我決定加入弘陽的時候，在思考一個問題：我們很多中小企業，排位大概在30名-100名之間，如果想發展，哪些50強往前的企業我們可以超越，如何實現彎道超車？

超車有個前提，你必須看好地產行業，對此我持樂觀態度，原因有兩點：

第一，地產行業是非常賺錢的行業。我以前不是地產行業的，之前參與過其他的行業很完整的發展週期，我發現地產這個行業其實是最幸福的行業。你還可以一年淨利賺10個百分點，這對於製造業來說拼死拼活都是賺不到的。

第二，中國沒有比地產業更大的行業。大市場會形成大客戶羣，就會形成大企業。所以15萬億的市場，一定有足夠多條大魚，在這條不管是小河、大江還是大海里面遨遊。同時地產業又是一個成熟的行業，它比拼的就是你從未來看現在，從終局看今天佈局的能力。要怎麼做才能夠趕上未來的這一趟車，成爲行業中的一條大魚？你會發現只要市場總量在這個地方，就永遠有機會。悲觀一點看，15萬億變成12萬億、10萬億，每個企業1萬億，還能存在12家企業，每個企業5千億，還能存在二十幾家企業。而現在很多的企業還在衝千億的路上，所以容量巨大。

所以我想前途不需要去考慮。考慮的是你該怎麼幹。我把50強企業的模式總結成這麼幾種——

 1.「戰略+能力」

這類企業戰略非常清晰，又願意在組織能力上傾注資源。其實我們講能力上傾注資源，就一定要重視人才。萬科、金地、中糧，這些老牌企業，人才上形成了非常強的沉澱。

萬科其實一直在堅定地做一二線市場，加上週邊的三四線。所以它的城市選擇、產品，一直是走中高端、白領路線。戰略一直沒有變，所以它的客戶選擇非常清晰，也決定着它的拿地策略也非常清晰。他能把大部分資源放在組織能力建設上，不管遇到任何問題，它跨越週期的能力都非常強。

龍湖，不管08年之前的龍湖做住宅，還是後面雙輪驅動，四個主航道業務，它其實是非常重視人才的，人才的加入也給龍湖打下了一個非常好的基礎。加上吳董事長非常善於學習，非常懂戰略，所以龍湖是典型的“戰略+能力型企業”。我之前工作過的旭輝也是這樣的一家企業。

這樣的企業有很大的可能性會成爲第一流的企業。我們現在的中小企業如果想超越它們，絕對要靠運氣，要等他們自己犯錯誤，而且是犯巨大的錯誤。這樣的企業還都有一顆非常向上的心，特別想做好，所以非常難以超越。

2.「戰略+模式」

這類企業，它的戰略非常清晰，非常知道自己想怎麼去發展，再加上一個好的模式設計，他做事情會非常省力。萬達就是典型的「戰略+模式型企業」，拿便宜地，然後把商業和地產做結合。總體看這類企業的排名都挺靠前的。但是這類企業會遇到一個什麼問題呢？就是模式一定要及時調整。因爲沒有一個模式能讓人做一百年。

3.「戰略+機制」

我們都知道的，去年的「宇宙第一大房企」——碧桂園的例子。它戰略很清晰，它就做三四五六線市場。趕上了15年到18年，三四五六線的市場機會疊加起來，你會發現它像火箭一般躥上去。

它有一套精心設計過的、和戰略完全匹配的管理邏輯。它知道很多人不一定願意去三四線市場，在這些地方很難生根。那怎麼辦呢？首先要把工作變簡單。它在每一個縣級市、地級市，配能力一般的團隊，他們只需要做簡單的事情就可以。就做好拿地，當地的配套，保證快速開盤，做好工程，把房子交付出去。其次，要出好的機制。必須要加大對這些員工的吸引力度，把市場做起來。所以在過去的三年，碧桂園推出了「雙享機制」，這引起了轟動效應，大家紛紛跟投、效仿。可以說好的機制成就了碧桂園。

超越這兩類企業，重點在於對戰略模式或機制實時進行調整，如果調整不及時，有可能也會掉隊。但是總體來看，這幾類公司，它們自己犯一點錯誤讓你超越，比你自己直接超越機會更大一些。

4.「賭博型企業」

在50強企業裏面我數了數，這類企業還挺多的。「賭博型企業」是什麼意思呢？它們相信自己對時局的判斷，有時候要跟國運賭、要跟週期賭。其實些公司的老闆本人通常都挺厲害的，但是因爲太厲害了，太自信了，所以在一些緊要關口上，經常就會出問題。

如果我們想彎道超車，這一類企業，就是我們的機會之所在，因爲它有很大的不確定性。

5.只有一個要素，或者一個也沒有

最後一類企業，前面這些要素只有一個，或者一個也沒有。今天我們的幾萬家房地產企業裏面，這是最主流的。這個主流背後是有數據支撐的。我做過幾個行業，電子通信、生物醫藥，還有房地產。在那些行業裏面，創業是一件極其艱難的事情。成功率多少？百分之幾。地產行業，如果30年前，你膽子大，關係好，敢借錢，創業的成功率是多少呢？超過80%。這個數字背後隱藏了一些問題，所以在未來的十年左右時間裏面，會有大批企業被迫改行，或者從這個行業裏面被迫消失。這對於我們排在後面的企業，一定是一個值得深思的問題。

戰略+能力+機制——

實現彎道超車的公式

下面，我們觸及到了這個根本性的命題，就是你要想完成超越，依靠什麼？其實超越公式很簡單，就是「戰略+能力+機制」。戰略不僅要正確，還要及時得到修正；組織能力一定要強；要借鑑碧桂園，善於分享。如果你能把這個公式做好，在未來的十年，一定會存在我們可以實現彎道超車的機會。

我們很多企業可能都很懂，問題是能不能把它真正的落到實處。如果把戰略、能力和機制放在一起，這三件事，是同時幹，還是分步做呢，有沒有輕重緩急？

1.戰略投資不出錯，經營和管理的方向一定要正確。

要保證這一前提我們需要先做兩件事：

首先，以最快的速度把戰略方向做一個梳理，我們要看得很清楚，確保方向上不出錯。這個梳理其實很簡單，因爲這是一個成熟的市場，但是具體做還是需要一個週期。

其次，把握住重大投資。重大投資不要出問題，因爲小企業，投資如果出一個問題，馬上會出大問題。

2.守奇出正：先機制，再管理

接下來我們要做一件事情，就是機制先行、再造能力。我們先要做一套機制，築巢引鳳。決定這套機制的不能僅僅是錢，一定是按照未來我們想成爲什麼樣的企業來設計。要想好把哪些人吸引進來，讓他們能留住，能夠去發展能力。

要善於利用激勵、評價這兩個機制。很多熟悉華爲的企業大家都比較清楚，任總一直在講，華爲的核心競爭力不是它的技術，而是它的人才管理能力。其實我們講人才管理能力，有兩個非常重要的環節，一個是評價，一個是激勵。解決好這兩個問題即能實現你想要的導向。我們要把埋在地底下的金子挖掘出來，讓它們熠熠閃光，讓那些會幹活、有結果、不會講話的人，能夠通過我們的機制篩選出來，他們才能夠留得住。能做到這些，這個機制就成功了。

我過去用了一個詞，叫「守奇出正」。「奇」在什麼地方？因爲弘陽不知名，很多人沒聽說過，所以我要解決一個問題——憑什麼願意來我們公司。這就是我思考的第一件事情，「守奇」就是把機制做好，講清楚來了之後是什麼樣子，未來是什麼樣子。再去做什麼呢？「出正」，就是去做能力建設。

能力建設，包括團隊調整，包括人才識別、人才的培養，包括把那些能打硬仗、能打勝仗的人找出來，讓他們有發展空間。你要兩手抓、兩手都要硬。一手抓當前的業績，另外一手抓未來。抓未來，就要把我們的標準、體系、流程建立起來，保證未來能夠對人最大限度地減少依賴。大前提是你對未來要有思考，就是你的戰略不能出錯。

按照這樣一個邏輯和策略，在企業經營和運營過程當中，我早年畫了3組圈，後來我發現還有3組圈。

第一組：戰略、能力和機制

其實對於弘陽這個階段的企業，在未來五年、十年裏面超車的辦法大概是這樣子。戰略方向得對，能得到及時的糾正和調整；一定快速地在實現業績的同時能把能力構築起來；然後你得有完整的、讓人願意進來、留下來、能發展的一套機制，這就是戰略的機制。

第二組：三個驅動資源

這是一個老生常談的命題。我能借到錢，能有關係，能拿到一塊地，靠這些你只能賺快錢。但是要想把企業做的持久，你應該知道怎麼持續地、別那麼急躁地去賺錢，要真正讓人才去驅動企業的成長。大家去看，凡是好企業一定是最重視人才的企業，尤其是對地產企業來說。爲什麼呢？地產行業沒有高科技，也沒有知識產權、技術壁壘。你把人才的事情做好，實際上完全可以全方位地幫助企業，從戰略到實現最後的結果。

第三組是什麼？是未來

未來一定是靠產品、服務，形成品牌。所以今天大家看地產行業已經有了品牌溢價。過去是賣方市場，現在買方市場的趨勢越來越明顯，中間還有政府這隻非常有力的手。過去房價一漲，很多問題就解決了，反正這個房子我賺錢了。

現在房價漲了還不算，我一定要找出問題來：哪些是不實承諾，哪些承諾沒有兌現，哪些存在着殘次。這個趨勢未來一定會越來越明顯。這個問題的本質是什麼？消費者已經不再貪圖便宜，你有良好的品牌，產品過硬、服務過硬，消費者願意給你付出溢價。

剩下的3組呢，是經營和運營方面。

地產企業成長的關鍵，做好三個平衡

三個平衡，就是利潤、規模和成長速度。這個其實對所有企業都一樣，你必須在這三者之間作出均衡。負債，反映了你的風險；成長速度，可能是你們的期望；還有一個非常重要的，就是利潤，反映你們的質量。所以質量、風險、速度指標，三者一定要做好均衡。

地產的金融屬性

尤其在碧桂園的帶動下，體現爲高週轉。如果你週轉不快，你的資金成本居高不下。這個過程當中的週轉，其實有幾個意義，我們集團是用好幾個槓桿來做週轉。要把它做快，除了傳統的財務槓桿，還要有投資的槓桿、運營的槓桿，你要能把這三個槓桿完美結合起來，形成一個平衡，這也是非常重要的。

三個基本要素

其實全世界做項目都是在關注這三個要素：質量、成本和速度。很多經常做成本、做工程的人向我請教問題，我說不管部門之間發生多少矛盾，你要注意一個問題，就是你的質量底線是什麼？在這個質量底線底下的，任何動作都是錯的；只有在這個質量底線上面，速度和成本纔是重要的。這是你需要判斷的原則。

我經常想一個問題，如果時空、背景、競爭所有的都發生變化了，你在過去8年、10年前成功的東西，在現在這個時段能不能完全複製？我的經驗是不可以。所以在這種情況下，要完成超越，首先要去構思怎麼快速地把底層邏輯建立好。我總結成一個價值鏈加上一個循環。

核心價值鏈條

價值鏈是什麼呢？地產最需要想清楚就是五個事情，或者五個最關鍵的環節。叫做投、融、管、退，加產品。所有的項目都是投資開始，投資完之後要做融資，要快速週轉，把它變成產品或者是服務，最後要去銷售，把它退出去。退出去的載體是什麼？是產品。所以產品力非常關鍵，我們講未來，就是講產品、服務和品牌，這就是你在地產領域裏面應該抓的幾個重點環節。我們要去看哪一個環節最弱、哪一個環節最強。最弱的就是我們自己應該最注意的地方。

商業也是一樣的。跟我們商業的同事去討論，我說我們叫投、融、建、招、營，未來還要加上一個退，投、融、建、招、營、退；跟物業的同志講，叫投、融、管、服。今天在弘陽的底層邏輯就是這麼構築的，所以我們內部的會議叫什麼？叫投、融、管、退交圈會。

循環：戰略→目標→能力→評價→機制→結果

除了自己的發展，員工的成長，能不能還留一點借鑑的方法呢？光用這個價值鏈條還不夠，你還不能夠說從戰略、落地到結果。所以就要用到我在弘陽用的一個非常重要的邏輯：從戰略到目標到能力到評價到機制到結果。

比方說我們看戰略，投資戰略、融資戰略，大運營戰略、營銷戰略、產品戰略,組織和人才戰略，這些構成我們整個戰略。目標也一樣，要確保戰略服從於最終的企業目標，各自交圈的目標。一定要交圈，邏輯上要咬合，不能出問題。然後是評價，要客觀、準確、實事求去評價；最後做得好，一定要有很好的機制。這樣就實現了一個循環。

中間是什麼？中間就是我們的組織能力，今天講就是邊跑步、邊建設的能力。在跑步當中去端槍，去瞄準目標，邊跑邊瞄邊糾正知識，其實就是這個過程。

因爲整個地產行業，留給我們超越的時間不多了，我覺得再過3-5年，大局就基本定了。所以這個3-5年你再趕不過去，再等個5年、8年，基本上就進入存量和資產管理的時代了，那時候你再去超就很難。所以我到弘陽的時候就很清楚，第一個調什麼，第二個調什麼。

如何實現組織變革呢？我們要用到循環五步法：機制先行，必須要變換氛圍，通過機制凝聚人心；讓大家建立高挑戰、高目標；然後吸引到合適的人才，調整我們的能力；通過打小勝仗積累成大勝仗；再實現整個組織氛圍的持續優化。

把能力建起來，把戰略目標執行到位，就要回到我們人力資源的本位，組織人才機制和文化。

其中的文化非常重要，文化一定是理念、原則、價值觀的集合。一個人的行動變成一組人的行動，一個人的行爲習慣變成組織的行爲習慣，它就形成了文化。而且這類東西是要嚴格遵守的，所以這就要求做人力的同事，有些時候需要一點修行。你掌握了這些東西之後，要堅持什麼、反對什麼、影響別人改變什麼，以及衷心地擁抱什麼，就非常重要。

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