引 言

沒有正確的假設，就沒有正確的方向；

沒有正確的方向，就沒有正確的思想；

沒有正確的思想，就沒有正確的理論；

沒有正確的理論，就不會有正確的戰略。

——《任總與Fellow座談會上的講話》

先分享幾個分析數據。企業的壽命和人類的壽命在過去50年正好形成了一個剪刀差。與50年前相比，人類的壽命得到大大的提高，平均壽命從32歲，現在已經到了55歲。而企業恰恰相反，在過去50年裏，企業的平均壽命從55歲變成了32歲。這裏人類的平均壽命的數據來自世界安全衛生組織，企業壽命的數據來自美國證券交易所上市公司情況統計。

再來看我們公司所處的ICT行業。我把成長達到領導地位的公司分成三代，愛立信、諾基亞都是100多歲，IBM是快100歲，惠普78歲，這些我們稱之爲是爺爺輩；大叔這一輩主要是三個70後和兩個80後，微軟、蘋果、Oracle依次是75、76、77年成立的，三個70後，84年成立的思科和87年註冊的華爲，這兩個是80後。還有一批就是小鮮肉，包括Facebook、谷歌、亞馬遜，以及中國的BAT，這些都是2000年以後成立的，到現在不到20歲。我們看這三代企業的市場價值，市場價值反映了對一個公司現在和未來爲社會創造價值能力的預估，我們發現，小鮮肉普遍很值錢，大叔們是渡過中年危機的值錢，爺爺們普遍不值錢。

通過這些數據可以看出，在這個快速發展的技術時代，大家普遍有一種不安全感。三年前任總在《一江春水向東流》裏面說過一句話：“歷史規律就是死亡，而我們責任是要延長生命。”不管是個人，還是企業，最終都是要死的。我們的努力就是讓死晚一點到來，不要過早地夭折。

我們今天討論的熵減話題就是給我們一個視角，讓我們看看如何努力延長自己的壽命、企業的壽命，如何讓熵減成爲我們的活力根源。

這個分享，其內容主要來自任總講話、公司文件，還有古今中外的材料彙編。這次整理是試圖搭建一個結構，來幫助我們思考探討熵減。

第一部分是WHAT，展示一些熵有關的現象，包括宇宙之熵，生命之熵，國家之熵等等，在企業之熵裏面我們舉了柯達和惠普兩個案例。第二，我們透過現象看本質，包括熵理論的緣起、規律和應用。第三，我們看如何利用熵的規律，實現熵減，包括社會如何實現熵減，通過制度建設、思想價值觀、科學技術、教育管理、開放進取、人的流動等等。最後再分享華爲如何開展熵減，從企業爲什麼發生熵增，如何營造危機感，如何開放，如何從業務戰略、管理變革、技術創新、人才、激勵、核心價值觀等方面吐故納新，建立熵減機制。

熵是熱力學第二定律的概念，用來度量體系的混亂程度。熱力學第二定律又稱熵增定律：一切自發過程總是向着熵增加的方向發展。

“熵”理論源於物理學，常被用於計算系統的混亂程度，進而可用於度量大至宇宙、自然界、國家社會，小至組織、生命個體的盛衰。

我們這裏不從過於寬泛抽象的層面來講熵，我們緊扣系統的功能是增強還是減弱。生命系統要能輸出生命活力，企業系統要能爲客戶創造價值，國家系統要能夠帶來發展繁榮富強，每一個系統都要實現功能。

熵增就是功能減弱，人的衰老，組織的懈怠等等，這些都反映出功能的喪失。熵減指功能增強，比如人通過攝入食物，組織通過建立秩序等等實現熵減，功能增強。另一個概念是負熵，負熵是指能帶來熵減的活性因子，比如物質、能量、信息這些都是人的負熵，新的成員、新的知識、簡化管理這些就是組織的負熵。比如說公司倡導的日落法，每增加一個新的流程環節要減少兩個老的流程環節，這些簡化管理的動作，也是一種負熵。

把熵的理論理解後，你會發現華爲雖然最近這兩三年纔開始講熵，但我們成立這近30年來，公司的文化和制度一直就是符合熵理論的，這叫做“不謀而合”。經我們回溯發現，華爲創立30年以來，從管理哲學闡述到各項政策制定，包括業務戰略、人才管理等方面，隱約契合着耗散結構的特徵，提倡與外界積極開展物質、能量、信息交換的開放精神，不斷通過多勞多得、破格提拔、人員流動、簡化管理來打破平衡態，促使公司的熵減，克服隊伍超穩態、流程冗長、組織臃腫、協同複雜等大企業病，激發活力，走向持續的興旺。

第一節  宇宙之熵

封閉系統內部的熱量一定是從高溫流到低溫，水一定從高處流到低處，如果這個系統封閉起來，沒有任何外在力量，就不可能再重新產生溫差，也沒有風，也沒有水蒸氣蒸發與流動；第二，水流到低處不能再回流，那是零降雨量，那麼這個世界全部是超級沙漠，最後就會死亡，這就是熱力學提到的“熵死”。

——《與任正非的一次花園談話》（2015）

首先，我們看看宇宙之熵。按照宇宙學的研究認爲，整個宇宙存在一個熵增的過程，從宇宙的奇點——宇宙大爆炸開始，整個宇宙都在不斷膨脹，通過天文望遠鏡看，一切都在離我們遠去，在膨脹的過程中一切正在變得無效；我們從大自然中觀察到岩石的風化，土地的沙化，河流湖泊的乾涸；隨着年齡增長，我們切身體會到生命的歷程就是一天天地走向衰老和死亡。

但是在這個過程中，我們也會發現一些不同的現象，如果一切的趨勢是熵增熵死，爲什麼也不斷有新的山脈、島嶼形成，每年春天植物都發發新芽，我們也不斷聽到嬰兒的啼哭呢？

有次我跟朱廣平一起開會，談到公司新業務時，他說，在老家有一句話，要判斷一個家族是不是未來有希望，就要聽他家院子中有沒有嬰兒的啼哭。植物發新芽、家中產嬰兒這些都是熵減的現象。

如果宇宙總的趨勢是在熵增，爲什麼在地球上有很多熵減現象呢？因爲地球是一個開放的生態系統，太陽不斷給地球輸入能量，這個能量就是一種負熵。它使地球發生大氣流動、水循環、光合作用，由此地球就不斷開展着一系列的熵減活動。

這就給了我們的一個重要啓示，也許歷史、宇宙、人生的總趨勢是熵增，但如果遵循耗散結構的規律，我們就有可能在熵增這個大環境下，構建一個熵減的小環境。如果能讓我們的公司、我們的家庭、我們的人生在一個小環境裏實現熵減，對我們來說就是增進活力，延長壽命。

第二節  生命之熵

你每天去鍛鍊身體跑步，就是耗散結構。爲什麼呢？你身體的能量多了，把它耗散了，就變成肌肉了，就變成了堅強的血液循環了。能量消耗掉了，糖尿病也不會有了，肥胖病也不會有了，身體也苗條了，漂亮了，這就是最簡單的耗散結構。……你們吃了太多牛肉，不去跑步，你們就成了美國大胖子。你們吃了很多牛肉，去跑步，你們就成了劉翔。都是吃了牛肉，耗散和不耗散是有區別的。所以我們決定一定要長期堅持這個制度。

——《成功不是未來前進的可靠嚮導》（2011）

生命之熵包括三個方面：物質負熵，包括吃、喝、呼吸、睡眠和運動等；信息負熵，包括學習知識技能，與別人經常交流分享碰撞產生思想；心理負熵，積極心態等。

我們先看“物質負熵”。人在生理上變化有幾個關鍵里程碑，第一個就是人體在12歲時達到免疫力的高峯。也就是說超過12歲以後，人體對於疾病、外來病菌侵害的免疫力就開始下降了；第二個是人在25歲左右達到的自我修復能力的高峯，比如我們都有過親身體會，25歲之前特別能熬夜，不論是工作學習加班，還是玩樂通宵看電影泡吧，總之不管再累，回去睡一覺就恢復過來了。但是從25歲之後開始，這種自我修復能力就慢慢下降了，很多衰老的症狀是從25歲以後慢慢開始出現的，人過了25歲以後就要開始和衰老做鬥爭了；第三個拐點大概發生在40到50歲之間，就像我們開車6~10萬公里要進行一次大修，因爲這時候很多配件已經老化了，要進行及時的更換。人體也是一樣，網絡小說《間客》裏說人是第一序列的機器，就是人也是一種機器，只不過是最牛的機器，是以有機體爲構件的機器，是一種有思維意識的生化機器，但人還是一種機器，也符合機械特徵，其零部件會衰老、會磨損。所以說我們人到了40-50歲這個階段，因爲你前面經過了40年的消耗，特別是25歲之後修復能力已經開始下降了，這時候你的心肺、內臟器官的衰老，血液的雜質、肌肉的流失等等都已經在發生。這些發生意味着什麼呢？意味着身體的器官衰老節奏不一致，需要進行一次功能再磨合，這屬於一種系統工程，就是你的各種器官，肌肉、骨骼、神經系統、內分泌系統要進行一個再磨合，如果說經歷過這次大修，生命系統磨合好了，你就從一個階段性的體能低谷走出來，生命的輸出功率又恢復到一個水平。但是如果在這個低谷期沒有進行合理的自我調整，可能就會發生一些傷害，比如中年猝死這個現象，往往就是人在身體需要修復和調整的時期，還在過度消耗。每個人的DNA缺陷不一樣，結果在某個應力集中點上就斷裂了。這就是人的生理層面經歷的幾個重要特徵的階段。

所以生理熵減，就是從吃、喝、呼吸、睡眠和運動等方面構建科學合理的吐故納新，吃飽了再去運動耗散。2016年諾貝爾醫學獎的細胞自噬理論告訴我們絕不是吃得越多越好。適度的飢餓，能夠促使細胞去吞噬那些病變和無用的細胞營養。對企業而言，就是在一定經營壓力下，更有動力去推動變革，清理冗餘。

包括病理學本質也是熵減，生病就是生理結構產生了問題，而吃藥就是吃一種結構，比如阿司匹林是結構合成，通過藥的結構去修復生理的結構，就是負熵在發揮熵減作用。

“信息負熵”反映的是一個人學習新知識的意願能力。有句話叫“在30歲就死去”，什麼叫30歲就死去了？就是有些人在30歲以後基本上不接受什麼新的東西，後面的人生一直是活在30歲之前的狀態，後來的他再也走不出那些曾經讓他青春時候激動的東西，他到現在還是在爲那些東西激動，而這個時代已經發展了，而且發展的很快。大約15年前，有個領導聊天時問我喜歡看什麼書，我說挺喜歡看武俠小說，他就笑，說金庸熱都過去快30年了，還看武俠小說？現在人都看玄幻小說了！從中你就發現有些人是不斷的跟着時代往前走的，而有些人他就停下了，不往前走了。所以普遍而言，從30歲以後人的學習能力下降了。但是，也有些人到70歲還在不斷地創造新的思想、新的概念，比如說任總，我2005年到總裁辦，我在任總身邊工作了已經有12年，給我一個最大的收穫就是任總永遠向前看的樂觀精神、不斷學習的能力和不斷擁抱未來的態度。他的這種活力甚至是很多比他小几十歲的人都不具備的。我們談熵減就是要探討如何激發生命活力。

第三個，關於“心理負熵”。心理負熵其實反映的是你到底怎樣看待時代變化帶來的挑戰與問題。比如說你在網絡上經常看到有一些噴子，這個社會這麼多各種各樣問題，這個制度有各種各樣的問題……。

我就喜歡跟別人講，中國人其實是用了30年走了西方社會300年走過的道路。人家從文藝復興到工業革命差不多已經經歷了三四百年了，我們從改革開放以來才三四十年，我們用三四十年走別人三四百年走過的路，我們其實是有巨大的進步的。我們現在確實還有一些問題，比如社會道德倫理需要修復，是否有信心再給我們幾十年的時間這些問題就會進一步得到改善呢？就是你到底是以什麼樣的心態來看問題。

再舉個例子，人工智能。三年前當人工智能的話題剛興起的時候，我不斷的說，人工智能會造成70%以上的人要失業啊。當時我還是比較消極地看這個問題的。但是這兩年我覺得自己的態度轉變過來了，我是換了一種比較積極的角度看待這個問題了，但是網絡上主流的聲音還是用比較消極的心態去看待的。人工智能到底是人的對手還是人的幫手？現在也還沒有定論，我就舉一下“唐家三少”的例子。這個網絡寫手一年的版稅就是1.2億。有些傳統人士可能不理解，不就是在網絡上碼碼字嗎？這種沒有任何深度的，無腦的網絡文學，他憑什麼掙這麼多錢？人家有沒有價值這個東西我們不好評價，但有這麼多人拿錢去投他的票，那就說明他爲網友們創造了價值。但我想說 “唐家三少”的艱苦奮鬥的精神，如果拿到華爲公司來的話，絕對是前百分之一甚至是千分之一的。他寫了十幾年的網絡小說，這麼多年堅持每天都要寫8000字。這是什麼概念？我不知道大家做不做文字工作，每天交付8000字是極其高的工作強度。唐家三少在接受採訪時說：包括他領結婚證、辦婚禮、孩子出生的這幾天，他每天都要更新8000字的內容，熬夜那是家常便飯了。由於他長期對着電腦寫東西，他每天在電腦前面都是至少坐十幾個小時，其頸椎受到嚴重損傷，基本只能轉60度，好一點的時候能轉90度，平常都要戴着頸託，他的頸椎基本上毀掉了。所以人家真的是非常的奮鬥。但是我後來又想，他也是生不逢辰啊，如果未來有了人工智能，他完全可以用任何他最舒服的姿勢，躺着也好，坐着也好，一邊散步也好，把他的思想不斷的貢獻出來。然後人工智能通過對他的文風、文字習慣等深度學習後，自動幫助他把初稿寫出來，然後他再像領導評審文案那樣指導人工智能助手改一改，是不是會輕鬆很多？就是說有人工智能以後，不僅僅是作家，我們平常人也可以啊，以後你要寫寫什麼東西，都有AI助手來幫你寫這些東西，你不會因爲要寫這麼多文字得頸椎病。

關於人類對人工智能的恐懼，我們要認識到：人體的IAAS主要是生化系統，AI的IAAS主要是物理系統，底座的區別構成了兩者的本質區別，和功能差異。說AI會取代人類，就如同說無機物可以取代有機物，是缺乏科學常識的。

從文明路標展望，在智能時代之後，是生物時代，意識時代……。生物技術將整合智能技術的成果用於提升生命體的存在優勢。而意識技術研究可能是基於量子態的存在基礎來開展。雖然人類現在對意識的存在還幾乎一無所知，但想想看，在1863年列文虎克用200倍的顯微鏡看見細菌之前，已經延續了多少萬年的人類從來都不知道微生物的存在，否則多少傷病員、產婦將不會死於感染，只要醫生洗洗手。我樂觀預見，隨技術爆炸以幾何級數飛速發展，不遠的將來人類將掌握意識技術。

所以我們如果持積極的態度，怎麼樣預測未來，怎麼樣擁抱未來，怎麼樣讓自己更適應未來，就不用總擔心被AI替代，而是會去思考如何和AI優勢互補。

我們講“生命之熵”，談到就是我們如何不斷地通過從物質、從信息、以及從心理各方面，來輸入這種優質的負熵，使得我們能夠增強生命的活力。

第三節 國家之熵

當新一代皇帝取代舊主時，他成本是比較低的，因爲前朝的皇子、皇孫形成的龐大的食利家族，已把國家拖得民不聊生。但新的皇帝又生了幾十個兒子、女兒，每個子女都有一個王府，以及對王府的供養。他們的子女又在繼續繁衍，經過幾十代以後，這個龐大的食利家族大到一個國家都不能承受。人民不甘忍受，就又推翻了它，它又重複了前朝的命運。

——《關於人力資源管理變革的指導意見》（2005）

我們再看“國家之熵”。在中國基本上有一個規律，在比較正常的狀況下的那些朝代基本上是300年一興衰，比如東漢、西漢、唐、宋、明、清，基本上都300年。我以前一直在想爲什麼是300年？是不是有什麼規律？上一次聽《大秦帝國》的作者孫皓暉教授分享，給我啓發。因爲農業文明最主要的社會矛盾就是糧食供給和人口之間的矛盾。在糧食供給上，土豆、玉米、紅薯原產都在拉美，直到明朝後期才被傳到中國。在這些糧食被引進之前，中國的可耕地能夠供養的人口，在正常的糧食產況下，最高爲 5000到6000萬人，上述那些朝代的人口最高峯都在這個數據水平。在三國時期，由於打了100年的仗，當時人口從6000萬降到了800萬，但是隻要建立了穩定的新王朝後，由於人口和土地的對立關係被改善了，人口規模只要幾十年的時間就又恢復到五、六千萬的規模。

那這300年是怎麼來的呢？其實就是從兩個方面看，一方面就是每次當新的朝代產生的時候，人口不是太多，土地分配相對來說要更加平均一些。而經過300年的時間後，從土地的角度，強勢集團完成了土地兼併，拉開了貧富差距；從人口角度，基本上增長達到了中國這片可耕地能夠養活的人口的極限，也就是達到了五六千萬的規模。於是人口與糧食的對立就達到了危如累卵的程度。這時只要再加上一些兵亂、旱澇、蟲災等事件的衝擊，人口與糧食的脆弱平衡就崩潰了，必然爆發農民起義，王朝更新，如此周而復始。

所以“國家之熵”就是當熵增惡化到一定程度以後，它就要引發被迫熵減。人口與糧食的矛盾對立，到公司這裏就是內部交易成本與對外創造價值的矛盾。

第四節 企業之熵

不冒風險纔是企業最大的風險。只有不斷地創新，持續提高企業的核心競爭力，才能在技術日新月異、競爭日趨激烈的社會中生存下去。

——2000年《創新是華爲發展的不竭動力》

抓住了戰略機會，花多少錢都是勝利；抓不住戰略機會，不花錢也是死亡。節約是節約不出華爲公司的。

——2007年《任總在上海研究所的講話》

我們接下來看“企業之熵”。一個企業正常的生命規律是從創業、萌發，然後到成長、成熟、衰退，最後死亡這樣一個過程。所以現在華爲面臨的一些問題就是中年危機。當然遇到中年危機的也不只華爲，所有成功的大公司如IBM、微軟等都會遇到。問題只是你能不能應對中年危機。

企業在發展過程中，熵增是一個必然的趨勢。從它的內部，由於經營規模的擴大以後，管理的複雜度也變大了，歷史沿革出的冗餘的東西，不創造價值的東西會越來越多，邊際效益也在遞減；再加上外部的技術進步、新商業模式層出不窮、產業週期規律等等因素，就會不斷的對企業構成種種威脅，最後就表現爲企業創造價值的功能失效。

華爲目前遇到的最大的挑戰，就是我們在其間奮鬥發展了三十年的通信基礎設施產業正在從高速成長期進入成熟偏穩健的產業週期階段。在這種過程中，表現出這個產業的成長空間、業務特性都在發生變化，這是公司面臨熵增的產業大背景。第二，我們公司的整套管理體系，都是適用於高速成長型市場的，一旦市場空間遭遇天花板，那種偏激進的導向機制就可能引發一些動作變形，所以這兩年公司在強調“有利潤的收入，有現金流的利潤”；第三，高毛利、快速發展的業務階段會掩蓋管理上的很多粗糙，當期經營好會掩蓋對未來的投入不足……，一旦增長減速，水落石出，一些戰略和運營上的問題就會暴露出來，比如戰略洞察盲點、決斷力猶豫、流程冗長、組織碎片化、決策慢、過度制衡降低效率等等。

我們這裏舉兩個業界經典的例子，先來看看柯達的案例。

• 柯達患上了變革無力症，眼睜睜錯過了產業的數碼轉型

柯達當年在模擬影像產業的輝煌超過了今天的蘋果。我們這代人可能對蘋果更熟悉，但是柯達鼎盛時佔據了全球2/3的市場份額和90%的利潤。所以你可以想象他當年是如何的輝煌。100多年前，第一臺柯達相機研發成功，之後迅速佔據行業75%的市場份額，獲取90%的行業利潤。但從1997年開始，整個產業發生拐點後，它的市值從當時的310億美元一直滑到1.75億美元，蒸發90%以上，2012年不得已破產重組。

我們這裏先看看柯達的企業文化的三個核心點：1、永遠以客戶爲中心，以誠信爲首要。2、永遠致力於追求行業最新的科技水平；3、重視人才發展，創立分紅，與員工分享利益。這三點說的都挺好，很多優秀的領導公司都是這麼做的，我們華爲也是這麼做的。但說的都對，堅持有些難。

2000年時，膠片市場迅速萎縮，柯達已經逐步陷入虧損，但由於既有的利益格局，組織人事繁雜，導致它變革無力，這是成功大企業的通病。

知識技能陳舊，戰略轉型缺乏決斷力，與它的管理層大多數出身於傳統行業有很大關係，管理層對數字技術帶來未來變化的方向沒有把握好。柯達是從模擬影像時代走向成功的，它的高管、專家中大多數都是化學家，所以第一個問題就是，如果柯達要從模擬轉向數碼，它就需要把從上到下的技能轉爲電子，這樣原來的很多化學人才都沒有用了。所以它要完成的不是簡單的業務轉型問題，而是人才技能方面的轉型問題。

慣性的投資錯配，大量重複於傳統的膠片技術和產業鏈，忽視對數字技術市場的投資。分享一個數據，2002年時，柯達在中國大陸市場有8000家門店，相當於當時麥當勞的15倍。不知大家是否還記得，那時中國只要有個大超市，或者一條商業街，肯定隔不遠就有一個柯達沖印。而那時整個產業已經在向數碼轉型了。

還有一點就是盈利好時所積累的豐厚的員工福利帶來的壓力。我們看數據，柯達一個在職員工平均下來要養4個退休員工。華爲是沒有稀缺資源作爲生存依靠的公司，所以從來都是充滿危機感的，我們從西方公司的前車之鑑已經知道養是養不起的，所以華爲沒有退休福利，公司是給奮鬥員工在持續績效條件下保留獲取投資收益的機會。

當柯達內部的封閉、僵化等因素使得它難以轉型時，它的外部，當時日本新起的數碼相機公司富士、索尼、佳能、尼康等紛紛崛起，其實就是遠離平衡態，通過開放市場、激烈競爭，促使數字技術日新月異，柯達與這些新起公司的差距拉的越來越大。日本相機公司在成本、個性化上明顯優於傳統保守的柯達。

柯達公司的問題本質是喪失變革意願和主動性。舉一個例子，全世界第一臺數碼相機，其實是柯達的工程師在1975年發明的。當時工程師把只有一萬像素的原形機拿給公司高管看，高管說了這樣一句話：“這個玩意很可愛，但你不要跟別人提起它。”就是覺得才一萬像素，太醜了，他沒有想到這個醜小鴨以後長大了會是白天鵝。

所以在倒下的大公司裏，從來就不缺乏洞察和新知，可惜沒有成爲決策和行動。比如，第一臺數碼相機是柯達發明的，但柯達卻錯過了數碼相機市場。當年在微軟內部有力推做搜索引擎的，但微軟仍然錯過搜索引擎。諾基亞內部也有團隊一直在研究智能手機，但諾基亞還是錯過了智能手機時代。甚至谷歌當年也輕視社交平臺，等Facebook強大起來後，在分類廣告上具有更好的投放精確度，蠶食了谷歌的糧倉，此時，谷歌悔之晚矣。

柯達失敗的根因是患上了“變革無力症”，喪失自我批判能力。有問題不可怕，看清問題，面對解決，變革自救，浴火重生。通過自我批判的循環，我們不用擔心遇到問題和挑戰，大公司有規模，還能後發制人，如果主動及時去變化，就不用擔心新公司的挑戰。但如果這個鏈斷掉，就沒有辦法浴火重生，這纔是最大的危機。所以，在拯救一個混沌系統時，一定要有一些新的活性因子，代表未來的方向，代表未來的希望，作爲這樣一種DNA，它能夠把舊秩序重整爲新秩序，實現真正有價值的變革。就像我們剛纔講的這幾個領先公司，內部都有代表未來的活性因子，但成功大公司往往將過往的成功固化爲一種龐大的保守慣性，爲了捍衛既有利益和習慣，阻撓活性因子的發展。

所以，爲什麼歷史上往往是創新小公司把傳統大公司打敗了？因爲對於新業務，大公司內部有阻礙因素，而創新小公司裏面沒有阻礙因素，這是兩者之間本質的差異。不是說大公司的實力不如新公司，而是它內部有抗藥性；不是說小公司跑得多快，而是大公司內部的猶豫和爭執，導致它被小公司超越。

• 惠普因爲戰略搖擺盲動，走向平庸

我們再來看第二個例子。自1939年惠普車庫創業以來，從電子原器件、醫療、打印機、計算機等等，惠普是每一代新技術浪潮的弄潮兒，它長期都是硅谷精神的代表，是硅谷創新企業的楷模。但從2000年開始，由於沒有及時的跟上新一波技術發展，惠普一步步成爲一家沒有技術的技術公司。

再看一下惠普之道：1、重視技術創新，堅持在研發上的大幅投資；2、創立之初就倡導要激發員工的個人主動性；3、爲員工提供優先入股權和利潤分享等等，鼓勵大家分享價值來共同創業。惠普和柯達文化制度理念其實挺相似的，都非常好，但還是那句話——堅持有些難。凡是能夠成爲業界領導者的優秀成功公司，在文化和技術層面倡導的東西都是類似的，而且不會過時，今天華爲公司倡導的也是這些東西。關鍵我們要看是哪些因素導致這些正確的文化制度後來逐漸淪喪。

從2000年開始，惠普就進入戰略搖擺狀態。我們看它最後五屆CEO。

90年代最後一屆CEO普萊特還算是惠普的內生型幹部，擔任CEO的時間是從1992年到1999年，這段時間正好是微軟這些新興技術公司迅速崛起時期，普萊特在任期間的惠普沒有很好地跟上新技術週期的發展，仍然躺在傳統業務上吃老本，錯失戰機。

到2000年時惠普從外部引進了卡莉，從這屆後，惠普CEO全是從外面請來的職業經理人。卡莉來了以後做的第一件大事就是，宣佈惠普要成爲PC業的霸主。所以2001年，惠普斥資250億美元收購了康柏，兩家合併以後就會成爲全球第一大PC製造商。這個收購把全球產業給震動了，雖然收購成功了，但並沒有達到預期的擴大收入、提高利潤的目的，10年後，因該收購交易減記12億美元。卡莉因爲經營不善而卸任。

下一任CEO是馬克赫德，馬克當時覺得要做企業業務，所以在2008年花了140億美元收購EDS，一家英國的企業公司，但由於收購整合不成功，因此商譽減值80億美金。2010年馬克又想做智能手機，於是花了12億收購了Palm，結果第二年就被他的下一任賣掉了。由於卡莉和馬克的幾次收購花了很多錢，對惠普經營產生了很大壓力，所以，馬克做了很多降成本的工作，其中一個重要舉措就是降低研發成本。在此之前，惠普每年把收入的8%投入到研發，而馬克把8%的研發投入降到3%。因爲這個重大調整，從馬克開始，惠普逐漸失去了技術先進性，變成一家沒有技術的技術公司，從此喪失了核心競爭力。

下一任是李艾科，他上任後認爲，惠普應該聚焦做企業業務，應該拋棄個人業務，所以他宣佈要把PC業務賣掉，雖然後來沒有賣成，但是對內部員工士氣和外部合作伙伴忠誠度造成了很消極的影響。李艾科爲了做IT服務，花了110億美元收購了Autonomy，但由於在盡職調查等環節中的失職，爲此多支付了80億美元，使得惠普爲這一筆生意陷入了鉅虧，所以他只做了一年就被董事會免掉了。

然後HP匆匆忙忙地又找了惠特曼接任，在戰略方面，惠特曼一開始還是努力維穩，停止對PC業務的出售，但最後還是沒有辦法挽回惠普分裂的局面，於是，惠普分裂成TO B和TO C的兩家公司。

從以上過程可以看出，自2000年以來，惠普公司的戰略中心不斷搖擺，一會兒2B，一會兒2C，而且這種戰略搖擺往往是新一屆CEO從個人愛好和個人戰略做出的判斷，導致惠普嘗試進入多個領域，但都半途而廢，也喪失了技術的先進性和戰略的穩定性。所以，如果說柯達的衰落是因爲拒絕變化，而惠普的衰落是因爲盲動，陷入了從公司治理到戰略管理、文化削弱等一系列惡性循環。惠普沒有一個穩定的活性因子牽引，沒有戰略定力，結果就從惠普神話變成大而不強。

再看看惠普核心價值觀是如何淪喪的。第一條是堅持研發投入，追求技術先進性，這一條在馬克擔任CEO時削減研發投入就喪失了；第二條是不斷激發員工的主動性和創造性，當惠特曼上臺時，經過這幾年折騰，惠普文化凝聚力已經大大降低。新的CEO上來後與員工的對話也不和諧，後來對員工說，在我們把戰略搞清楚之前，你們愛幹啥幹啥。這就造成了整個管理層和員工形成對抗和分裂。所以第二條，激發員工的主動性、創造性，這條喪失了；第三條是股權等利益分享機制，卡莉任職期間這套制度也被廢除了。於是經過四個外來和尚唸了十幾年的經，惠普之道已蕩然無存了。

一個企業必須堅守核心價值觀，堅持戰略定力。如果陷入不斷的搖擺，最後整個公司就失去了方向和凝聚力。

• 巨頭的衰敗給我們的啓示

歷史總是在重複自己。在倒下的成功大公司裏面，從來不缺乏洞察與新知（活性因子），可惜它們沒有成爲決策與行動，沒能自糾自救。

變革無力症，本質是喪失自我批判的能力。企業作爲商業組織，最重大的變革是業務變革，特別是二三十年遇到一次的產業週期變革。傳統大公司在面對業務變革時，會遭遇一系列來自內部的風險挑戰和阻力，就業務變革風險管理有幾點認識：

1、首先是投資風險。一方面守着高收益、低風險的傳統業務；同時，面對高風險、收益不確定的新業務。在這種情況下，決策者有很大的壓力。對策：投資決策層要長期堅持思想上的艱苦奮鬥，持續保持業界洞察，敢於決斷，並通過嫺熟掌控投資組合管理的理論實踐來平衡好“成長與風險”。

2、其次是權力結構風險。公司有位fellow說過一句如雷貫耳的話：爲什麼工業革命以來，每個大的產業週期都是50年左右？不是新一代產業技術一定要過50年才能被髮明出來，而是要等壓制新生事物的一代人老去，新產業才能成長起來。大公司的高管和專家大多數是從傳統業務成長起來的，對於新業務未必都有深刻的洞察和知識更新，新業務也必然引發新的權力分配，這導致公司原有的思想話語權、決策權的重新調整。對策：重大業務變革是一把手工程，培養變革領導力，最新案例就是微軟，還有GE、SIEMENS的數字化；

3、第三是物質利益分配風險。從投資預算、人力編制、考覈激勵等各方面，都可能存在傳統業務和新業務的爭奪，背後是不同的利益羣體。對策：儘可能在經營好的時候主動變革，用傳統業務的增量來投新業務，並採用差異化的考覈，逐步將資源向新業務傾斜配置。

4、第四是就業安全感。企業要積極推動“換腦”，以緩解“換人”引發的對隊伍的衝擊；但換人仍不可避免，必然有些人會因爲思想和技能跟不上而被邊緣化，走人。對策：積極建設好內部人才市場、訓戰機制等；妥善處理員工關係，合理付出一些裁員的補償。

以上四個因素，是傳統大公司擁抱新業務的內部挑戰和對策考慮。

變革的關鍵是激發活性因子。活性因子是舊的混沌系統中能夠導向形成新的有效系統的結構因子（DNA），用活性因子來把舊秩序重整爲新秩序，就是真正有價值的變革。

成功大公司患上變革無力症，往往是因爲過往的成功固化爲龐大的既有利益格局和保守慣性勢能，爲了捍衛既有利益和習慣，阻撓來自活性因子的革新。

大公司從來不缺洞察，在方法論上也會越來越強，因爲大公司有大量的資深人才和專業積累；而且，洞察本身並不觸動任何既得利益，你想說什麼就說什麼，多尖銳都可以。但是從洞察——決策——行動，卻不容樂觀，因爲要觸動既得利益了。爲什麼創新小公司在方法論上無法與大公司比，但是抓機會卻高效得多？不是小公司跑得快，而是大公司跑得慢；不是大公司腿腳軟，而是羈絆太多。

大公司因爲洞察能力強（自有優質資源投入和外部諮詢力量引入），往往能更早的看到未來變化趨勢；但是由於內部利益格局（公司是行業的既得利益者，部門間也有既得利益問題）所以，往往行動緩慢。最典型的一個例子就是IBM，回望IBM近20年，從電子商務到隨需而變，再到智慧地球。IBM提出的每一個概念都成功預言了IT產業未來10年的變革方向。但是，每次都在堅持了數年的產業趨勢即將爆發的時刻，IBM卻將機會留給了小公司。當IBM在2004年用隨需而變替代電子商務的品牌形象時，電子商務即將迎來爆發;當IBM在2008年轉向智慧地球時，真正做到隨需應變的雲計算也即將大行其道。IBM的深藍、沃森在人工智能方面也很超前，但在商業應用上卻明顯落後。在IT產業，IBM一直有着其他公司望塵莫及的戰略視野和戰略能力，但是，這頭大象的舞步卻越來越沉重。大公司如何避免“起個大早、趕個晚集”？

第二章 規律 /Why

我把“熱力學第二定理”從自然科學引入到社會科學中來，意思就是要拉開差距，由數千中堅力量帶動十五萬人的隊伍滾滾向前。我們要不斷激活我們的隊伍，防止“熵死”。我們決不允許出現組織 “黑洞”，這個黑洞就是惰怠，不能讓它吞噬了我們的光和熱，吞噬了活力。

——《任總在公司2013年度幹部工作會議的講話》

從宇宙到生命,到國家,到企業，我們看了一些熵增和熵減的現象，下面我們就來看看，如何透過現象看本質規律。

關於熵的理論發展，從1865年德國物理學家魯道夫·克勞修斯開始，有一系列的科學家給出定義和分析。這裏特別要講一下1969年，比利時物理化學家伊里亞·普里戈金提出的耗散結構，耗散結構幾個主要特徵，一個是開放，系統內部和外部建立物質和能量交換，如果是一個孤立的封閉系統，那麼熵增是必然的。如果系統能夠對外開放，那麼熵減就成爲可能。第二是要打破平衡，形成運動張力。沒有溫差就沒有風的流動，沒有地勢差就沒有水的流動，不能打破平衡，內部就不可能產生張力，也就沒有活力流動。這就是耗散結構兩個最主要的特徵，一個是開放，一個是打破平衡，這兩個我們後續重點分析；耗散結構還有一個特徵是非線性，我們業務環境諸要素的函數關係肯定是非線性的，非線性意味着要洞察技術突破、商業機會爆發等產業週期拐點和宏觀經濟週期拐點，調整資源配置策略，看準非線性的爆發點和塌陷點去踩油門、踩剎車。

熵理論的應用是很廣的，有宇宙天文學、物理學、生物學、環境學等。把熵理論從自然科學引入到社會科學、企業管理，是新的創見。任總在《一江春水向東流》裏寫道，死亡是歷史規律，我們的責任是延長生命。

關於熵，我們從下面四條規律展開認識。

第一個規律是隻有開放的系統才能熵減。如果地球沒有太陽能量的輸入，地球就不可能有合適的溫度、水和生命，也就不可能有熵減的效果。

第二個規律是負熵打破平衡，促進熵減。比如說移民機制。從人類歷史上看，移民會給一個地方帶來活力，中國最有活力的地方是深圳，因爲深圳95%以上的人口都是移民來的。全世界最有活力的地方就是美國，美國聚集着全世界優秀移民。美國最有活力的地方是西海岸，相對更年輕，是新移民最多的地方。

第三個規律是引入負熵要適量並且高品質，負熵不是越多越好，負熵的質量很重要。比如，現在歐洲的問題很大，宗教文化衝擊、恐怖襲擊，社會矛盾變得複雜，這是爲什麼？當時歐洲早期移民主要是爲緩解歐洲傳統勞動力不足的現象，現在已經不存在這個問題，歐洲卻還不斷在吸取一些沒有技能也不願意奮鬥的移民，引入低質量的移民產生不了熵減，反而產生了熵增。打破平衡也要合理和適度。美國面臨很大的問題是華爾街和硅谷瓜分了技術進步以及全球化的絕大部分紅利，除這兩個羣體以外的其他人羣沒有從技術進步和全球化中得到收益，反而利益受損，失去就業機會，社會地位下降。這就是特朗普會上臺的原因，他代表了沉默的大多數，現在要爆發。如果未來AI的技術紅利沒有在社會各階層之間合理分配，就可能導致階層撕裂。

規律四就是熵增和熵減的對抗消長。宇宙、組織、生命的無效和有效都在平行的展開，同一個事物同時存在熵增和熵減，主要體現爲矛盾的主要方面和次要方面的變化。一個生命可以衰老，也可以煥發新生，主要取決於你對於物質，對於信息，對於心理等方面負熵的引入，它們的質量決定了你是熵增還是熵減。

關於熵的規律運用，我們主要從如何構造一個耗散結構方面展開。孤立系統的熵永遠向熵增的方向發展，但現實中，生命體爲什麼能夠從傷病中恢復，企業爲什麼能從衰老中走向新生，都是因爲熵減的效果。通過構建耗散結構，開放引入負熵流，遠離平衡態，產生張力，通過活性因子等等元素的構建，最後產生系統熵減，又能夠重新有效地創造價值。

三年前有篇文章流行，《微軟失落十年》，當時大家覺得微軟已經日落西山了。但微軟開展了從文化、考覈、激勵、業務等積極改革，現在雲服務和人工智能上表現出很強的競爭力，微軟重返輝煌，網上又出了篇新文章《微軟：拿什麼拯救你，我的中年危機》。大公司遭遇中年危機是必然的，克服中年危機也是可能的，關鍵是有沒有智慧和勇氣去做熵減。

下面我們看看熵減規律的運用。先講講社會，再看看企業。

第三章 應用 /How第一節 社會熵減

社會活力源自耗散結構，丁偉寫的那篇文章裏提到一個模型，講到一個系統從有效態慢慢會熵增，功能變得無效，通過採取熵減使得無效走向有效……，這就是一個吐故納新的過程。那麼我們的人類社會是如何把這些平衡、封閉、無效不創造價值等等吐故，然後把新思想、新技術、人口流動、階層穿越、物質分工和交換這些負熵有效引入進來，實現吐故納新的效果。下面我們舉一些做得好的例子。

（一）制度與政策帶來熵減——君主立憲制成就日不落帝國

三百多年前法國是拿破崙時代，它差點把英國消滅了，那個時候英國弱勢，法國強勢。英國就爆發了光榮革命……英國一個人沒死，光榮革命就完成了，就出來英國的議會制度。資產階級民主帶動英國蓬勃發展，三百多年把全世界佔完了。而法國大革命轟轟烈烈，血流成河啊，讓作家找到了興奮點，熱血澎湃，出來好多好作品，人們記住了法國大革命，忽略了英國光榮革命，但是英國發了大財，把全世界都佔光了。法國內鬥了幾百年。

——《任總和廣州代表處座談紀要》（2013）

英國君主立憲制的創建。早在1215年，英國國王就和貴族簽訂了《大憲章》，《大憲章》講“王在法下”，約束了封建君主的權利，成爲構建法律的基石。正是有了這個基礎，英國才產生了1688年光榮革命，這場革命基本沒有流什麼血，卻使英國順利進入政體轉變。相比而言，法國大革命腥風血雨，卻沒有解放生產力，所以法國大革命不是正面榜樣。後來英國再通過《權利法案》保護私有財產，直接促使了工業革命的產生。

任總講“沒有正確的假設，就沒有正確的方向”。假設是最重要的，一個有效的政策一定基於正確的人性假設。英國人假設人性是自私的，制定政策保護專利發明者的利益，結果英國人及其文明輻射的歐美人的頭腦裏的聰明才智就源源不斷地變成蒸汽機、鐵路、汽車、發電機、電報、電話……，生產力就是這麼解放出來的。 同時，英國人也認識到人性自私會走向極度貪婪，產生對社會的破壞力，並用法律和宗教加以約束。

英國可以作爲全球制度創新的典範。而且我們發現一個現象，凡是被英國殖民過的國家與地區，比如美國、澳大利亞、新加坡、香港、南非、肯尼亞……，這些地方都留下了英國的制度體系，這些體系幫助這些國家與地區取得了繁榮發展。爲什麼我們在巴西會連續虧損十三年，一個重要原因是巴西混亂的稅法體系。因爲當年在拉美殖民的葡萄牙和西班牙進行的是掠奪式殖民，結果給當地帶來災難，它們沒有在當地建立健康的制度。

對於英屬殖民地國家而言，英國制度是一筆寶貴的無形資產。英國式殖民實際上是用先進文明（制度和技術）入股，通過解放當地生產力，實現共贏，英國拿走的稅收是“文明股”的分紅。

（二）科學與技術帶來熵減——工業革命讓歐洲免於熵死寂滅

知識經濟時代，企業生存和發展的方式也發生了根本的變化，過去是靠正確地做事，現在更重要的是做正確的事。過去人們把創新看作是冒風險，現在不創新纔是最大的風險。

——《華爲的紅旗能夠打多久》（1998）

古希臘、羅馬帝國，歐洲曾經輝煌；然後進入熵增，經歷了近1000年的中世紀，教會爲鞏固自己的權力和利益，對民衆實行愚民政策，思想禁錮，文明停滯。中世紀的歐洲，其文明水平和生活質量遠遠落後於東方的唐朝、宋朝。

但爲什麼後來是歐洲引領了工業革命？在這個漫長的中世紀中，神權把人性、人的創造力全部禁錮住了，它是怎麼被打破的？一次適當的打擊，是一次拯救。歐洲經歷了近1000年的中世紀，已經到了熵死寂滅的邊緣。發生了一個偶然歷史事件就是黑死病。黑死病使得歐洲減少了40%—60%的人口，整個歐洲對教會的信任下降了。有的整個家庭、整個村子全都死了，人們就會質疑，這些年，我們把一切財富，我們所有的信仰都獻給了教會，上帝和教會爲什麼不來保護我們？黑死病引發了懷疑的力量，這一場大災難把中世紀傳統宗教思想對人性的壓抑、對思想的束縛徹底的打破了。這就是物極必反，福兮禍所伏，禍兮福所倚。

所以，有了黑死病纔有了文藝復興，纔有了宗教改革，纔有了思想大解放，纔有了君主立憲等等制度改革，纔有了私有財產保護。因爲有了這些才產生了工業革命，產生了大航海。黑死病作爲負熵，改變了歐洲的歷史。把大歷史貫通起來看，裏面就是有天算。

我們講價值創造四要素，勞動、技術、企業家和資本。勞動主要是一種認真負責的精神，工匠精神。企業家方面，過去有優秀的人，現在有優秀的人，未來也還會有。資本更不會有什麼變化。價值創造四要素裏最重要的一個，並且在不斷的變化的要素就是創新，其實就是科技。

所以我們說科技是推動社會進步的第一生產力，改變了整個文明各要素，現代社會從經濟到政治，從政權到民生，都受到科技進步的直接間接的影響。

就企業而言，沒有技術的技術公司，是沒有生存安全感的，大而不強。比如2017年中的4個月，S&P 500,5大科技巨頭市值上升2600億，其他495下降了2600億。可以說，沒有技術含量的公司就沒有錢途。要堅持研發投入，而且研發投入的結果衡量是要在戰略控制點上擁有定價權對於個人而言，我們身處這個行業就必須不斷學習，必須要跟上機會的發展，否則就很容易被淘汰。終身學習成爲生存必須。

（三）思想與價值觀帶來熵減——新教倫理造就美國繁榮

是新教倫理揭示了中世紀宗教改革的哲學思維，這種對人性釋放的哲學思維，它叫資本主義精神，從而開創了對人性的差異化的承認，對差異化也給以了保護，這種對人的權利的保護，釋放了個人努力的主觀能動，促進了發展。這種精神同時也推動西方的社會改革，才形成了今天繁榮、現代化的西方。

——《從“哲學”到實踐》（2011）

從文藝復興到清教徒，到獨立宣言，到美國憲法，美國用短短200多年從荒野之地發展成爲法制化、市場化高度發達的國家，政治、經濟、軍事、文化、創新等方面均領先全球。

《獨立宣言》爲獨立戰爭勝利和美國發展奠定了思想基礎，確立了國家主權。《美國憲法》奠定了美國政治制度的法律基礎，使美國成爲一個具有全國統一中央政權的聯邦制國家。清教的英雄主義精神和包容矛盾世界的理念，成爲美國文明的內核：多元、平等、開放、寬容。清教提倡的積極、開拓、誠實、勤勉和節儉，成爲美國共同的價值觀。

美國價值觀歸結到一點，就是肯定了價值創造，反映到俗世就是對財富的創造，對物質文明的創造。價值觀對一個人、一個社會的影響非常大，如果不導向價值創造，生產力就被閒置在那裏，都在那裏空談，玩虛的。

激發活力不是瞎折騰。文化大革命也很有活力啊，工人不做工，農民不種田，學生不上課，全國人民大串聯，上山下鄉，活蹦亂跳，但是後來把經濟搞垮了，國家和老百姓都過得很艱難。

鄧小平搞改革開放，就是加了一個正確的價值觀，把人民羣衆的力量從搞階級鬥爭互相傷害，轉移到搞生產建設創造財富上，就是調整了用力的方向。蛇口有塊牌子，反映的就是改革開放的價值觀：空談誤國，實幹興邦。

最近與同事吃飯聊天時，還談到小時候的深刻記憶：前一年還在餓肚子，第二年因爲推行了家庭聯產責任承包制，當年就實現了大豐收，糧食一車車往家裏拖。這就是基於正確的人性假設制定了正確的政策。

有了正確的價值觀和制度建設，生產力就被釋放出來，力出一孔，利出一孔。

（四）教育與管理帶來熵減——日本脫亞入歐走向富國強兵

“用最優秀的人去培養更優秀的人”是日本人的口號。日本如果沒有這一百年多來對教育的瘋狂投入，就不會有日本的今天，日本最大面值的紙幣印的是教育家（日本現行4張紙幣，只有最大面值10000的是日本作家、教育家福澤諭吉，還有幾個是醫學家、小說家），在一百多年前極端困難時期，這個國家的皇帝還要省一頓飯拿去搞教育。

——《任總與華爲大學教育學院座談會紀要》（2013）

日本僅用50多年，從一個封建封閉落後到世界前茅，實現富國強兵。

講個故事，中國在1840年被鴉片戰爭打得割地賠款時，日本也一樣遭受西方的堅船利炮的欺壓，雖然沒有割地，但也賠款。打完仗以後，中國和日本就都到歐洲去學習，中國花了大筆銀子買了北洋艦隊，號稱遠東第一大艦隊，排水量最大。日本重點考察了歐洲的教育體系和制度體系。所以當時歐洲人說，日本五十年以後將打敗中國。果然1895年爆發了甲午海戰，日本打敗了中國。

中國人一直對近代史上數次被日本打敗耿耿於懷，但我們看一個數據，大家可能就從氣憤改爲反省。日本小學入學率在1906年已達到100%；而同期中國的識字率僅爲20%左右，中國1986年開始實施義務教育，小學入學率在1999年首次達到99%。也就是說，在教育方面我們比日本落後了一百年。軍事、經濟實力的差距，只是一個結果。華爲大學有一句校訓，就是從日本人那兒學來的，叫做“用最優秀的人去培養更優秀的人”。還有一句話：一個國家的強盛是在小學教師講臺上完成的，這句話來自德國人對教育的認識。

關於企業管理給日本帶來熵減，就說一個例子，質量管理大師戴明的學說起先在美國企業講，不受待見。後來他到日本，被企業界奉爲神明。結果就是以豐田質量爲代表的日本工業對美國競爭對手的顛覆。這裏面也有民族性的緣分。品質管理就是1-2-1齊步走，這對於汪洋恣肆天馬行空的美國人是無法忍受的，而對於循規蹈矩的日本人卻會隨着節奏走得很帶勁。

（五）階層穿透、優質移民引發熵減

我們要歡迎那些胸懷大志，一貧如洗的人進入華爲公司。他們將是華爲公司一支很強的生力軍。在這種情況下，華爲公司會有更強的戰鬥力，有更強的戰鬥力我們就可以搶到更多的糧食，有更多的糧食我們就更大的投入，有更大的投入我們就有更大的實力，我們這幾個更，就成了良性循環。

——2011年《 成功不是未來前進的可靠嚮導》

前面我們說過美國的持續繁榮在於堅持從全世界引入優質移民，特別是二戰期間，美國從歐洲引入大量受到種族主義迫害的科學家，以及戰後利用美國的高薪和富裕安全的生活環境從全世界吸引優秀人才移民。而歐洲、印度一定程度上的社會階層板結導致社會熵增。

其實中國也一樣。中國歷史上最輝煌的是戰國時期，百家爭鳴，百花齊放，中國大部分思想都是源自於戰國時期，只不過後來由於獨尊儒術把其他的法家墨家都廢掉了，但思想最活躍的是戰國時期。當時秦國統一中國，但秦國用的這些能人，商鞅、張儀、李斯等等，都不是秦國人，都是外國人，而且身份要麼是破落貴族，要麼就是平民。這些人在等級制度森嚴的母國體制中是沒有希望的，但因爲秦國大膽用外來人，唯纔是舉，所以才統一了中國。

還有一個案例是隋文帝。隋文帝興起了科舉制度，西方發現以後一直都覺得中國太了不起了，一千多年前就有這樣的制度。科舉就是階層穿越，社會一旦形成階層固化就將失去所有活力，所以隋文帝也被稱爲中國歷史上最被低估的皇帝，因爲西方價值觀是讚賞做制度建設的人。隋文帝執政期間有幾個開天窗的貢獻，一個是確立三省六部制，成爲農業文明帝國行之有效的行政體系 ，一個是科舉制度疏通了人流階層穿越，對後續的唐、宋、明、清等幾個大朝代的繁榮從制度上做好了準備。

第二節 華爲熵減

熱力學第二定律闡述了，自然界不可能將低溫自動地傳導到高溫，必須有動力才能完成這種逆轉。人的天性會在富裕以後惰怠的，這種自發的演變趨勢現象並不是客觀規律，人的主觀能動是可以改變它的。

我們組織的責任就是逆自發演變規律而行動的，以利益的分配爲驅動力，反對惰怠的生成。民意、網絡表達多數帶有自發性的，我們組織卻不能隨波逐流。組織的無作爲，就會形成“熵死”。

——《從“哲學”到實踐》（2011）

有幸從事企業管理的研究和實踐二十多年，從流程、組織到治理、文化，從工業時代到信息時代，目前正在走向數字時代，從起初對管理科學大廈的仰視、膜拜，期望爲之投入自己渺小的一生，到現在平靜地凝視它，一些曾經自以爲清晰的認識又變得有些模糊，對管理體系從理論到實踐都有一些新的反省。

管理體系的唯一最終目的就是多打糧食。耗費巨大資金和心力構建的管理體系，未必一定給業務成功帶來正面效應。把幾個兄弟業務做比較，爲什麼管理體系建設比較成熟的業務，反而不如管理體系較不健全的業務那麼發展迅速、活力四射？當然這裏面有產業生命週期的影響；但是，如果管理體系不能幫助我們戰勝業務環境變遷的挑戰，那這個管理體系的價值在哪裏呢？

這裏分享幾點也許偏頗的認識，請有識者批判指正。

1. 流程方法論的前提假設，遭遇技術快速迭代的挑戰

爲什麼很多新生代公司在流程體系並不完備的情況下，照樣取得了令人矚目的商業成功？

文章開篇引用了任總說的有正確的假設纔有正確的思想、理論。流程方法論的原理是：通過固化成功實踐經驗，使得成功可重複獲得。這個原理的假設是，業務環境相對穩定，業務場景標準化，做一個流程可以用十年。

當業務環境從工業時代到IT時代、未來是數字化智能時代……，流程原理的前提假設遭遇挑戰，表現在兩方面：

業務環境快速多變。我們把一個成功實踐固化到流程，需要一年的時間，但是一年以後，業務自身都不一樣了，商業模式、技術發展不斷推陳出新，流程建設跟不上業務變化。如同刻舟求劍，船已經跑了，船幫上的刻痕有什麼用呢？

業務場景差異化巨大。面對全球170多個國家地區成千上萬的差異化業務場景，我們很難根據去一線看了幾十個業務場景就試圖歸納出普遍規律。事實上，即使是同一個業務案例，總有人能說出你不知道的另一面，就算你具有阿爾法狗那麼厲害的計算能力，也無法設計出放之四海而高效的流程體系。

任總說主幹清晰，末端靈活；公司近年倡導一國一策，一T一策，這都是實事求是的。但在流程實踐上，還是達成上行下效的默契，你給我一個程序、規則、模板，你我才都有安全感。我不顧實際情況照搬執行，錯了反正抱怨制定流程的你。如果真要把末端流程的制訂權前移，就需要能力前移、決策前移。

這裏絕不是全面否定流程的價值，而是要充分認識流程方法論面對技術快速迭代、業務快速變化後的侷限性，流程方法論只有克服這些侷限性才能對多打糧食做貢獻。

企業管理的很多方法論都是基於流程的。如果固守工業化時代的流程理念，會阻礙我們打贏數字化時代的商業戰爭。

2. 組織建設要緊跟業務，但實際上受到噪音的干擾

望着疊牀架屋的組織結構，不要焦慮，靜下心來思考。

這麼複雜的組織形態，是被文化補償、權力格局、人員安排等因素給扭曲了。如果排除這些噪音干擾，高效的組織形態是什麼？

其實就兩層。現代企業的本質特徵是所有權和經營權的分離。企業的高效組織形態是極簡的，只需要兩層，代表所有權的資方團隊做投資決策（承擔投資風險），代表經營權的勞方團隊負責經營目標達成（不達標就被問責）。

一個大企業爲什麼會演繹出那麼多的中間組織層級？爲了滿足管控訴求（各種報告和指令），承載歷史的軀殼（各種機構和職位）。管控當然是企業管理的重要訴求，但是必須控制在合理的程度。正如彼得德魯克說：一切對內管理都是成本。這些中間層產生的內部管理越多，內部交易成本就越高。一個企業的熵增程度，取決於管理層是目光向內，還是目光向外，簡單的驗證數據只要看看管理層的時間分配，有多大比例是對內管理，多大比例是對外管理。

還有兩種常見組織功能，服務和監管。服務就是SLA，從本質而言大部分是可以內部市場化、甚至外包。監管就是要平行於業務，而不能串行於業務中遲滯效率。對監管而言，業務是透明的，一切都看得清清楚楚，僅根據條件觸發警示和干預；對業務而言，它大踏步地向前走，它能感受到監管的威懾，但不是羈絆和掣肘。

隨着數字化技術發展，未來社會的商業組織模式，就是共享大平臺上充滿活力的一個個經營單元，如u盤一般即插即用。這個方向大致正確，實現節奏取決於技術迭代速度。技術進步了，傳統的組織理論將與時俱進。

3. 文化如果深入人心，80%的管理動作都可以取消

從事文化建設也快20年了，我一直在思考：企業是商業組織，文化這種似乎虛無縹緲的東西，到底對企業的商業成功有什麼貢獻？

解答是：管理系統包括關係和節點。如果上下、左右、內外、前後等各種關係之間建立相互理解信任，如果每個崗位上的員工都被激發出做好工作的內驅力，80%的管理動作都可以取消，內部交易成本大大降低。

這就可以解釋，爲什麼當華爲還是一個小公司的時候，其流程、組織都不健全，但是卻充滿活力，在積極高效地創造商業成功，這就是文化的力量，隊伍的精氣神。

文化一旦淪喪，管理就會叢生，成本顯著增加。繁瑣管理，表現爲冗長僵化的流程，疊牀架屋的組織，幾十個上百個評審點，PPT滿天飛，彙報彙報再彙報就是不決策，決策了一層層選擇性執行、扭曲執行，於是又派生出類別繁多的管控機構……

內部管理變得日趨複雜，往往意味着文化出現了問題，相互的信任、發自內心的事業追求在削弱。企業爲了彌補信任的缺位，就增加更多的管理動作，而這些管理動作如果設計不當，可能會進一步削弱相互信任，把內驅力、事業心變成考覈驅動，沒有激勵就不幹活，不監管就違規，責任權力的碎片化……，如此陷入惡性循環。

《人力資源管理綱要》倡導基於信任的管理。葉曉聞在新高研班交付了一篇優秀論文，深挖了信任的價值：當年柯斯憑一句“企業的邊界是內部交易成本等於外部交易成本”獲得諾貝爾經濟學獎，那麼企業的內部交易成本由什麼決定？就是信任。缺乏信任必然導致管理複雜化，進而導致內部交易成本不斷升高，企業就觸及發展的天花板了。

文化是能量場，呈同心圓放射狀展開。隨着企業規模增大，文化的邊緣影響力隨距離增加而弱化。無形的文化作用力弱化後，只好靠各種有形的管理機制來強拉維繫，管理動作越多，成本越高，效率越低。所謂大企業病，就是這麼來的。

事業激發事業心。企業願景落到每個員工，就是讓員工發自內心地認爲自己的工作有意義。走進松山湖的製造總部，不由看見一條醒目的標語：你每天都在造世界上最好的手機。這就是工作的意義。受意義驅動的人，纔有工匠精神，才能造出精品。

用新的眼光審視我們在工業時代產生的管理體系，保留有用的，揚棄過時的。科學技術是第一生產力。技術革命了，人員、組織、社會等各方面從價值訴求到技能提升都在進步，管理也必須與時俱進。步槍時代的戰爭思想無法打贏坦克戰；坦克時代的戰爭思想無法打贏航母戰。

（一）惶者生存，堅持自我批判+樂觀精神

如果一個公司真正強大，就要敢於批評自己，如果是搖搖欲墜的公司股本不敢揭醜。正所謂“惶者生存”，不斷有危機感的公司才一定能生存下來。

——《以客戶爲中心》導語（2016）

華爲如何實現熵減？第一個就是惶者生存，保持危機感，堅持自我批判。我們把任總十幾年的文件列一下，從《反驕破滿》，《華爲的紅旗能打多久》，《華爲的冬天》，《成功不是未來前進的可靠嚮導》，《前進的路上不會充滿鮮花》等等一系列的文章裏面都看到，首先在思想意識上一定要不斷地建立危機感，隨着危機感的不斷強調，才能使公司的自我批判，自我革新，成爲一種可能。

有危機意識，但不要看見問題很多就悲觀。沒有樂觀精神，就被困難打倒了，還怎麼可能解決問題？

（二）華爲是一個開放系統

我們要敢於去擁抱這個快速變化的時代，也要敢於去擁抱全球化。……我曾說過“都江堰疏導不了太平洋”、“八百里秦川何曾出過霸王”、“秦淮河邊上產生不了世界領袖”、“北京沒有戶口指標成不了科技中心”……，是逼迫我們這一代人就要成爲世界領袖，而不是繁衍幾代後纔是。

——《任總在2017年市場工作大會上的講話》

萬寶路的電子煙賣的很搶手，寶馬的電動車研究得很深入。通過開放，才能把顛覆的力量變成我們的營養，讓黑天鵝在我們的咖啡杯裏面飛。

凡是能夠幫助我們提升能力的合作機會，我們都可以去，甚至說我們就是合理溝通，都不需要你加入華爲公司，也不用你的成果，就是希望和你聊一聊，拓寬我們的視野和思想。當然如果面向未來的專家人才願意加入華爲公司那更好，我們甚至會爲了一個業界的權威，專門爲他新設立一個研究所。像我們在意大利米蘭的微波研究所，就因爲馬可尼在那兒有微波的技術積澱，Renato又是這方面的頂尖人才。後來Renato幫助華爲把微波做到了全球第一的水平，這都是開放思想的勝利。

（三）用業務戰略牽引業務創新和管理變革

未來二、三十年人類社會會演變成一個智能社會，其深度和廣度我們還想象不到。

——《任總在2017年市場工作大會上的講話》

一個企業要想活得久一些，它的壽命就要努力超越產業生命週期的限制。按照康德拉季耶夫的長波理論，人類從工業革命到現在的250年，經歷過5個大的產業週期。比如像Siemens這樣的百年老店，經歷過電報電話、電力照明、自動化、醫療四個大的產業週期，每個產業爲其貢獻了30~50年的輝煌。

華爲前30年的高速發展，當然有自身的主觀努力，但是天時地利人和，我們客觀上是吃足了通訊基礎設施全球大發展的這波產業紅利的。沒有國家的改革開放和產業紅利，單靠艱苦奮鬥也未必能有所作爲。

通訊基礎設施這個產業，經過30年的發展，基本上進入成熟穩定期。華爲要想繼續成長，正如任總在英國和捷克的講話裏面指出的，就需要做好對時代的洞察，敢於決斷，然後靠堅定不移的執行力去落實。如果固守在我們擅長的領域，缺乏新洞察，新思想，新管理，新技術，那就是熵增，落入成功大公司的陷阱。

諾基亞當年感嘆：我們的研發投入比蘋果高四倍，我們在客戶需求分析、產品品質上沒有犯任何錯誤，我們的產業數據庫包羅萬象，能夠支撐任何產品和市場的分析需要。我們怎麼會被打敗呢？因爲產業變了，蘋果是從不同的賽道打敗了諾基亞。

2017年5月，公司在上海開了戰略務虛會，提出“方向要大致正確，組織要充滿活力”，爲未來的發展提供了方針。

一家科技公司的競爭力，要麼有技術，要麼有成本。主要抓好兩個主要矛盾，一個是管好業務組合，一個是降低交易成本。

一方面，我們目前面臨技術井噴，站在信息時代，展望未來的演進方向，依次是智能時代、生物時代、意識時代，從大數據到無機承載，再到有機承載，再到目前還無法認知的承載體……這個大方向是可以預見的，但是具體的路徑充滿不確定性，而對於企業，細節是魔鬼，在實現途徑上的選擇錯誤、節奏踩錯，都是遺憾。

如何應對不確定性，成爲方向大致正確、組織充滿活力的關鍵？

多路徑、多梯次，管理不確定性就是做好業務的投資組合管理。我們目前的戰略組合還是很清晰的，借用波士頓矩陣模型：

CNBG是cash cow，抓好經營質量，爲新業務提供利潤和現金流；

CBG是Star，保證一定利潤率健康經營爲前提，鼓勵彈性預算下的加大投資，品牌、渠道和芯片、器件、OS……

安平業務部、Cloud BU是從Question mark裏面篩選出來的兩個種子，希望幾年後成爲future star

另一方面，隨着企業規模的增長，管理複雜度不斷增加，導致規模產生的邊際效應不斷降低，當內部交易成本等於企業外部交易成本，與其自己做還不如外購。所以企業要想發展，就要降低內部交易成本，一旦內部交易成本等於甚至大於外部交易成本，增長的邊際效益已經是負的了，就無法再增長了。

我們公司在降低內部交易成本方面有很多管理革新可以做，比如從市場銷售到解決方案，到客戶羣，到產品線，現在組織碎片化導致花費大量時間在內部溝通和協同上，所以我們正在推動把端到端組織打通，不需要通過大量會議協同，而是通過端到端流程的拉通，通過部門的KPI拉通，使得內部交易成本大大降低。

（四）以核心競爭力駕馭不確定性

改變研發投資結構，擴大研究和創新的投入比例。比如，開發經費佔總研發經費的70%，要有30%來做研究和創新。

——2016年《多路徑 多梯次 跨越“上甘嶺” 攻進無人區》

把不確定性的事情，由精兵組織來應對。對確定性的事情，由平臺或共享組織來支持與服務。對不確定性的考覈是風險的把握；對確定性的考覈是效率與效益。

——2015年《埃森哲董事長拜訪任總的會談紀要》

我們的研發預算，以前產品線和2012實驗室的預算大概是9:1，未來將調整到7:3，就是加大對未來不確定性的研究。

三星給我們很大的啓示。2017年三星一款手機發生事故後，大家都覺得三星要大虧，因爲僅一個爆炸事件就造成七十億美元的損失，結果三星有液晶屏和存儲芯片這兩個戰略控制點，它把這兩個東西漲了漲價，2018年成爲全世界最賺錢的公司。

再舉個例子，民航業是充分競爭的市場，全球大概幾百家航空公司，基本全行業虧損，但其背後有兩家設備供應商，一個是空客，一個是波音，他們的日子要比航空公司好很多，因爲發展到了雙寡頭格局。但在這個產業裏活的最好的是做發動機的，就是GE和勞斯萊斯這兩家。全球能夠造核武器的國家有十個，能夠把衛星送到外太空的國家有六個，但是能夠造大推力民用航空發動機的國家只有兩個——英國和美國。這意味着大型民用航空發動機的技術含量要超過人造衛星，超過核武器。

做一個產業，一定要發展核心競爭力，要有戰略控制點。弱國無外交，沒有戰略控制點就沒有跟市場叫板的實力，沒有核心競爭力的護城河和防火牆，就沒有生存安全感。

在科技時代，一家沒有技術的技術公司，永遠和別人在低層次上赤身肉搏，打艱苦的消耗戰。堅定不移加大技術投資，只有具備技術壁壘，纔有話語權。我們怎麼衡量研發投入的效率？就是看究竟有幾個定價權。

以前我們大量研究的是算法和數學，以後要深入到物理和化學的層面，因爲數學和軟件，很難構建穩固的技術壁壘，必須要深入到物理和化學層面，纔有可能構建技術壁壘。當然這方面的人才不一定是爲我所有，可以爲我所知、爲我所用。

（五）能力是業務逼出來的，有業務實踐纔有能力轉型與提升

各部門的循環賦能、幹部的循環流動千萬不能停，停下來就沉澱了，就不可能適應未來新的作戰。預備隊方式的漩渦越旋越大，把該捲進來的都激活一下。這種流動有利熵減，使公司不出現超穩態惰性。

——2016年《人力資源政策要朝着熵減的方向發展》

ICT是一個朝氣蓬勃的產業，市場空間有4~5萬億美元。身處ICT產業，我們不缺機會，只缺能力，而且首先不是個人能力問題（公司裏面潛藏着碎片化的真知灼見），而是組織能力問題。組織能力，就是如何有系統地主動建設相應的業務能力，並通過組織、流程、人才、決策機制等來集成和固化個人能力。

現在能力不足，源於過去業務不需要。英國歷史學家湯因比分析過十三個消失的文明。其中有個部落是牧羊文明，把怎麼種草，怎麼放牧，怎麼提升羊的繁殖生長，怎麼產肉，怎麼剪毛……等牧羊技術發揮到極致。後來氣候變遷，草地枯死，整個文明就消失了，因爲這個部落只會牧羊，不會種地、打獵、捕魚。

我三十年前讀到這個案例時留下很深的印象，時常回想起。企業的管理體系應該是由業務所決定的，要隨着業務的演進而優化。我們現存流程、組織和能力（人才結構）基於多年通訊行業跟隨者而建設的。業務環境向前走了，整個管理體系和隊伍有些不適應。E2E能力是後端強，前端弱，交付全球第一，銷售很強，部分產品也很強。但是前端的解決方案，商業模式、生態建設、技術架構、不確定性管理（戰略管理）等能力相對較弱，因爲以前優秀運營商、設備商、產業標準組織把這些工作都做了。

能力是業務逼出來的。無論是CT、IT、OTT領先公司的能力優勢，不是天然的，都是被業務逼出來的。華爲創業初期做通訊基礎設施產業，很多工程師不是學通訊的在做通訊，不是學軟件的在編軟件，是在沒有能力的情況下靠艱苦奮鬥和業務壓力，在戰爭中學會作戰的。我們有哈吉保障的業務壓力，持續改進後我們在這方面的能力就是世界第一；淘寶有雙十一天量交易衝擊，它的軟件架構與效率就是最強；再比如，我們十年前一步步提升turnkey工程能力，這幾年終端公司在操作系統、拍照等方面的持續優化，平安城市在提升行業理解能力……，無數案例證明都是業務壓力逼迫了能力提升，而不是具備了能力纔去作戰。

早做業務，早發育能力。能力不足不用擔心，關鍵是早參與，在戰爭中學會打仗，金一南將軍說：軍事教育的本質是戰爭教育。業務實踐提升能力，包括提升決策能力，因爲管理層對這個業務體驗多了決策纔有感覺。

新業務決策只能是70%信息之前就得做，等拿到90%信息時，機會窗往往已經過去了。所以決策的本質就是風險決策，沒有風險還需要決策嗎？風險決策需要前瞻判斷，真理往往是掌握在少數人手中，等到大多數人都看清楚時，機會窗早就過去了。

（六）管理要匹配業務實質，因地制宜，才能多打糧食

變革的目的就是要多產糧食（銷售收入、利潤、優質交付、提升效率、賬實相符、五個一……），以及增加土地肥力（戰略貢獻、客戶滿意、有效管理風險），不能對這兩個目的直接和間接做出貢獻的流程制度都要逐步簡化。

——2015年《變革的目的就是要多產糧食和增加土地肥力》

隨着業務特性呈現出多樣化，試圖用一套大一統的管理體系適配全球，會給業務發展帶來羈絆。面對不同的業務週期階段、不同的產品特性、不同的項目週期長度、不同的商業模式、不同的產業生態……，採用差異化的管理體系以匹配業務實質，才能多打糧食。打個比方，以前的管理體系是工廠成衣店，未來的管理體系是裁縫店私人訂製，一國一策、一客一策。

什麼叫管理機制匹配業務實質？比如對於運營商基礎設施長週期項目：

1、考覈節奏週期要匹配業務里程碑和全生命週期；

2、獎金包分成三份，部分補發給洗鹽鹼地、構建格局的前人，部分發給當期貢獻者，部分遞延到項目全生命週期結束髮放，以確定真實盈利。有同事形象地說“給栽樹的人，養樹的人，摘果子的人，合理分配獎勵。”

3、離任審計要評估未結束項目的後續盈虧，建立連帶機制，接任者參加評估。

管理體系建設有兩種邏輯：業務決定管理，管理決定業務。

爲什麼很多大公司最終不由自主地走向“管理決定業務”？因爲對內管理是確定性的，容易，風險小；對外管理是不確定性的，很難，風險大。

跟隨業務環境的演進，不斷調整自身的管理體系，是一個辛苦、痛苦的過程。而一旦管理不匹配業務特性，不隨業務與時俱進，管理就走向閉目塞聽，自我完善，走向過度管理。

很多大公司死掉，不是管理太差，而是管理太好（管理過度）。曾經有一個學者，研究世界五百強裏面死掉的公司有哪些共同特徵，後來他發現它們有三個共同特徵：第一，都有一個企業博物館，企業博物館裏面放着他們公司從成立一開始每一代每一個產品。第二，每一個崗位都有職位說明書，說這個崗位應該對什麼負責，什麼事情你要做的。第三，每個員工都有一本流程操作指導書，講你在流程哪個崗位要操作什麼東西。這些死掉的500強都有這三個東西。

這反映了一個企業的過度管理，僵化管理。業務環境是在不斷的變化的，如果說想把自己的內部管理建好，很簡單，只要不看外面變化，悶頭對內，肯定能建設一個很完美的管理體系，但這管理體系不適應業務變化。

曾經有人給任總提建議，華爲應建一個企業博物館，把從第一代小交換機開始的產品等都放裏面。任總沒同意。一個高科技企業，絕不能對歷史懷舊，絕不能躺在過去的功勞簿裏，那樣就很危險了。

所以管理體系一定要防止刻舟求劍。業務不斷在向前跑，管理體系建設的方法論，註定了管理體系永遠是落後於業務的。管理體系要有適當的容錯和不完美，但一定要保持與業務的對齊，這樣整個組織、流程……纔有活力。

武器的進步持續推進戰爭理論的進步。冷兵器時代，火槍時代，機關槍時代，坦克時代，海軍、空軍時代，作戰的理論都必須隨武器的進步而持續前進。德勤有個模型，說技術是變化的龍頭，技術進步了，人要跟上，然後是組織跟上，然後是社會跟上。所以那些最先掌握新技術的人，就在人羣中領先了；那些最先獲取掌握新技術的人才的公司，就在產業中領先了；那些最先擁有做新業務的公司的國家，就崛起了。

技術正在改變管理，用工業時代的管理思想和管理體系武裝的隊伍，是無法打贏智能時代的戰爭的。

（七）基於貢獻拉開差距，打破平衡形成張力

華爲價值評價標準不要模糊化，堅持以奮鬥者爲本，多勞多得。你幹得好了，多發錢，我們不讓雷鋒吃虧，雷鋒也要是富裕的，這樣人人才想當雷鋒。

——《喜瑪拉雅山的水爲什麼不能流入亞馬遜河》（2014）

光是物質激勵，就是僱傭軍，僱傭軍作戰，有時候比正規軍厲害的多。但是，如果沒有使命感、責任感，沒有這種精神驅使，這樣的能力是短暫的，只有正規軍有使命感和責任感驅使他能長期作戰。

——《任總與中國地區部代表及主管座談》（2017）

促進人才的流動，推進知識能力提升，基於貢獻差異拉開差距，打破平衡，形成張力，多勞多得，獲取分享制等，這些都是我們這幾年耳熟能詳的主題詞，公司每天都在講，這裏就不多說了。

在執行公司的政策要求時不能僵化。比如在拉開差距方面，必須是基於真實貢獻差距。如果團隊成員之間的實際貢獻差異沒那麼大，我們不能人爲拉開激勵差距，導致大家覺得不公平，反而傷害了團隊戰鬥力。

究竟什麼樣的人可以破格提拔？需要產生明顯超出平均水準的業績。有位俄羅斯的數學家，前面幾年在埋頭研究什麼，研究所的同事們都搞不懂，不知道他幹什麼，後來一下子就把2G和3G的算法打通了，對無線提升盈利做出巨大貢獻。像這樣的數學家當然破格提拔。

所以我們一定是基於實際貢獻差距來拉開回報差距，不能爲拉開差距而拉開差距，那樣會撕裂團隊的合作文化。

（八）核心價值觀是對人性弱點逆向做功，激發正能量

核心價值觀其實是針對人性的弱點逆向做功。

爲什麼講以客戶爲中心？因爲以自我爲中心，以上級爲中心，這些是人的本性，不需要教就會；所以我們纔要強調以客戶爲中心。

爲什麼要講以奮鬥者爲本？因爲在一個組織裏，主管做評價激勵天然就容易以裙帶關係爲本，以論資排輩爲本，這個不需要鼓勵就會發生。你跟大家講全力創造價值，大家都很贊同，因爲全力創造價值肯定沒錯；一講到科學評價價值，有些人心裏就嘀咕了，爲什麼？科學評價價值，一定要以績效貢獻作爲客觀公正的評價標準，而不是因爲誰和你是親朋好友，誰和你是一個基層團隊打出來的老夥計，誰是上級領導派過來，你就給他好的評價。真正做到以價值貢獻作爲評判標準是很難的。以奮鬥爲本是要克服人性弱點的。

爲什麼要講長期艱苦奮鬥？人的弱點就是隨年齡增長其意志力就會下降，知識技能會逐步老化。我們講思想上的艱苦奮鬥，就是要終生學習，持續成長。

爲什麼要堅持自我批判？人的本性就是需要安全感，需要自我保護，不敢把自己真正的弱點暴露在別人面前，說給別人聽，甚至把自己保護起來。

所以，推行核心價值觀是爲了克服人性天然弱點，開展逆向做功，防止熵增現象發生，使我們鼓勵的行爲和自我價值貢獻能夠產生。當然人性是多面的，不全是消極的，也有很多積極的因素。

歷史上出過很多人性假設理論，有性善說，性惡說，有消極的X理論，積極的Y理論，還有超Y理論的可塑說，……，衆說紛紜，看來人性是如此的複雜、多樣、不確定。

其實把這些人性假設綜合起來看，恰好是符合熵理論的，就是在人性裏同時存在熵增和熵減的力量，就看誰能夠成爲矛盾的主要方面，以決定這個人的主流。

華爲的HR理念是把主要管理資源用於激發和幫助優秀員工快速成長，以構建積極進取的場，帶動整個隊伍前進的勢頭。

最後用這個循環圖小結一下：

整個華爲公司就是這樣的熵減機制，希望通過建立耗散結構，通過戰略牽引：吐故，把舊的技能，舊的思想等等冗餘的組織吐掉；納新，把新的開放，打破平衡，活性因子引入進來。以此從舊的無效走到新的有效。