覺，怎麼辦，它有那麼大用戶量，有錢，有流量，還有騎士，組織能力也很厲害。”

這家發家於河南鄭州的創業公司，主要提供代買、代送、代排隊的同城速遞服務，四年來靠百萬衆包騎手服務2000多萬用戶，是挖掘二、三線下沉市場的代表。後來，隨着看清美團跑腿業務，喬松濤鬆了口氣。“美團重心在外賣業務上，跑腿業務只是補充，給外賣小哥增加點閒暇收入。

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不過，對於同城急送市場，該來的巨頭一個都不少。就在5月6日，美團正式推出“美團配送”品牌，對外開放配送平臺，針對不同行業的商戶和用戶，提供不同的履約產品，這成爲美團繼專送、快送、飛速達、光速達等產品後，深化分鐘級配送網絡的又一重要舉措。

談話前一週的4月16日，京東快遞宣佈入局，聯合京東自營團隊和達達騎士，面向商家和個人推出1小時同城特瞬送服務，並藉助京東快遞小程序和京東小哥微信公號兩個流量入口。

儘管自2016年4月與京東到家合併後，達達便被納入京東的同城配送圈子，但這次爲京東物流出面，聯合達達打造個人快遞產品，意味着京東在整合內部資源，盡一切力量擴大外單收入佔比。

如果說京東快遞電商屬性強，與急送業務用戶重合度不高，那麼快遞巨頭的入局則顯得順理成章得多，相當於吞食原來市場裏更分散、更偶發、更着急的那部分市場空間。比如順豐的同城急送、圓通的計時達、中通的City Express、申通的思必達、韻達的雲遞配等。其中，發力最大的是老大順豐。

順豐一貫喜歡孵化新業務，在同城急送上的嘗試由來已久。早在2016年8月，順豐就推出即刻送，給商超和連鎖快餐提供3-5公里的配送服務。一年後，順豐專送上線，配送範圍擴充到生鮮、蛋糕、鮮花等領域和其他快件，不再侷限於短途配送。

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更大的動作發生在2018年7月，當時順豐同城急送上線，在抖音和媒體上的投放鋪天蓋地，宣稱“30分鐘取件、最快1小時送達“。與以往不同的是，服務用戶從商戶擴展到普通個人用戶。

同城急送一下子火了，走出了荒漠時代。

過去很長一段時間，人們對同城急送的理解是外賣配送，尤其在O2O大戰期間，高頻剛需的外賣市場急劇膨脹，以每年30%以上的增速很快達到3000億元規模，大到美團外賣、餓了麼，小到達達、點我達等玩家你爭我奪。

與之相反，鮮花、蛋糕、個人急件等低頻B端和C端配送領域，稍顯冷清，資本關注不多，只有閃送、uu跑腿等玩家堅守。低頻、分散的需求特性，是懸在同城急送頭上的達摩克利斯之劍。

閃送騎手接到多個送花訂單 圖/視覺中國

不過，隨着消費觀念發生改變，誕生了新需求，生活品質和工作效率成爲人們的新追求。鑰匙忘記了，不再親自跑一趟，直接讓騎手送一趟；着急要的文件，叫騎手一個小時就送到了，省時省力。甚至還有用戶解鎖了失戀找人聊天、上廁所送紙等奇葩新需求。

喬松濤記得2015年初做市場調研，爬蟲了58同城等所有覆蓋跑腿業務的網站，發現整個河南省日訂單不到50單，如今UU跑腿僅在鄭州的日訂單就達5萬單。

來自第三方機構的報告也驗證了這種變化，比達諮詢的數據顯示，2018年第四季度我國即時配送市場規模達648.7億元，環比增長13.3%；用戶規模爲4.45億人，環比增長4.0%。

一位接近順豐的知情人士告訴AI財經社，順豐曾懷疑過這種模式能不能規模化，市場空間能有多大，沒想到閃送做起來了，動了心，覺得對他們來說不難做，還可以給快遞末端站點補充業務，並提高用戶粘度。“心有不服的順豐，最終決定參與一把。”

京東快遞也有相似的品牌和資源優勢，然而，征戰同城急送市場真如他們所想的那麼容易嗎？

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爲什麼訂單增速比往年低了不少？2017年冬天，閃送杭州BD李牧心中隱隱有些緊張。他和同事把數據拉出來逐個查看，發現12月的個人件訂單沒什麼變化，商戶端的日均訂單比10月少了近500單。

很快他找到答案，鎖定了順豐。2017年10月，順豐同城業務登錄杭州試點，開出每月5500元底薪招募全職騎手，並給商家5折優惠，派騎手專門駐店送單。一開始李牧他們沒當回事，打了那麼多仗，誰知道順豐是不是來真的。

看到數據，他們着急了。消息很快傳到閃送北京總部，市場部副總裁杜尚驫立馬與杭州方面召開電話會議，會上他神色凝重：“順豐在傳統快遞行業是龍頭老大，現在進入同城領域，很可能會影響到我們。”

緊接着，閃送總部派出人員前往杭州，駐紮一個多月調查順豐，立即決定開戰在杭州搞特殊政策，給商家優惠，每單貼錢給騎手額外激勵。

跟進一個月後，閃送杭州商家日訂單迴流了五分之二，但騎手流失仍在繼續。因爲，順豐給騎手的待遇太好了，每月保底收入5500元，有五險一金和社保，有車補房補，超額完成KPI還有提成。不少全職騎手直呼“很有歸屬感”，商戶端有補貼，活也多。

2018年5月，順豐在杭州的全職騎手超300人，日訂單上升到2000多單。不過，成本也不低，每月至少需要100萬元的開支。

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很快，情形急轉直下，5月後騎手補貼下滑，底薪加了硬性KPI指標，緊接着縮減了商戶端端補貼，5折變成7折，商戶充值門檻提至2萬元。閃送流失的商戶又回來了，從8月開始順豐訂單慢慢下滑，不少騎手又迴流到原來的平臺。

小商戶流失後，順豐藉助品牌優勢，重回原來的KA大客戶策略，主抓瑞幸咖啡等連鎖餐飲商戶，在杭州市場撤去進一步動作，李牧們懸着的心才慢慢落下。

但順豐並沒有就此罷休，2018年7月，順豐同城急送產品被正式推向臺前，從商戶擴充到普通個人用戶，首批上線北上廣深杭五市，新一輪補貼戰再次打響。

李牧介紹，後續順豐在杭州進展不大，他們也不再重點關注順豐。但其他城市不盡然，北京閃送小哥李輝告訴AI財經社：“那段時間，2017年、2018年後註冊閃送的人，幾乎全被順豐撬過去了。”他的生意也受到影響，“原來一天吊兒郎當幹三四個小時，在閃送能賺200塊，後來同樣的收入要幹七八個小時。”

閃送騎手的忠誠度與在平臺上權限的高低相關。說起最早加入閃送的那批騎手，李輝撇撇嘴，“他們權限高，搶單機率高，手機訂單響半天，一天至少掙四五百元，夠活。”但後進來的幾批騎手，多是兩三個平臺一起接活，這給了其他玩家挖牆腳的機會。

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留住騎手需要足夠訂單量，除了補貼商戶產生訂單外，順豐主業也給予不少支持。快遞分揀中心時而有錯分到別的站點的貨件，這些錯分件會交給新業務騎手。就杭州而言，2018年10月後，順豐錯分件就佔據了同城急送訂單的三分之一。而在深圳，每週還有兩天可以接收從香港發來的香港即時件。此外，順豐還會向原有的企業客戶推廣新業務。

除了騎手和商戶被挖外，一名閃送中層告訴AI財經社，當時還有不少閃送員工去了順豐，比如負責商務拓展的BD等。

可惜的是，順豐北京很快重蹈杭州之路。2019年年後，順豐對北京騎手的抽傭，從15%恢復到行業默認的20%，月底薪定爲2190元，商戶補貼也逐漸減少，訂單下滑。接不到單的騎手又陸續離職，轉做順豐兼職騎手，同時接閃送單子，多數採用“閃送爲主，順豐爲輔”的策略，因爲閃送單子更多。

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順豐爲何不繼續補貼？主要原因是創業公司可以計劃性燒錢，上市公司卻有財務壓力。

財報顯示，2018年順豐歸屬於上市公司股東的淨利潤爲45.56億元，同比下降4.57%，這是順豐上市以來首次出現淨利潤下滑。對此，順豐解釋稱：“除成本上漲的影響外，公司對新業務進行了開拓性投入。”此外，2018年底順豐資產負債率達48.45%，同比上升2.22%，遠高於“三通一達”平均30%的水平。

閃送投資人、五嶽資本創始合夥人蔣毅威認爲，要想把市場重新做一遍，閃送花多少錢，順豐也得花多少錢。況且，與以往相比，獲客成本是越來越高。

這背後的邏輯在於，與外賣等高頻B端配送，鮮花、蛋糕等低頻B端和個人急件等C端的需求，相對低頻、分散、偶發，沒有明顯的高峯期，也無法侷限於一個個小商圈，必須在全城撒一張運力網。

對於同城急送而言，運力網密度決定生死。全職騎手難免帶來成本高的問題，很難構建高密度運力網絡，最終導致訂單無法即時響應。而採用衆包騎手，順豐又會面臨管理的難題。

這點喬松濤頗有感觸，他出身草根，江湖人稱“喬幫主”。喬松濤發現，每個衆包騎手基本都處於人生相對低落的時候，比如家人有病，家裏有債等纔會做，當他們翻身時，一定會換個職業謀生。“這個行業到最後，競爭的是你如何組織學歷相對沒那麼高、收入沒那麼高、流動性非常大的人，讓他們提供統一的標準化服務。”

喬松濤抿了口茶說：“這個行業最大的特點就是流動性太大，但順豐更考慮效率、成本控制，不考慮人，我覺得它要轉變經營思路，不能用快遞的思路玩。”

爲此，UU跑腿借鑑了BBS等管理優點，給區域騎手編排戰隊，定期舉行聚會交流感情，並糅合一套競爭體系，增強騎手的歸屬感和忠誠度。

漢森供應鏈董事長、物流供應鏈專家黃剛認爲，順豐新業務還面臨與現有業務整合的挑戰，比如運輸網絡、快遞員集約化等。“順豐當年做優選、嘿客，管理團隊都是由內部裂變，結果大家有目共睹，失敗原因是內部快遞企業固有的基因，這種商業基因不太適合做創新模式的商業佈局，我認爲他們更適合通過投資做新業務。”

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順豐依然守着自己的路子。2018年同城配新業務佔營業收入比重墊底，僅爲1.09%，但營收同比增速躍居第一，達到172.22%。業內人士稱，順豐同城配目前主盯連鎖餐飲大商戶，這對以低頻B端小商戶、C端爲主的閃送、UU跑腿來說，似乎威脅不大。

但喬松濤依然充滿警惕，“如果順豐真的拿了很多錢去砸這塊市場，還真不好說。”他彈了下菸灰，收斂笑容，“很care順豐，C端最大的競爭者是順豐。”他覺得順豐以C端用戶爲主，而且都是精準的物流用戶，順豐做同城急送是順理成章，好比阿里從淘寶延伸到天貓。

對眼下京東快遞的入局，喬松濤倒顯得雲淡風輕，“不怕達達，也不care京東。”他放下杯子，雙手搭在椅子上，“這事好比新瓶裝舊酒。”

在他看來，達達一直在這個領域做，原來好比賣二鍋頭，發現酒不好賣了，老闆要求盈利，就換個茅臺包裝到京東快遞上叫賣，但賣的還是原來的酒，提供服務的人、配送方式、給騎手的履約價格都沒有變。

接近達達的業內人士告訴AI財經社，“達達自從被京東收了後，就廢掉了。”原因在於，合併前騎手送一單外賣至少可以掙5-8元，後來送京東到家一單3.5元，一開始還行，然後達達讓一批騎手送京東快遞，京東補貼一部分，京東能接受的價格不超過3元，達達再補貼一部分。“但補貼一砍，這些人都流失了，達達要想發展，得把京東到家和同城急送分開。”

而作爲同城配送領域的明星公司，達達與京東到家合併時，距上線不足2年，日均訂單就超100萬單。提到達達，黃剛語調幾次升高，透露着幾許惋惜，“達達早期不亞於美團外賣和餓了麼，但現在和它們相比差多了！京東收了後沒有用好達達。”

有業內人士告訴AI財經社，曾經京東做奢侈品的部門，想用自家馬上推出的急送業務，但又很顧慮，說一件成百上千的商品，給達達衆包不放心，覺得社會化的東西沒有底。不過，電商分析師李成東認爲，達達回落更多的是市場競爭激烈導致。

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而今，面對眼下的局勢，喬松濤回到原來的謹慎狀態，兩手交叉放在膝上，“現在要活着，首先不能特別冒進，要能造血，我們還是要做自己該做的事，繼續下沉市場。”

不過，同行閃送採取了更爲激進的措施，2018年上半年，在一二線城市有優勢的閃送，開啓了下沉之路。六個月連開180多個城市，相當於每天挺進一個城市，總數升到222個城市。

喬松濤打了一激靈，連連說：“閃送去年太瘋狂了，我說要這樣補貼下去，要把自己玩沒了，就沒有開城。”如今，UU跑腿覆蓋全國160個城市，目前不開城狀態下保持盈利。不過，步入2018年下半年，資本逐漸趨於寒冬，閃送最終剎車調整策略，轉爲深耕市場。

提到閃送，蔣毅威一臉驕傲，2018年9月，他打破五嶽資本以A輪和消費爲主的投資策略，領投閃送6000萬美元D1輪融資。他靠在椅子後背，昂起頭來：“我覺得順豐對我們關注的業務沒有影響，它更多在幫麥當勞這類企業做服務，閃送還是以to C爲主，京東快遞我覺得也沒什麼影響，因爲它的算法和運力不適合to C這種點對點的配送。“

在蔣毅威看來，市場的增長不會因爲巨頭加入，而改變它的增長速度，更多依靠整個消費市場和行爲的改變。比如，年輕人越來越懶不愛出門，大家越來越愛互相送禮。“未來同城配送市場會有20%-30%的增長，細分領域增速更快，閃送至少還有10-20倍的上升空間。”

蔣毅威一直相信，閃送創始人兼CEO薛鵬有個百億美金夢想，而不是把公司賣掉。AI財經社從多個獨立信源瞭解到，順豐同城急送業務上線前後，閃送不止一次拒絕過順豐的投資。

薛鵬是河北富二代出身，被員工調侃“創業失敗就要回家繼承家產”，家庭背景反向刺激他去成就自己的事業，並形成獨立、不依附的決策底色。

而整個市場多久後能撐起這個夢想？

聯想起同城急送領域的高頻外賣配送，美團點評2018年全年日均訂單達到1750萬單，年度交易用戶突破4億，美團外賣不僅成爲美團點評繼團購後的新動力，也支撐其3307億港元市值的半壁江山。

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而閃送最新對外的日均訂單爲30萬單，2018年度用戶人均下單頻次爲10.06次，媒體報道的估值在7億-10億美元之間。

如果把視野外拓到更廣闊的物流行業，會發現越來越多的快運企業佈局快遞市場，快運老大德邦物流甚至更名爲“德邦快遞”，入主3-60kg大件快遞市場。背後的關鍵原因在於，中國電商產生的上游包裹流量池，可以給物流企業帶來穩定的訂單和增速。

不過，在低頻的同城急送市場，似乎缺少這種固有的流量池。

“這種偶發的、個體的需求，空間有限，站在供應鏈的角度看，是不太希望有這種‘急’的邏輯的，因爲急的成本太高。”黃剛認爲，未來的競爭將趨向白熱化，價格戰和服務戰不可避免，拼到後面就是洗牌，要麼撤退，要麼併購整合。

或者存在另一種可能，閃送和UU跑腿們會花費更長的時間，慢慢實現理想目標。畢竟它更難，更慢。

而依存平臺的騎手們似乎不關注這些，因爲市場越充分競爭，越能給予他們更多的自由選擇，以及走出人生低谷的可能。

租住在北京順義郊區一個村子的羅明，幾年前包工程失利賠掉身家，一開始想不開，手下小弟都賺幾百萬，自己人到中年卻越混越窩囊。後來，他去順豐做兼職跑遍北京城，“現在甭管我賺多賺少，騎上車溜溜達達起碼心情好”，而心裏的火種也跟着復燃。

“我一個大男人，不可能老幹這個，一天三百兩百跟他算賬去，你說是不是？”一口東北話裏飽蘸着野勁。如今他每天跑十多個小時，閒暇時接觸相關人脈，“準備苦個一兩年，再做回我的老本行，有個老闆的樣子。”

（應採訪對象要求，文中李牧、李輝、羅明爲化名）

© 往期回顧

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文 | 劉雪兒 ♀

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