但是，要實現這個夢想需要建設農業全產業鏈，且回收周期較長，這就意味著需要大量且長期的資金投入。

為此，在2006年，匯源大力引入法國達能、美國華平基金、荷蘭發展銀行和香港惠理基金，謀求上市。

2007年，匯源果汁在香港成功上市，籌集了24億港元的資金，創下了港交所IPO規模的記錄。

但是，錢還是遠遠不夠。

怎麼辦？

2008年，朱新禮做出了一個大膽的決定：把匯源果汁賣給可口可樂公司。

這個決定看似荒謬，但如今細想卻十分可行：

第一，朱新禮不擅長銷售。直到今天，匯源果汁仍然主打央視廣告模式，品牌打造單一。既然銷售是短板，不如把銷售業務交給資金雄厚、渠道廣闊的可口可樂，而朱新禮則把精力放在上游。兩條腿走路，完美。

第二，當時匯源果汁表面雖然風光，但是公司的銷售和毛利已經開始出現負增長。

第三，匯源果汁「家族式管理」已經埋下後患，此時引進可口可樂，必然也將帶來先進的管理經驗。

而可口可樂也表現出了極大的誠意，準備以每股12.20港元、共179.2億港元全額收購匯源果汁。在當時，這是可口可樂122年歷史中的第二大收購案。

「郎有情妾有意」，這筆交易看似板上釘釘，但沒想到商務部的出手，讓這一切戛然而止。

即使多年後談起這起收購案，朱新禮仍舊心有不甘，

「假設2008年在我把我們匯源整個事業的三分之一用25億美元賣給美國公司的話，那這25億美元再加上我原來的佔三分之二的部分——匯源農業、匯源果業，將來如果再生產匯源果酒、匯源鮮果，這些一系列匯源品牌的話，那我現在早就是千億級公司了。」

事實上，從公司創立之初，匯源就已經開啟了農業種植上游領域的布局。

在2007年上市時，匯源就已經是中國少數形成上下游完整產業鏈布局的果汁生產商。

而為了配合可口可樂的收購，匯源已經大幅砍掉原有的銷售渠道，當時匯源在全國21個銷售大區的21名省級經理已基本離職。

朱新禮則把精力和財力集中放到上游，在湖北、安徽、山東等地建設了水果加工基地，發展水果品種改造及深加工，僅兩個月時間內就投入了20億元。

甚至，就在商務部發布公告當天，匯源果汁和可口可樂還在討論新的經營班子，基本已經各就位，就等最後任命了。

但是，朱新禮和匯源為了大農業夢想所做的一切努力，「國民們」都沒看到，高漲的民族情緒已經吞沒了他們。

被「國民」「殺死」的「民族品牌」

2008年，汶川地震、北京奧運會等大事激起了全民高漲的愛國情懷。

而朱新禮在決定將匯源果汁賣給可口可樂之前，才剛剛當選為2008年CCTV中國年度經濟人物，匯源果汁也成為了「民族品牌之光」。

再加上此前美加凈、樂百氏、大寶、小護士在外資收購後被雪藏的命運，挑起了民眾心中的「保護民族品牌」情緒。

因此，當朱新禮要賣掉匯源果汁的消息傳出時，立刻點爆輿情。在央視的一項調查中，高達83%的民眾反對。

甚至有一些激進的媒體這樣評論，「不能忘記了，在『民族工業』的語境之下，企業家還不能忘記自己身上所擔負的實業報國的使命。對於明天的中國來說，被收購意味著你的傳奇成為歷史，並不能夠再參與創造新的歷史，也無法感受民族復興征途上的種種壯舉。」

在這種幾乎是口誅筆伐、憤怒聲討的輿論壓力下，商務部介入了調查。最終，商務部依據《反壟斷法》叫停了這筆收購，而這也成為了《反壟斷法》實施以來第一個被叫停的案子。

輿論一片歡呼，他們在慶祝，大家保住了一個民族品牌。

朱新禮則欲哭無淚。

此前種種布局已經作廢，無奈之下，他撤回了部分上游農業基地投資，全面暫停尚未開建項目，並重新建立銷售團隊和銷售渠道。

而遭遇這次大動干戈，匯源果汁不可避免地走到了下坡路。2009年，匯源業績首次出現虧損，凈利潤-0.99億元。

儘管2010年扭虧為贏，且此後幾年銷售額一直上升至2016年的近60億元，但自2011年起，匯源果汁的實際凈利潤就已經連續6年出現虧損，2017年和2018年甚至直接就沒出財報。

而直到今天，朱新禮也沒放棄他的大農業夢。

這次賣身天地壹號，匯源不再負擔市場銷售的壓力，從一家全產業飲料企業變成原料供應商，不過是重複11年前未能完成的可口可樂收購案而已。

只是扛起改革匯源的大旗，從世界500強變成了地方性飲料公司，而且價值縮水了近5/6......

作者：劉峰

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