國企混改的最大難點是什麼？

國企改的最大難點我認為還是3點核心「權力、利益、編製」這也是普通大眾最關注的焦點，我只是個普通民眾，所以，也最關心這些。

1、如何安置那些老的編製內的員工，國企改大方向是好的，但是細節卻決定了很多普通人的命運，如何確實安置好，並且有理有據呢？

2、國企改本質是充分激活國企的優勢資源，戰略發展潛力，但如何避免因國改過程中的國資損失呢？比如實體資產值的評估、特別是無形資產等，比如相關資源、技術成果等等；

3、資產的歸屬如何控制好國資不再次發生外流：第一次國企改革時，多少私營企業大發特賺，而這些全是集體的產財和資源。

4、關於人員編製的問題，如何保障社會化的精英人才引進機制，比如實現職業經理人制，董事會的成員與監督機制？如果還是「有老套的國企管理思維」那也頂多是「擺設和形式」；

5、國企改、股改，咱們不能『改了員工、股了領導和實權派』：如何確定股權結構？老員工安置問題、新人才的引進問題，不要成為「洗人、洗牌」；

踏實的從公開、透明、去中心化、切實地從內部特別是老員工安置入手，保護好國企資源，引進全新的商業管理運營思維，讓企業的利益最大化：從外部要利益，不要向內部伸手，這才是我們普通人希望的關鍵所在。

我不是國企人，只是一個商業模式和營銷人，說的再多也只是希望，我曾記得父輩的那一批下崗，也知道4050，但希望國企改能加速創新，讓利益最大化，而不是內損和再次讓員工淪落的開始……

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國企混改也好，改革也好。最大的問題就三個，一，資產歸屬。二，人員安置。三，薪酬分配。

第一，資產歸屬問題。早在上世紀90年代後期，國企就開始改革，由於那時很多老國有企業常年虧損，國家在改革時讓這些虧損企業實行破產，重組。但在這一過程中出現了不少私人以極低價格收購破產企業。

國企本身就是全民所有制企業，理論上全民都是股東，但在被私人收購後，資產流進私人口袋，造成了國有資產流失。

這次國企混改，又引入了部份私企入股，就以已經改革的聯通為例，其他戰略夥伴用了780億入駐。其中就有騰訊，阿里，京東，百度。私企的再次參股，我們不得不對國有資產的去向保持關注。

第二，人員安置問題。還是在上世紀90年代改革中，由於企業破產，重組，兼并，很多工人無班可上，出現了很多下崗工人，尤其以東北的老工業地區最為嚴重。雖然下崗工人選擇了再就業，靈活就業，國家也給了相應補助。但他們的生活依舊過的很艱難。

本次混改，精減，瘦身也是重點之一。就以中國聯通為例，此次總部精減了近一半人。所以對其他即將開始混改的國企，人員安置，去留問題也是重中之重。

第三，薪酬分配問題。國企這麼多年來，高管的高薪一直是個問題，工資比普通工人要多出太多。在本次混改中，是否能夠解決這種收入差距太大的問題也是員工重點關注問題。

國企在國內屬於資源壟斷，希望在本次混改中能夠更有效的解決以上問題。

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環顧全球，國有資產經營得好的並不多見，這幾乎成了世界難題。大部分的理論和實踐都對國有資產運作持悲觀態度，所建議的解決方案大都是一賣了之。

然而，新加坡的國有資產經營卻走出了一條創新之路，他們在經營中恪守市場原則，不僅保證了國有資產的持續增值，更處理好了國家、政府、共同投資者、私人經濟與國民利益的關係，實屬不易。

儘管新加坡是蕞爾小國，國有資產總量與偌大的中國相比僅為九牛一毛，但其充滿創新元素的運作機理，的確有可借鑒之處。借鑒新加坡經驗，盤活中國龐大國有資產，這將對中國長期發展產生無可限量的推動作用。

新加坡的國有資產分別由新加坡金融管理局、新加坡政府投資公司和淡馬錫控股負責管理。其中，淡馬錫的運作模式最具特色和代表性。淡馬錫是按照新加坡公司法註冊的公司，財政部是其唯一的股東。

李光耀親手建立淡馬錫管理國有資產

新加坡建國初期，失業率高達10%，全國180萬人中失業的就有20萬人。當時的新加坡經濟基礎薄弱，私人資本不足，投資能力有限，許多企業光靠私人無法維持經營。

在這種情況下，新加坡政府創辦了一批隸屬財政部的國有企業，進入高風險、高投資工業項目領域，如鋼鐵、造船、石油化學等，以此擴大就業，並建立新加坡的工業基礎。

圖：1967年，李光耀主持設立新加坡開發銀行和裕廊工業區管理局，同年新加坡經濟開始騰飛，並於1970年代形成以出口貿易和製造業為主的二元經濟結構。

1974年6月，淡馬錫成立，最初的成立目的是設立專門部門收集國有企業的經營狀況信息，並讓財政部和內閣清楚掌握這些公司的表現，旗下35家公司的業務僅限於本土，資產總計3.5億新元。

根據淡馬錫官方網站的描述，「淡馬錫於1974年在新加坡公司法令下成立，以持有及管理之前由新加坡政府所持有的投資與資產。這些都是1965年獨立後首10年建國曆程中所做出的投資。將這些資產轉移到一家商業公司的目的是讓財政部能夠專註扮演決策和監管的核心角色，而淡馬錫則以商業原則持有及管理這些投資。」

直到20世紀70至80年代大型工業項目發展需要大量資金，在國內小企業無法承受的情況下，淡馬錫公司才開始真正以公司的性質運作這些項目。此時剛剛成立的淡馬錫並沒有形成公司治理框架下的「淡馬錫模式」。直到80年代至90年代新加坡經濟快速增長，「淡馬錫模式」才浮出水面。

資本巨人一手遮天，掌控新加坡經濟命脈

在新加坡生活的人，不可能不用到淡馬錫旗下公司的產品或服務，因為這個龐大的資本帝國幾乎掌控了新加坡所有重要領域。

產值佔新加坡國內生產總值的l3%，市值占股票市場47%。

80年代初期，新加坡GDP增長平均保持在6%，到了1986年至1998年，新加坡經濟進入奇蹟發展階段，GDP平均增長高達8.5%，同時淡馬錫投資平均回報率達18%，「淡馬錫模式」漸漸成型，成為亞洲最龐大的主權財富基金之一。

淡馬錫擁有21加大型直屬企業（或稱一級企業），在新加坡最大的10家企業中，淡馬錫涉足7家。上述企業的產值佔新加坡國內生產總值的l3%，曾有國外媒體估算，淡馬錫控股所持有的股票市值佔到整個新加坡股票市場的47%，幾乎主宰了新加坡的經濟命脈。

2008的時候，淡馬錫資產總值已經有約1850億新元，規模已與美國通用電氣、德國西門子公司等巨無霸旗鼓相當。

參股500多家公司，控制新加坡交通、金融、通訊、地產、能源。

據2006年3月所公布資料，淡馬錫在金融業的投資佔40%，電信佔24%，交通運輸佔10%，房地產佔7%，其他佔19%，目前在80家公司持有5%至100%的股權，龐大的資本帝國幾乎掌控新加坡所有重要領域，通過產權投資，參股了500多家公司，形成了一個從政府到母公司、子公司、分公司的龐大資本帝國。

在淡馬錫的國內資金布局中，其重點囊括了以下企業：

港務集團：100%股份，世界第二大港口運營商；

新加坡電力：100%股份，新加坡最大電力公司；

新加坡科技：100%股權，新加坡最大電子工程服務公司；

新加坡電訊：65%股份，新加坡最大的電信公司；

嘉德置地：61%的股份，亞洲最大的房地產公司之一；

新加坡航空公司：57%股份，按市值計算世界排名第二的航空公司；

星展銀行：28%股份，東南亞銀行界龍頭。

淡馬錫的淡聯「帝國」

淡馬錫直接擁有20多家公司的股權。這20多家公司作為淡馬錫股份有限公司的第一層次子公司；淡馬錫又通過產權投資活動下設子公司的方式控制著2000多家公司，從政府到母公司、子公司、分公司，產權經營多達6個組織層次。

淡馬錫直接控股的直屬子公司的董事會成員的任免，需由控股公司提名，報政府「董事會委任委員會」批准。淡馬錫直屬子公司以下的企業，通過直屬子公司逐級實施產權管理。

金字塔式6層組織結構，控制2000多家公司。

圖：以上為淡馬錫部分投資企業，其中新加坡本土的電信、交通、港務等行業集團均為淡馬錫控股的淡聯企業。

如何分類管理淡聯企業？

淡馬錫將所有淡聯公司按性質不同，劃分為三類：A類、B類和其他類企業。對不同類型的企業採取不同的監管方式。主要是運用股東的權力來影響下屬企業的業務和策略方針，但絕不干涉下屬企業的日常運作和商業決策。

圖：淡馬錫目前的行業投資組合，資料來源為《淡馬錫年度報告2014》

甲類——政府擁有並監控的企業。

A類企業主要包括國家重要資源類和公共事業類，如水資源、能源、煤氣網路、機場河港口等，除此之外還包括博彩業、大眾傳媒、醫療、教育、住宅類企業。對於這一類，淡馬錫在其中所佔股份為100%或持有多數股份，行使新加坡政府對這類企業的管理和控制權。

只要這些企業仍舊需要政府的控股或支持，政府將繼續在這些A類企業中持有大多數的股權。如果這些企業對新加坡的經濟利益不再具有戰略性的影響，或市場上的角色有可能被取而代之，或宏觀監管架構已經成立，政府會退出或淡化其所持有之有關股權。

當淡馬錫代表政府來管理A類企業時，淡馬錫將會確保這些企業在財務和管理上是嚴謹妥當的，在運作上是以客戶為本的，在貫徹策略及營運效果上是絕佳的，在盈利上是可觀的，並能夠全面實現企業本身的宏觀目標。

乙類——具有國際/區域發展潛能的企業。

B類企業主要是那些有潛力向本區域或者國際市場發展的企業。淡馬錫支持這類企業以合併、整合、收購以及整體出售等方式，或通過發行新股以減少原有股份的辦法，來推動他們向國際化發展。

由於B類企業大多屬於新興行業，風險大、投資高、收效周期長，私人企業一般無力或者不願承擔此類風險，只有淡馬錫能夠承擔此責，做出謹慎的選擇。

其他類企業——精簡整合，淡化投資。

從一些非核心業務中退出，逐步退出一些已失去區域優勢或者國際發展空間或者不需要政府投資的企業，逐漸淡出與新加坡整體經濟戰略不符或與淡馬錫運營宗旨不在相符的企業。

淡馬錫的歷史淵源

在爪哇語中，Temasek是「海市」之意，也是新加坡島的舊稱。

早在13世紀，淡馬錫成為蘇門答臘室利佛逝王朝的一個小國，後來室利佛逝遭到外族入侵，一位名叫拜里迷蘇剌的王子乘船而下，來到淡馬錫這個海濱小島。

話說某天，這個王子無意中發現叢林里一隻奇異而美麗的動物，身體鮮紅、頭部黝黑、行動敏捷，他認為那是一頭獅子，相信此為吉兆，便在這裡自立為王了。這位王子並沒有沿襲當地人的稱呼，而是根據梵文取名「獅城」（Singapura），Singa意即獅子，pura是城堡的意思，組合起來就是獅子城，這就是現在大家熟悉的「新加坡」（Singapore），也是新加坡被稱為獅城的原因。

此後，新加坡不斷處於王朝的更迭和外族入侵之中，到了1811年，大約有100多名柔佛（馬來西亞柔佛州）的馬來人，在當地首領的帶領下，來到新加坡定居，成為這裡的主人。

1819年，英國東印度公司萊佛士爵士登島，發現這是深水良港，新加坡成為英國海上貿易基地。

1827年，當時的柔佛蘇丹將新加坡割讓給了英國，從此新加坡進入了一百多年的英國殖民地時期。英國之後，新加坡又被日本佔領，直到1945年英軍重新回到新加坡實行軍事管制。

1959年，新加坡宣布自治，1965年獨立為新加坡共和國。經過了數百年的歷史滄桑，淡馬錫作為新加坡的古稱已經在很多人記憶中消失了。

淡馬錫這三個字的中文名稱最早出現在《鄭和航海圖》中，大約600年前，當西歐各國把目光從大陸轉移到海洋上的時候，明朝的宦官鄭和奉明成祖永樂皇帝命令，率領當時世界上最大、最豪華的船隊出海航行，來到了東南亞一個美麗的濱海小城，根據當地的發音，鄭和在航海圖上標註了「淡馬錫」三個中文字，淡馬錫也就成了中國人對這裡的稱呼。

本來淡馬錫這個名詞歷經歲月變遷已經沒有多少人記起了，但隨著一家神秘投資公司的崛起，這個名字重又頻頻出現在各大媒體上，成為政府官員和企業高管爭相議論的話題，因為這個名字在一系列重大經濟事件中屢屢出現，例如中航油事件、新加坡航空收購中國東方航空、泰國他信家族的股權出售，等等。

隨著媒體上的信息披露，有關淡馬錫控股的情況開始躍入大眾眼帘，這家資本大鱷行事極其低調，從不主動向外界披露自身的信息，外人根本無法知道其內部的運營機制。

直到2004年，一向低調的淡馬錫首次公布年度財務報告，人們這才驚訝地發現，淡馬錫用了30年的時間（1974年成立），悄然主宰了新加坡的經濟命脈，而今，它正虎視眈眈於全球資本市場！

談及淡馬錫的發展歷程，必須將其置於新加坡經濟進程的歷史大背景中去考慮，新加坡的發展需求誕生了淡馬錫，淡馬錫的發展帶動了新加坡的經濟騰飛。

總體上講，二戰結束，新加坡脫離殖民統治之後，從1959年到現在，新加坡的經濟進程大致上經歷了六個重要的時期，早期的經濟形態促成了怪獸淡馬錫的誕生，後期的經濟騰飛造就了淡馬錫的君臨天下。

淡馬錫的發展征程

進口替代向出口導向轉型（1959-1974）

1959年新加坡從英國人手中取得自主權之後，面臨著十分嚴峻的國內經濟形勢，轉口貿易港的獨特優勢在英國資本和商人快速撤離的情況下，貿易額急劇下降，失業率居高不下，新加坡面臨嚴重的生存問題。

1965年建國後，經過百般籌措，政府確定了工業化為中心的發展路徑，以工業化帶動經濟多元化，擺脫單一貿易經濟結構。接下來的十年，是新加坡大力吸納外資和技術轉移的時期，再加上西方國家正處在戰後經濟復甦之後的第一輪產業結構調整，新加坡成為承接西方勞動密集型出口工業的重要地區，經濟慢慢得到了恢復。

為了解決工業發展資金問題，政府於1968年成立了星展銀行（DBS），並由政府出資建立了大量國有控股企業，為了管理這些國有資產，成立了「經濟發展局」，再之後，需要專業的機構來管理這些國有資產，實現保值增值，淡馬錫成立（1974年）。

經濟騰飛期（1975-1985）

新加坡的經濟在這十年里取得了長足發展，軟硬體基礎設施得到大幅提升，基本實現了全民就業。

淡馬錫掌控的新加坡電信、星展銀行、新加坡港務、新加坡電力、東方海皇航運、吉寶集團、萊佛士飯店等企業遍布新加坡國民經濟的方方面面，是這一輪經濟騰飛的最大獲益者，淡馬錫的資產自然水漲船高。

但彼時的淡馬錫主要是以國有資產監管者的面貌出現，只是負責歸集相關企業的經營業績，向政府彙報，並不能為下屬企業提供經營參考和指導，也不會介入實際經營過程。因此，雖然淡馬錫相關資產的規模很大，但淡馬錫本身並不引人注目。

國企撤資與民營化改革（1985-1995）

1985年開始，新加坡出口導向型的經濟伴隨著美國經濟的下滑而出現了大幅度衰退，與此同時，國有壟斷企業的高額定價抑制了經濟活力，民營資本並沒有得到應有的發展。基於此，新加坡決定實施民營化策略，把勞動密集型產業向民營資本釋放，而將知識密集型產業作為新一輪經濟增長引擎。

淡馬錫成為政府民營化策略的具體執行者，負責全新加坡608家國有企業中的475家。經過改造之後，國有資本只佔少量比例，大規模吸引民營資本參股控股。這一次的民營化過程，讓淡馬錫作為政府資本投資者的形象清晰起來，旗下關聯企業脫去了國企外衣，開始以「淡聯企業」的面貌示人。

困境中的淡馬錫（1996-2002）

爆發於1997年的東南亞金融危機讓高度開放、高度依賴外部的新加坡經濟再次陷入困境，而淡馬錫正處在風暴的中心。

如何帶領淡馬錫儘快走出困境，成為擺在剛剛上任董事長的丹那巴南面前最急迫的問題。丹那巴南先生開出的處方是全面學習韋爾奇領導下的通用電氣公司，具體來講就是「數一數二戰略」和「海外擴張」。

然而，這一戰略並未奏效，反而招致了媒體對「淡馬錫模式已經過時了」的質疑，大家認為淡馬錫模式太過依賴新加坡，一榮俱榮一毀俱毀，直指淡馬錫保守固執、不夠開放的做法已經落後於整個時代。

海外擴張與全球化（2002-2008）

眼看丹那巴南的改革擱淺，新加坡政府做出了一項極不尋常的任命，讓時任副總理兼財政部長李顯龍的妻子何晶女士擔任淡馬錫的執行董事兼總裁，坊間輿論沸反盈天。

但事後證明，何晶絕非等閑之輩，上任後即開始大刀闊斧地改革，內部革新治理結構，倡導價值鏈管理，進一步理清與政府的關係，讓淡馬錫在體制機制上鬆綁；對外增加透明度並大力進行海外擴張。

這個時間點，正趕上中國於2003年批准成立國有資產管理委員會，時任國資委主任李融榮將淡馬錫確立為中國國有企業改革的學習標杆，這給了淡馬錫深度參與中國國有企業改革的機會，參股了中國工商銀行等很多企業。

資產布局優化（2008-至今）

這十年是新加坡經濟穩中下降的十年，但淡馬錫已經完成了資產布局的優化，海外資產已經佔到了接近一半的程度。尤其是，伴隨著全球經濟觸底反彈和科技企業的崛起，淡馬錫的投資組合布局越來越具有前瞻性。

根據去年三月份公布的年報，電信、傳媒與科技，生命科學，先進農業等成為投資重點，攜程、亞馬遜、阿里巴巴，以及谷歌的生命科學業務成為淡馬錫的重要投資標的，還在不久前投資了東南亞最大的網路出行平台Grab。

回望淡馬錫的44年征程，不禁感嘆，所有企業都是時代的企業，是不是怪獸已經不再重要，能否踏準時代的脈搏，不斷找到創造價值的機會才是企業天生的宿命！

淡馬錫的質疑

1，具有豁免權可以不公開財務，納稅人無法監督國有資產。.

新加坡曾經是英國殖民地，獨立後延續了英國的普通法傳統，對於主權財富基金的運作採取普通法系中的「封閉公司」形式。這種類型公司股東較少、對信息披露的法律要求低。根據新加坡公司法第50章，淡馬錫享有豁免權，無需發表經審計的法定合併財務報表。

由於淡馬錫可以不對外公布企業盈虧，作為納稅人的新加坡公民也就無從得知淡馬錫如何運用源自民間的巨額資金、其投資狀況如何，無法從淡馬錫的投資中直接獲取紅利。

麻省理工學院的黃亞生教授認為：「有關的企業家獲得的好處不成比例。作為納稅人，為什麼我要資助這些項目，我得到了什麼，對政府來說，在政治和操作層面上，涉及一個基本的邏輯悖論。」

2，民間質疑淡馬錫高管裙帶關係，法院判決一直有利於李氏。

曾長期擔任淡馬錫投資公司執行董事長兼總裁的何晶，是新加坡現任總理李顯龍的妻子，李顯龍的弟弟李顯揚曾任新加坡最大國有企業新加坡電信的總裁。

由於李氏家族掌握了淡馬錫的多個重要職位，有關裙帶關係的批評也經常有所聞，但是對此做出公開指控者往往遭到控告。李光耀本人就曾多次控告外國媒體，新加坡法院從未作出過一起不利於李光耀的判決。

3，政府背景強烈，海外投資易引發民族主義情緒。

由於淡馬錫具有極其強烈的新加坡官方背景色彩，因此在國外投資時時常遭遇民族主義抵抗。2006年，泰國首相他信家族控股的西那瓦集團（ShinCorp）與淡馬錫達成協議，以738億泰銖（約合18.8億美元）的價格將西那瓦集團49.6%的控股權出售給淡馬錫。這場交易激起泰國大規模民族主義反彈，引發了泰國政治危機。

雖然淡馬錫隨後進行了人員更換、並第一次啟用外籍總裁以削弱主權基金色彩，但是新瓶裝舊酒式的再包裝，無法讓其他國家對淡馬錫在金融、能源、通信等領域的大手筆跨國收購放鬆警惕。

新加坡政府投資公司（簡稱GIC）

GIC 一直被稱為「亞洲最大及最神秘的投資者」，管理著超過千億美元資產，規模與巴菲特掌管的投資帝國Berkshire相當。

GIC成立於1981年，成立之初由總理李光耀親自擔任董事會主席，世界銀行行長詹姆斯·沃爾芬森曾被邀請擔任GIC顧問。

GIC通過旗下3家子公司進入到不同的投資領域：

新加坡政府直接投資有限公司(The Government of SingaporeInvestment Corporation Pte Ltd)，主要投資於公開市場，包括股票、債券以及貨幣市場等；

GIC不動產投資有限公司(GICReal Estate Pte Ltd)，主要投資於不動產，是全球最大的地產公司之一；

GIC特殊投資有限公司(GICSpecial Investments Pte Ltd)、主要投資於創業風險投資、企業重組、過渡性融資以及垃圾債券等。

GIC目前管理的資產超過3000億美元，投資遍布全球30多個國家2000多間上市及未上市公司。

GIC在1995年進入中國大陸，是中國國際金融有限公司發起股東之一，近年來不斷在中國投資各種產業，包括金山、小米、易到用車、海通證券、中信股份、萬科、龍湖地產、首都機場等知名公司。GIC的神秘還表現在，在亞洲金融危機的時候，其他金融機構「死的死，傷的傷」，GIC反而賺了一筆。亞洲金融危機時，GIC預料到泰銖的問題，但卻沒有料想到這種效應會蔓延到馬來西亞、印尼及韓國。

不過，GIC公司的儲備大部分的儲備是在發達市場，投資在亞洲和新興經濟體的比例很小，所以反而從亞洲金融危機中獲利。

嚴格的說，GIC為非上市公司，沒有責任一定要對外公布財務報表、高層管理人員薪資等基本情況。不過，GIC管理的資產多是政府資產，是「民財」，所以引起一些批評人士的擔憂與指責。特別是李光耀在卸任總理後依然擔任該公司最高管理職務，引發外界猜疑。另一個有意思的事情是，GIC與淡馬錫的關係。淡馬錫和GIC是新加坡兩大主權財富基金，都由政府主導並控股，都沒有上市，兩家公司都非常的神秘，如果說只能通過傳聞了解淡馬錫的話，那麼人們對GIC簡直是一無所知。

一個有效的國有資產運營模式

國有資產經營之所以難，是由於其本身固有的一些弊端，例如：政企不分、信息不對稱、委託-代理關係問題、預算軟約束、壟斷、缺乏競爭、激勵不足等等。這些問題相互影響和加強，阻礙了國有資產有效運營。因此，一個有效的國有資產運營模式，必須要能解決上述問題。

新加坡政府通過設立淡馬錫控股公司，將國有資產的經營全權委託給這個商業公司運營，財政部僅在淡馬錫董事會人選上行使一般股東的職責。即使在行使這項職責過程中，也是廣泛徵求專家的意見，並報總統批准。

至於淡馬錫控股公司的具體經營和投資活動，則由淡馬錫董事會及其管理層全權負責，政府從不干預。這種只管人不管事、保持「一臂之距」的治理模式，既有效地把握了淡馬錫的大方向和經營文化，又給予了淡馬錫充分的自主權。

由於淡馬錫起到了相當於「防火牆」的作用，阻隔了政府與政聯企業之間的關係，就不會產生政企不分的問題。這樣淡馬錫控股及其下屬淡聯公司就在不受政府干擾的情形下，按照市場化原則靈活運作，為股東創造最大的價值。

同時，這種政企分離的另外一個重要意義在於，它成功剝離了政府直接經營國有資產的責任，減輕了政府的負擔，使其可以超脫於短期的企業經營績效，將精力專註於國家長遠利益和戰略規劃，而不被短期目標所綁架。

從成立之始，淡馬錫控股就按照國有私營的原則。政府不授予政聯企業壟斷權，在融資和政府採購等方面不給予特殊待遇，令其完全按照市場原則強化其硬約束，做不好就任其接受市場的處罰，甚至破產倒閉。

淡馬錫控股採取了一系列創新措施克服國有資產運行中常見的通病。例如，採用股權多元化引入私人股東，鼓勵通過上市優化公司治理結構，通過國際化增強其競爭力，這些措施大大減緩了信息不對稱及隨之產生的委託-代理關係問題。

通過在全球職業經理人市場遴選優質企業家，並通過長效激勵機制平衡企業創新和風險防範，使得淡聯企業可以長期穩定發展，持續為股東和新加坡的國家儲備創造源源不斷的財富。

淡馬錫歷年的投資組合比較

淡馬錫控股的最大特色在其董事會的運作

政府對淡馬錫的影響主要通過派出股東董事參與董事會的決策。一直以來，淡馬錫董事會十餘名董事中只有一名是財政部派來的股東董事，以盡量減少政府的影響。而這名股東董事從未擔任董事長或董事會內的專業委員會主席。他的主要作用是反映股東的意願，建立董事會與財政部的溝通與聯繫，讓政府能夠及時了解公司運作、績效和資產售賣活動。

淡馬錫董事會的一大特色是重用獨立董事的作用。獨立董事不僅在數量上具有壓倒性多數，而且擔任了董事會中所有的重要職位，包括董事長和三個專業委員會的主席。

獨立董事分為兩類，一類是前政府高官，通常只有一位並由其充當董事長。選擇這類政治背景的獨立董事，是為了確保建立有效的公司治理結構和優良的企業文化。另一類是企業家精英背景的獨董，佔了董事會的大多數，他們是由全球範圍內挑選出來的優秀企業家和戰略家，其主要作用是負責專業決策和專業監管（新加坡企業不另設監事會）。淡馬錫放手讓企業的商界精英掌舵，能夠完全施展這些專業人士的活力，而當公司出問題時，又能夠適時問責。

在新加坡良好的市場和國家治理的外部環境下，重用獨立董事，既加強了公司的決策及監督的質量和水平，又一定程度上克服了獨立董事的道德風險和激勵不足等缺陷。

淡馬錫堅持決策與執行相分離，主張董事會獨立於管理層，公司董事會中只保留一名執行董事，即管理層的首席執行官。這種權責明確的公司治理模式，使得董事會可以專註於重大決策和問責，又使得管理層更為盡責和專業化。

淡馬錫模式

國有企業運營的另一大問題是怎樣處理好與其他利益相關者的關係，涉及到國家長遠利益、私人經濟活力以及國民的利益。國有企業的行為必須以國家的長期經濟利益最大化為原則，而不是國有企業本身的利益最大化。淡馬錫這方面的探索也頗具啟示。

淡馬錫控股通過兩次重要的「國退民進」過程，很好地處理了國有資產和私人資本的配置關係。私人經濟是一個國家長期發展的最重要的發動機，淡馬錫通過上下游關聯和資產脫售，不斷將私人資本引入到產業發展中。而當新加坡私人經濟逐漸成熟後，國有經濟有序退出。

淡馬錫的有序退出同時實現了兩個功能：首先是把國有經濟讓位給私人經濟來經營，為私人經濟騰出發展空間，使國家經濟增添活力和創新能力；其次，淡馬錫適時的「戰略撤資」也實現了國有資產的增值。通過股權脫售、整體售賣或者上市等方式退出，優質資產得以高價賣出，使股東收益最大化。增值的收益又通過國家儲備凈投資回報的渠道進入政府財政層面，並最終實現對國民的回饋。

正是由於淡馬錫對財政的巨額貢獻，才使得新加坡有能力實行低稅率的輕稅體制，而這又激勵了資本和人才的不斷彙集，達成經濟的良性循環。

綜上所述，淡馬錫控股公司的運營具有一定的啟發性和創新性。淡馬錫一些做法完全可以引入到中國國企改革之中，特別是對競爭性的國有企業，應將現有的多重目標剝離出去，集中於國家股東利潤最大化目標的實現上，像淡馬錫那樣按照市場要求運作。

國企應以多元股權的形式經營，由於國企資本規模龐大，股權多元化的進程會相當緩慢，國家應有一個長期的計劃，有步驟和漸進的推動這一過程。目前能夠較快達到效果的領域是進行公司組織結構的變革，如完善公司治理結構，讓董事會真正行使企業的最終決策權，隔離行政系統對企業經營的干預。培育和完善國企職業經理人市場，提高國企高管專業化和國際化水平，應取消經營性競爭國企的壟斷權以提升其硬約束和競爭性。

當然，中國的國企改革，其外部條件和自身特點都顯示出高度的複雜性和無比的挑戰性，照搬淡馬錫模式既無益也無效，學習「淡馬錫模式」背後的原理恐怕更具有價值。中國的國企的進一步改革將會提供了巨大的改革空間和改革紅利，對中國長遠發展產生重要影響，我們翹首期盼！

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洞察財富，實幹興邦