第一：關鍵在於轉型升級。

第二：轉型是一場效率紅利，誰率先轉型成功誰就率先享有紅利。

傳統行業的潛力在於：歷史久，體量大，市場廣。 新的技術，模式和傳統產業的結合，定會產生1+1》2的效果。出行誕生滴滴，外賣誕生餓了么，就是傳統行業和新興技術的結合誕生了一系列新的應用場景，下一個風口看好人工智慧與傳統產業的結合，一起期待！

拿劉老闆的電商零售版塊舉個例子。

2010年至 2016 年間，國內網路購物市場的複合年均增長率（CAGR）約為 47.17%（數據來自艾瑞研究）， 這是電商的「黃金時代」 。

根據艾瑞研究數據核算，截至 2016 年末國內網路零售滲透率僅為 14.1%。這意味著網路零售商如想保持持續性增長，僅憑現有的線上業務很難達成；換句話說，一旦線上流量紅利消耗殆盡，網路零售的黃金時代便一去不復返；

根據商務部數據發布：典型企業分業態數據顯示， 2017 全年， 專賣店、專業店、超市和百貨店各業態的銷售額增速分別為 8.3%、 6.2%、3.8%和 2.4%， 實體零售增速顯著回升。而作為業務版圖開拓的一種可能， 線上線下融合的全渠道運營模式被寄予厚望。

網路零售發展經歷增速拐點後，線上與線下零售渠道的關係從互斥轉為融合： 網路零售商與傳統線下零售商間的關係由對立轉變為協作共贏。 線上線下融合， 成為網路零售商與實體零售商共同的訴求。 一方面，通過線上賦能，網路零售商為傳統零售商提供線上流量與數據驅動支持；另一方面，傳統零售商為網路零售商提供線下流量入口與業態升級空間。 網路零售商與實體零售商之間的關係發生微妙變化。

傳統的實體零售逐漸開始恢復「強生產力」，線下價值被重估， 渠道融合趨勢下重歸商業本質。

京東對於當前零售業升級的理解集中體現為第四次零售革命與無界零售概念。就第四次零售革命而言，其內在邏輯在於：零售業的本質在於效率、成本與體驗；效率、成本、體驗的改善有賴於零售基礎設施的升級；零售革命改變的是零售基礎設施；一流的零售基礎設施應同時具備可塑化、智能化、協同化特徵。可見，第四次零售革命強調零售基礎設施在行業升級中的基礎性作用；就無界零售而言，更多從消費需求出發，強調未來消費場景和入口的無界性，同時對於消費者需求的理解、連接與實現也呈現無界性特徵；從零售未來形態來看，使得消費者可以隨時、隨處地滿足隨心的需求而不設限。

而這一切，幾乎都圍繞著傳統零售與移動互聯網的結合。這是真正的「下一個風口」。不只是傳統行業，也不只是互聯網，而是兩者的有機結合。

附：零售行業的發展歷程概述（內容來自PwC）

低成本，高流量！這就是傳統行業的紅利期！可以參考日本實體零售的發展！他們國度實體很強，價格方面沒有高於網路銷售，而且線下體驗好，物品齊全。希望我的回答對你有幫助，謝邀

迅速的轉型是可以得到短時間的紅利，但是長久的發展還是傳統和互聯網+的一個配合。傳統行業是必不可少的，畢竟實業興邦，互聯網+是一個新興的行業。現在只是處於一個磨合期，磨合期過去了就會看到兩者結合的重要性。

傳統行業和傳統行業之外的互聯網，金融等行業，在我看來屬於「生產力和生產關係。"

生產力不夠發達，哪怕把生產關係玩出花來也沒用，就像鬥地主，如果我捏著十八張大王，賭神也贏不了我。

差別不大的情況下，靠生產關係可以翻盤，就像甲午戰爭，可以看成日本一國和李鴻章一派的戰爭。試想，如果清朝比日本強十倍，李鴻章一派就有五六支水師八九部陸軍會怎麼樣？大兄弟，一力破十技，一力降十會啊。生產關係分配的再怎麼合理，也抵不住生產力強十倍。

現在的情況，雖然傳統行業的技術也在不停的更新，但是和互聯網金融等日新月異的變化比起來完全不可同日而語。咱們走路要兩條腿走路，「生產關係」這條腿邁的太快，「生產力」沒跟上，咔嚓一聲，扯到蛋了。「生產力」如果再不快跟上，咱們整個人就劈叉了。

推薦閱讀：
相关文章