最近研究很多傳統集團性企業在做互聯網轉型和數字化轉型過程中，因為認知和思維差異，造成了實際項目之中的誤解，導致轉型過程，停留在表面，或者設計計劃和最終結果差異較大，仔細分析之後，梳理出來，供大家參考和指正

1.互聯網技術的特點：

我講一個最大的特點是，互聯網行業為什麼這麼重視技術能力，因為在互聯網行業，其實大家並不明確明天，下周，下個月要做什麼功能，做什麼需求，因為每天產品都會變化，需求要調整，因此「保證快速變化的能力」 大於 「做出好的產品」，注意，這一點是很大的思維轉變

2.傳統IT的特點：

集團企業的傳統IT，從IT實施角度來說

1.套裝軟體，基本以IBM，Oracle，企業ERP等套裝軟體，這些軟體大都有比較長的開發維護時間，功能極其強大，配置豐富，相應的這類套裝軟體很難從「二次開發」層面進行定製

2.傳統IT，更多是在管理信息化，比如財務，HR，流程等，需求明確

3.集團企業現存IT的負責人，領導大多是諮詢出身，對這類套件非常熟悉

那麼問題來了，我們看集團企業的傳統IT在做數字化轉型的時候是怎麼做的呢？

1.招聘一群互聯網來的技術人員，產品經理

2.領導/負責人，設計轉型的目標，步驟，應用架構設計

3.技術人員進行產品設計，研發

4.交付後進行集團內部推廣

看著步驟都對，但是為什麼不成功呢？仔細看一下，就容易看出問題了

第二步，領導，負責人往往是按照ERP，EBS，這類產品進行應用設計

第三步，互聯網的人員按照互聯網技術的思維進行理解，開發，差距就出現在這裡

我們以做一個「支付中心」為例

（我們發現一個很有意思的現象，幾乎所有的集團性企業在互聯網轉型時，都做了一個「支付中心」，但是應用很成功的寥寥無幾，幾乎無一例外的失敗）

我們以上圖為例說明，領導期望是通過招聘數個互聯網的研發人員，在短時間內開發出一個「支付中心」，既有原本ERP的強大配置和適應性，又具備互聯網自研產品的二次開發的能力，只能說這樣的想法，過於理想化

最終的結果是，在短時間內研發了一個「支付中心」，準確說，這是一個「可定製二次開發的半成品」的產品

其他團隊被要求使用這個「支付中心」的人痛苦不堪

疲於修改「支付中心」以適應其他團隊的人痛苦不堪

傳統IT在做新技術轉型的時候，大多如此！

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