雖然市值是阿里巴巴的近2倍、京東的11倍，但在中國零售電商這片局部戰場上，亞馬遜還是向本土的競爭對手們投降了。

上個月，這隻全球電商領頭羊決定將在七月份關掉在華個人零售業務。

亞馬遜中國主要經營跨境電商、物流、Kindle閱讀、AWS雲服務四項核心戰略業務。儘管亞馬遜即將退出中國市場的，只是核心戰略業務之外的個人零售電商，其他業務均正常運營，但消息一出，還是掀起了關於外企在華生存狀況的輿論大討論。

在運動休閒鞋服、汽車、化妝品、餐飲行業，外資力量依然強勢。耐克大中華區已連續19個季度實現雙位數增長；優衣庫最近一份半年報顯示，中國大陸市場收益和溢利增長約20%，日本本土負增長；寶馬集團在華汽車銷量佔全球總量四分之一以上；戴姆勒克萊斯勒中國市場營收幾乎相當於美國和德國總和；2017年，外資品牌佔據中國化妝品市場整體銷售量的60%和收入的90%。

（圖片來源：Fortune）

在零售、3C硬件領域，外資品牌失勢的跡象倒是明顯。從百安居、梅西百貨、瑪莎百貨、Best buy、樂天瑪特、Tesco，到LG、索尼手機、三星手機、奧林巴斯，無一例外地黯然退場。

不過，中國沒有一個行業像互聯網這樣，贏家基本是清一色的本土企業，外企幾乎從未真正掌握過優勢。從Google、Yahoo、eBay、MSN到Groupon、Uber，直至如今的亞馬遜個人電商，全都“落荒而逃”。

爲什麼這些互聯網巨頭在全球橫掃千軍，在中國卻潰不成軍，最終難逃敗退或被收購的命運？

外企在華水土不服，中國原創模式出海受阻

和有着一百多年曆史的汽車產業不同，互聯網是一個新經濟產業。今年是互聯網誕生50週年，中國接入國際互聯網25週年。從發展歷史看，中國的互聯網產業與發達國家並無明顯差距，在很多方面幾乎處於同一水平線。

受硅谷影響，中國互聯網洋溢着一種舶來的海盜精神——冒險進取、無拘無束、顛覆傳統、破壞現有規則。

過去二十年，依靠本土創業者的勤勞智慧、國際風險資本的哺育，以及十億級消費市場的餵養，互聯網產業成爲了中國經濟最大的驚喜，也造就了全球第二大市場。

但與300多年商業歷史的美國不同，中國完整引入現代商業體系不過40多年時間。再加上受制度、文化、經濟發展階段影響，政商關係、產權界限、規則倫理、消費特點等方面，與美國等商業體差異明顯。

這種特殊的商業形態，既讓本土創業者通過引進和改良國外模式在中國市場稱王稱霸，也令中國互聯網原創模式出海受阻的情況不時發生。百度在日本遇挫，當地人認爲競價排名的模式違背了商業原則，強制安裝日文輸入法Simeji的做法也遭到了日本政府的警告。抖音國際版（TikTok）最近在美國、印度等國家，屢屢因爲內容把控問題而陷入封禁風波。

（CNN Indonesia報道：《Tik Tok遭印尼通信部封禁》）

特殊的商業形態還決定了，外企在華營商，僅掌握西方規則遠遠不夠，只有將西方規則與本土特點充分融會貫通，纔有可能基業長青。

價格戰在中國司空見慣。亞馬遜認爲，價格戰非持續經營之道，企業應該比拼從前臺零售端到後臺運營端的綜合價值，將大部分投資都放在了消費者很難看見的地方（比如倉儲、物流體系建設），並堅持不做廣告。

2012年，蘇寧、噹噹、京東掀起電商價格戰，戰況慘烈，亞馬遜隔岸觀火。2年後，天貓國際、網易考拉和聚美優品等投入重金激戰跨境電商，亞馬遜袖手旁觀。

在競爭對手通過鋪天蓋地的廣告轟炸搶奪用戶時，亞馬遜只靠口碑宣傳獲客的手段略顯低效，儘管中間一度反悔而做過廣告，但效果有限。

十幾年時間，亞馬遜在中國電商市場份額從2008年的15.4%降至2014年的2.1%，直至2018年的0.7%。

2018年1月，李開復在達沃斯論壇上指出，美國科技公司在中國發展不理想，美國人普遍認爲是保護主義阻擋了他們。這在當年或許是一個因素，但今天絕對並非如此。

他指出，美國公司希望用單一平臺進入中國，對本土化沒有足夠的彈性，對本土團隊授權不夠，主要把中國當做一個營銷的市場；

美國公司在中國的負責人越來越多是不懂國情的老外，主要是銷售出身，不懂、不在乎也管不了產品技術，不懂中國不接地氣不講中文，而且個人對中國沒有長期承諾，主要對總部指標負責，最大願望是保護自己的金飯碗，報喜不報憂。這批人在中國本土公司的角鬥士面前，根本不堪一擊；

中國公司的產品能力已經超過美國，微信比Facebook好用，淘寶模式比eBay可持續，中國又出現了各種新的模式和產品，如美團、今日頭條、共享單車。

除了李開復說的這些，中國用戶還有着完全不同於美國用戶的需求和特點。但外企並未很好地滿足，給了本土互聯網企業機會。

比如，中國人喜歡一站式超級APP。在美國，根本找不到美團/大衆點評的對標對象，因爲它看起來像是Groupon（團購）+Yelp（點評）+Grubhub（外賣）+Kayak（旅遊）等的綜合體。

因此，互聯網外企淚灑中國，或許個別案例中曾經存在非商業因素左右，但競爭對手太強，自身本地化不足，缺乏狼性，對中國團隊缺乏足夠授權，面對市場變化反應緩慢，沒有真正將國際優勢和如此特殊的中國市場有效融合，沒有更好地滿足中國用戶需求，恐怕纔是更深層次的原因。

“外企一般是在國外建立起一定根基後，纔會到中國來發展。他們通常是使命驅動型，生存壓力沒那麼大，把中國作爲一個戰略的市場，會有相對長遠的想法。中國公司當然也有使命驅動型的，但更多是市場驅動型。市場驅動，好的地方是能根據市場變化快速決策，但放棄也很快。”領英中國總裁陸堅在接受虎嗅專訪時說。

（領英中國總裁陸堅闡述領英中國2.0戰略）

陸堅在美國學習工作21年，效力蘋果公司8年，創業四年，回國後相繼在盛大、360和滬江CCtalk擔任過高管，2018年加盟領英。外企總部、硅谷創業、中國民企、外企中國負責人的工作經歷，讓陸堅對中美兩地企業文化有着切身的體會。

因爲中國“競爭對手”們大張旗鼓地廣告宣傳和頻頻搶佔媒體頭條，領英顯得有些“低調”，進而被貼上了“沒什麼動靜”的標籤。

不過，這可能是一種認知偏差。入華五年，領英固然交過學費，但中國用戶已突破4700萬，微信公衆號粉絲超過220萬，B2B商業化積累了超過一千個客戶。2018年，第三方客戶調研結果顯示，領英廣告營銷業務的品牌推薦度（NPS）排名第二。

爲什麼領英沒有掉進互聯網外企節節敗退的漩渦中，能夠保持相對的“遺世獨立”？

外企既要本地化，又要最大化自身優勢

所有跨國公司，哪怕是已經退出了的，都知道中國市場大且特殊，既要充分發揮自身特長，又要做好本地化。但究竟如何做，卻見仁見智、冷暖自知。

從入華至今，領英始終抱着創業的心態開展本地化運營。

在組織建設上，一方面領英中國總裁陸堅有着豐富的互聯網創業背景和本土市場經驗，另外一方面他直接向LinkedIn總部彙報、獨立於亞太的機制，也保證了領英中國擁有不同於大部分外企的獨立自主權。

有了獨立自主權，領英中國便可以根據本土市場特點，自行決定開發本地化的產品。

2015年6月，領英推出了完全獨立於原有平臺的、聚焦中國本土用戶的全新品牌“赤兔”，希望它能成爲一款有年輕有趣的職場社交App。

如果用裝機量、日活等產品指標來衡量，赤兔談不上特別成功。但如果作爲領英一整套本土化戰略當中的一個部分，赤兔完成了“歷史使命”。

進入中國之初，領英沿用了職場社交這個全球性產品定位。爲此，創始人裏德·霍夫曼甚至還親自上場，在中國地鐵裏推廣職場社交概念，爲其做了全球首次線下廣告。

不過，通過這五年對中國市場的摸索，領英中國清醒地意識到，職場社交的勝面並不大。

因爲中美兩國用戶習慣並不相同。美國用戶會將私人社交和職場社交相對區分開，這也是爲什麼在Facebook、Twitter、Instagram之外，LinkedIn能活得非常好，並以262億美元的價格被微軟收購，但在中國，微信、微博基本包辦了職業和非職業社交。

“社交可以是一個功能，但不能成爲領英在中國提供的最大價值。那樣既缺乏差異性，也沒有優勢。”陸堅對虎嗅說。

通過赤兔，領英還認識到，雖然必須在中國堅持本地化，但自己最大的優勢是全球化平臺下的人才網絡、技術積累和數據洞察。畢竟，LinkedIn全球擁有涵蓋200多個國家和地區的6.3億總用戶，超過3000萬家入駐企業、2000萬個開放職位和5萬項職業技能。

通過海量大數據，領英持續優化產品和服務體驗，幫助用戶更理性地做出職業決策，減少背景信息不足帶來的職業風險，並提升職場競爭力。

比如，在對職位、技能、公司、用戶等超過10億個數據點進行應用加工之後，領英構建了一個龐大的知識圖譜（LinkedIn Knowledge Graph）。依據知識圖譜，領英近期針對中國用戶上線了“職業指南”功能。當用戶進入“職業指南”頁面，點擊查看某一具體職業時，就能清晰地掌握其所屬行業平均薪資、晉升時間、級別分佈，再與目前工作對比之後，便能更有把握地決定是否跳槽或轉行。

再比如，在同樣針對中國用戶新推出的功能“薪資洞察”中，基於領英海量數據樣本及人工智能技術，用戶可以看到相應職業真實可供參考的薪資區間，更準確地瞭解目標行業薪酬水平。

另外，人工智能加持後的工作推薦（“可能感興趣的工作”）功能，使領英用戶工作申請量提升了30%。如果用戶在申請工作過程中缺少某種對應技能，領英還會向其推薦最合適的學習課程，從而填補用戶短板。

而全球人脈網絡則讓領英成爲本土企業出海找人和“海歸”回國就業最主要的機會通道。截至2017年，領英爲中國近千家企業海外引才及人才全球化提供解決方案，幫助近13萬“國際人才”回國效力。

這其中，就包括陸堅本人。9年前，他從美國回到國內，正是領英平臺上的獵頭推薦其加盟盛大的。

“當赤兔從LinkedIn全球平臺上切割開之後，就像一個完全獨立的創業公司推出的產品。它在跟中國其他社交產品競爭時，不存在任何已經建立的優勢。所以，我們現在的戰略是，堅持領英全球社交平臺不變，但在產品定位和功能上，由中國團隊針對中國市場重新部署和獨立開發。”陸堅說。

（領英“一站式職業發展平臺”推出新產品功能）

5月7日，領英在北京舉辦了入華五週年戰略升級發佈會。戰略升級之後，領英中國在產品上不再定位爲單純的職場社交平臺，而是一站式職業發展平臺。

中國人最渴望職業發展，而非找一份工作

有一個段子，說的是，某家公司HR每次校招，都會將收到的簡歷先扔掉一半。有人問爲何，HR答：“運氣也是能力的一種，我們不招運氣不好的人。”

碰運氣式求職看似無厘頭，卻真實反映了目前職場人士普遍面臨的痛點——對市場招聘信息缺乏全面掌握，職業規劃不清晰、人脈不廣泛，無法完全掌控個人職業發展路徑。當職場供需雙方並不處在嚴格按照數據化精準匹配的機制下時，所謂的“擇優”或“擇賢”錄取就很容易淪爲空談。

除此之外，欠缺知識技能、缺少職業培訓、遭遇職業發展瓶頸、晉升難等痛苦，也廣泛存在於職場人士當中。

《至關重要的關係》一書寫到，“在現在的職場扶梯上，每層都擠滿了人。年輕人入職難，中年人升職難，老年人退休難。想提高交際能力，擴大專業技術知識面，都不能再指望公司的培訓了。”

《大西洋月刊》戰略伙伴關係編輯主任羅納德•布朗斯坦則表示：“人們不是有序地齊步向前，而是踩在別人身上。”

事業分析師丹•平克則說，現如今的職業忠誠體現在“橫向”效忠於職業，而不是“縱向”忠於老闆。

據領英和第三方數據監測機構近期聯合發佈的《2019中國白領從業者職業發展趨勢及需求分析報告》，提升自身職場競爭力以79.2%的得票率高居成爲中國職場人最大訴求，而換一份更好的工作只獲得21.9%的得票率。

由此可見，當下中國職場人最真實強烈的需求，不是僅僅找一份工作，而是通過包括就業、職業教育培訓在內的一整套職場發展解決方案朝着職業目標持續前進。

目前中國市場上，服務於用戶職業發展的產品並不少。求職招聘類的有智聯招聘、前程無憂、BOSS直聘、58趕集、獵聘，職場社交類有脈脈，教育類則出現了網易雲課堂、TED、在行、中國大學Mooc等。

但單純的求職不是高頻需求，在線招聘平臺提供的也多爲短期的工具性交易服務，一方面供需匹配效率並不高，另外一方面因爲沒有持續完整地解決用戶職場發展需求，普遍面臨用戶粘性不足，甚至用完即卸載的挑戰。

領英集職業諮詢、職業決策、技能學習等爲一體的一站式職場發展平臺服務，或許更符合當下中國人的職業發展需求，以及中國互聯網用戶偏愛聚合多功能APP的消費特點。

此次戰略升級後，領英APP針對中國用戶單獨新推出的四項產品功能，除了前文提到的職業指南、薪資洞察之外，還包括職場問答、職場必修課。

用戶如果想換工作或者改行，通過“職業指南”和“薪資洞察”便能掌握目標職業發展前景、薪資水準、所需技能，通過職位推薦則能觸達目標職位，用問答直聊功能與HR、獵頭實時溝通，最終完成互相選擇。“隱身求職”功能在保證高效匹配新工作的同時，幫助求職者對當前公司保密。

“職場必修課”則能讓用戶直接接受諸如軟件開發、項目管理、銷售、市場營銷、產品經理等熱門行業的課程培訓，補強自身知識和技能短板。

再結合社交和職場內容這兩大強項，領英爲C端用戶提供了一個一站式連接職業機會、提升自我、擴大人脈的職場發展平臺，而不僅僅是發佈招聘信息。

“招聘類平臺是交易型，領英是職業發展型。用戶有主動求職需求時會上招聘平臺更新簡歷、搜工作，搞定工作後可能就不登陸了。領英希望在用戶職業發展的各個階段提供價值。”陸堅說。

與此同時，領英通過各方借力，將潛在的競爭對手變成合作伙伴，爲建立職場生態服務，並計劃在工作機會、在線學習、薪資洞察、技能測評等七個板塊與業內領先企業達成戰略性合作伙伴關係。同時，領英也會發布大數據報告，給政府、企業和用戶提供洞察。

“這5年，我們還是取得了很高成就的。中國用戶規模雖然不及全球總量的1/10，但也有了超過十倍的增長。B2B商業化從無到有，再到今天已經積累了一千多個客戶。通過赤兔這樣的本土化嘗試，我們認識到在中國主打職場社交不是優勢，應在全球平臺基礎上進行本地化開發。這也纔有了這次戰略升級。”陸堅總結。

外企能從領英身上學到什麼

多年以前，在記者招待會上同意微軟收購時，時任諾基亞CEO約瑪·奧利拉說，“我們並沒有做錯什麼，但不知道爲什麼，我們敗了。”

那些兵敗中國的跨國公司，理論上也沒做錯什麼。他們遵循的是助其實現全球擴張的一整套商業邏輯和價值體系。如果每個區域市場都需要一個完全本土化的體系，那麼不同地區之間的齒輪就很難互相咬合，企業需要投入大量人力財力物力來幫助咬合，而這勢必拖累全球性規模增長。

只是，中國的商業形態太特殊，在這個十億級人口的市場上，互聯網產業絲毫不落後於美國，創業者如狼似虎，本土公司冒險進取，用戶消費習慣截然不同。

跨國公司一處水源供全球的戰略，用在其他地區或許沒問題，但在中國，尤其是面對日益強大的中國競爭對手時，越來越行不通。

這也是爲什麼，在諸如網約車、電商、即時通訊、團購、搜索服務等互聯網領域，外企被本土公司打得落花流水。

“在互聯網搜索服務領域，外企跟本土公司是可以一戰的。電商是一個極爲動態的市場，會不斷出現各種大促，外企反應相對較慢。在涉及地推的O2O或者偏服務性的互聯網領域，外企沒有優勢，因爲團隊結構成本太高。但在職場發展方面，我認爲領英還有機會，因爲職場生態變化快，信息零散，需要大數據整合調度，而領英有全球化平臺和大數據洞察。”陸堅說。

對外企來說，要想在中國這個獨特的商業環境當中實現突破，必須抱着創業心態，在組織架構、產品開發、市場推廣、競爭策略等方方面面都堅持本地化原則，並給予中國團隊獨立自主權，允許試錯，從所交學費當中汲取經驗，學會揚長避短，既洞察本土用戶需求，又充分發揮自身國際平臺優勢。

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