即使沒有愚人節，也有不少人關注4月1日。因爲在2019年的這一天，傳說中“支付寶瓜分9億”活動正式落下了帷幕（也就意味着獎金正式發放），網友們紛紛在自己的社交媒體上曬出了最終的獎金截圖，並得出結論：支付寶又在日常營銷吸新用戶了。

　　不過越是這種稀鬆平常，其實越值得我們思考：

　　隨着支付寶推動“獎金池”成爲一套經典的運營打法，並以此收穫了可觀的用戶參與度和二次傳播能力，人們開始相信“撒錢”不僅是行之有效地衝量+提頻的方法，其背後的“獎金池玩法”也理應是可以推而廣之的運營策略。

　　那麼，“獎金池”到底怎麼運營呢？覺得耽誤時間的朋友們，看下圖基本就懂了

　　先說觀點，獎金池是“又鬼又佛”的運營策略。

　　幾年前，獎金池的前身，叫“集五福”。這種形式開始只適合大廠玩；後來居然誕生了以“獎金池”爲基礎框架的新產品品類——“大撒幣”，例如衝頂大會、百萬英雄等。

　　站在未來的時間線上我們不難發現，那些以“撒錢”爲開場白的玩家們其實很難收穫理想的結果，而“獎金池”也越來越像支付寶的專利。

　　或者我們可以這樣來形容，對於很多品牌來說“獎金池”無論是作爲營銷策略還是長期運營計劃都像是一張魔鬼的牀，理論上存在着“後抑”，但人們往往只緊盯着“先揚”。

　　“獎金池”有什麼好和不好

　　“獎金池”作爲運營策略的最直觀優勢來自於感官刺激。換句話講，“獎金池”能夠讓用戶在支付最低參與成本，甚至0成本的情況下，獲得符合期望值的反饋，也因此往往獲得相對於其他運營策略更好的轉化率。

　　最典型的例子就是直播競答的鼻祖App“HQ Trivia”，2017年8月剛剛上線的HQ Trivia很快衝到了App Store 排行榜第一名，最多有 83 萬美國人同時在線答題。

　　然而當HQ Trivia再也無力維持每天2場、每場25萬美金的高強度投入，與此同時又沒有將可觀的“獎金流量”轉化爲“內部生態流量”時，劇情很快急轉直下。到2018年HQ Ttrivia在App Store不僅跌出了百名開外，也沒有拉到任何投資。這故事是不是很熟悉？

　　——這其實有些類似於我之前對“借勢營銷”的評價：當產品不是驅動整個運營策略的內核，任何形式的流量停留其實都毫無意義。

　　另一個佛的地方，是用戶被獎金刺激進來，之後得到的與預期相差甚遠：爲了幾塊錢的紅包，每天拉戰隊做任務，有的時候礙於社交禮儀，不得不被動的參加。結果：一頓操作猛如虎，打開紅包兩毛五……佛了。算了算了不玩了。色即是空，空即是色。

　　至於具體的案例，行業媒體上已經有過不少覆盤，這裏不做過多贅述，總之可以肯定的是“獎金池”本質上是一個需要團隊配合的項目，實際上充分考驗了品牌方的綜合指標。

　　遺憾地是，不少新生品牌把“獎金池”當做一個純粹的拉新手段，在未充分準確的情況下匆忙上線，直接導致應有的爆點直接變成雷點，短處也隨之被充分拉長。

　　（圖）“獎金池”很有可能從一場營銷活動轉化爲一場公關危機，類似“懂球帝紅包事件”的事故在創業圈這個並不少見

　　怎麼做好“獎金池”？

　　接下來我們來聊一下“獎金池”在運營策略中正確的打開方式。

　　首先我們可以肯定的是，支付寶的“集五福”是成功的，最近的例子則是開頭提到的“瓜分9個億”。但需要注意的是，阿里的傳播矩陣和活動承載能力在整個國內互聯網行業應該首屈一指，並且很可能沒有之一。

　　而放眼行業，瑞幸咖啡的“百萬大咖”則是時間線上距離我們最近的另一個例子。

　　在互聯網餐飲逐漸去概念化、褪去神祕感外衣後，瑞幸咖啡所面臨的挑戰在現代的創業環境中非常具有代表性，而在這樣的背景下“獎金池”也展現出了應有的潛力，在瑞幸的定製下發揮了非常關鍵的作用：

　　1、買夠7件，就能瓜分500萬

　　對於經常luckin的用戶來說，買夠7件基本上就是一週的“核心日常場景”，何況買什麼都可以，而不是買夠7杯咖啡這樣偏高的門檻。再說500萬，聽起來挺大的，但跟幾個億比起來，用戶的第一反應是：啥？500萬？能分幾毛錢？然而……

　　下面是前三期瓜分500萬的紅包截圖，可以看出隨着活動進程參與人數在增加，紅包面額在減少。活動已經進行三分之一，至於後續瑞幸是否會做出調整，還未可知。

　　2、瑞幸在“破壞”獎金池玩法。

　　其實一定程度上來說，這樣的設置是不符合行業常規玩法的。第一，自己先佛：每週500萬，即使10期5000萬，也不是一個競爭力很強的數字；第二，單獨拿出100萬，獎勵消費件數前5000名（每人200元），其餘達成7件的用戶，均分400萬（第一週均分39.13元，第二週均分31.99元，第三週均分28.82元），沒有達成7件商品的用戶，沒有錢拿；第三，瑞幸的這次活動，一反常態的沒有進行裂變機制分享，或許他們是在“測算”着什麼。

　　但一個更容易被忽略的事實是，前面說到：當產品不是驅動整個運營策略的內核，任何形式的流量停留其實都毫無意義：而活動第一天，瑞幸上線了9款價格均比價低，且購買全部爲6.6折的零食產品。

　　3、這是一次用5000萬“攢經驗”的遊戲

　　顯然，瑞幸咖啡核心人羣是一週內自然達成7件的小夥伴們，這一點和我們開始提到的“不脫離日常使用場景”有些類似，獎金池結合產品的核心場景後所能實現的效果，實際上指向性非常明顯，例如提高用戶使用的頻次、培養用戶習慣等等。

　　所以瑞幸爲自己的核心場景和用戶們，設置獎金池顯然是經過長期的運營洞察、合理思考的結果，比如通過獎金池提高的用戶頻次不僅能夠帶來數據層面的增長，也同樣可以完成“咖啡受衆需要口味培養”的過程。

　　試想一下當品牌方寄託於用“獎金池”完成這些職能之外的訴求，比如形成穩定社羣、發展種子用戶什麼的，那就太容易出現運營策略轉化率太低、獲客成本過高的問題了。

　　小結

　　無論是“獎金池”還是所謂的“撒錢營銷”，真正讓人感到犯難的地方其實並不在於策略的操作難度，而是人們需要在讀懂自我品牌的真實需求的同時，認清這些策略的定位。

　　打個比方的話，“獎金池”更像是一個戰場困境中的突破口，前期需要對整個戰場環境有非常周密的觀察（運營深耕），後期則需要硬實力讓這個突破口發揮其理想的作用（全局配合）。

　　所以當我們覆盤瑞幸的案例時不難發現，瑞幸的“獎金池”其實就是這樣一個長期運營深耕後的結果，而大量的獎金池雷區則往往是忽略產品發展階段、產品真實需求、團隊承載能力，試圖尋找捷徑造成的。

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