在本栏目的开篇，我们要来讲一讲「企业の多角化戦略」这一常见考点。

首先我们来看看「企业の多角化戦略」是什么？日语中的「多角化」译为中文是「多元化」，所谓的「多角化戦略」自然而然是我们耳熟能详的「多元化战略」。

书面化的解释是指「企业超出固有的产品或者服务领域，开始向一个全新的产品或者服务领域进军的战略布局」，也就是说是「多角化戦略」是使得企业的经营范围扩大的战略决策。

一个简单的例子帮助大家来理解下，恒大集团众所周知是房地产行业的巨鳄，却在2013年推出旗下的矿泉水品牌「恒大冰泉

」。这样一种跨越式的扩展就是「多角化戦略」（后文均以中文的「多角化战略」表记）。

聪明的你可能就会想了，这些「老大哥们「在自己的领域待得好好的，为什么寻思起要开拓一个陌生的领域业呢？新的发展自然会伴随著新的风险，何必这样自讨苦吃呢？实际上，大企业的智囊团当然不会吃闲饭啦，必然是有利可图才棋出险招。企业实行战略多角化大约是有一下几点的原因：

第一，现存的业务发展遇到了停滞。

我们这里所说的停滞，一般是指企业的产品正处于产品成长周期的成熟期或者衰退期，产品的发展和市场的扩张遇到了瓶颈（具体关于产品成长周期的内容我们会后续更新，此处简单说明，大家不要忘记follow我们的专题呦）。

业界处于成熟期时，市场中的企业想要打破现有格局是非常困难的。比如，国内通讯行业长期维持著移动、联通、电信三足鼎立的局面。因此企业想获得更大的利益，不投入大量的人力、财力、物力是很难实现的。相比之下，要是企业将资源倾斜在较其他收益高的领域，可以相对轻松地获得整体利益的成长。

第二，经营风险的分散。

这跟我们理解的「不要把鸡蛋放在同一个篮子里」是一个道理。如果企业将全部的资源倾注在一个领域，要是「气运不佳」碰到持续低迷，那可谓上天无路入地无门，想像一下经营者会有多绝望。相反，多角化战略能够有效地分担经营风险。单个产业的业绩不理想的时候，有其他产业「捞一手」，不至于在短时间内陷入囹圄。

第三，范围经济效果的实现。

由于关联产业的增加，可以降低生产成本。比如，提高原材料利用率以及活用副产品，可以大大提高企业获利空间。

日本著名的乳饮料厂商可尔必思（カルピス，Calpis）,在生产酸奶饮料的过程中，需要将原奶脱脂处理。脱脂乳用来生产酸奶，而脱脂产物不饱和脂肪酸则用来生产黄油。

除此之外，多产业之间利用共同设备等等手段也可以实现成本降低，利润增加。

第四，对相乘效果的追求。

「相乗効果」（又：シナジー効果，SynergyEffects）中文通常译为「协同效应」。简单来说就是同时经营多个产品会产生远大于其单独经营时的收益，换作数学公式就是「1+1>2」。

再来看一个日本企业的例子，小田急集团同时运营百货公司和小田急私铁（私人铁路），该集团将小田急铁路的终点站修在旗下小田急百货的地底，来获得相乘效果。对于想乘坐小田急线路的顾客来说不得不通过小田急百货，这样能够增加了百货内产品的曝光率，进一步来增加购买可能性。而对于想要去百货购物的顾客来说，小田急百货相比其他商场有小田急线路提供了交通支援。

第五，闲置资产的合理利用。

闲置资产（Idle Assets）是指那些对企业目前的生产经营来说那些利用率很低的资源。生活中的一个例子可以帮大家理解一下，助听器对我们正常人来说，就是「闲置资产」，而对有听力障碍的人来说，却是「优质资产」。因此，如果这些资源没有被有效地利用，对企业来说是一种浪费和损失。如果依托于一个新的行业能把闲置资产转化为优质资产，那么就能够提高企业的收益。

关于多角化的理论知识的补充就到此为止，下一期我们再结合『戦略暴走』一起来看看实行多角化战略的企业案例。

『戦略暴走』简介：

　『戦略暴走』一书是由神户大学经营学研究科三品和广教授所著。三品教授在哈佛大学MBA课程的案例分析教材的基础上结合日本特色企业发展历史，挑选出的179个极具有代表性的日本企业案例，并附上其深入浅出的分析，进而帮助大家培养经营学的思维，以及掌握实际运用中的要点。


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