洞悉客戶：惟一且可持續的競爭優勢

作者：牛文靜徐明 2014年05月15日 14:19

　　以客戶體驗全程為導向，轉變組織流程和思想觀念，是一項戰略轉型。企業內部將發生跨越部門、從上至下的運營和文化變革，這會讓企業重燃創新激情，追求持續進步，最終培育出獨樹一幟的企業文化，真正建立競爭優勢。

　　 ——《哈佛商業評論》中文版2014年2月，封面專題《透視客戶體驗管理》

　　正如哥倫比亞商學院教授伯德·施密特(Bernd H. Schmitt)所指出的，客戶體驗管理已經遠遠超越市場營銷的範疇，成為一個更廣泛專註於消費者、試圖全面瞭解消費者體驗世界的管理概念。

　　HBR中文版2014年2月刊發表的「透視客戶體驗管理」系列文章呼籲，企業不僅要重視消費者接觸點管理，也要重視全程服務管理，應從單純的產品功能特性宣傳，轉變為以消費者為中心、關注消費者生活方式和價值觀的體驗管理。隨著中國經濟的發展，中產階層由下向上過渡，客戶體驗管理會變得越來越重要。

　　在2014全球營銷領袖北京論壇上，HBR中文版獨家專訪了4C營銷理論創始人、整合營銷傳播理論創建者羅伯特·勞特朋（Robert F Lauterborn）教授。他認為，消費者需求決定了客戶體驗的基本範疇，人們購買的已不再是產品或服務，而是對某種體驗的預期。以消費者需求為導向，注重顧客（Customer）、成本（Cost）、便利性（Convenience）、溝通（Communication）四大環節的管理，有助於企業加深對消費者的理解和洞察，鑄就自身獨一無二的競爭優勢，有效狙擊追隨者對自己的模仿。

　　HBR中文版: 4C營銷理論強調應以滿足消費者的需求為導向，而不是強調產品性能。為什麼滿足消費者需求這麼重要？這和客戶體驗有什麼關係？

　　羅伯特·勞特朋:在物質匱乏、商品經濟不發達的年代，營銷重點在於將產品或服務賣出去（inside-out），而如今的市場產品同質化嚴重，仿造門檻較低，企業惟一的競爭優勢來自更好地瞭解客戶(outside-in)。在價格相同的情況下，客戶為什麼選擇購買某家企業的產品，而不是其競爭對手的產品？一些特定的客戶願意溢價購買某家企業的產品和服務，他們又是看重什麼？我曾就這些問題展開調查，一些員工會說，客戶喜歡我們的產品、設計、銷售人員，或者價格等等，但是他們回答不了這個最重要的問題。

　　市場營銷的本質是管理好可以盈利的客戶關係。盈利性是由客戶行為而不是企業削減成本所驅動的。降低成本能夠讓企業存活下去，但是要盈利的話，企業必須瞭解客戶的購買動機，而客戶的動機又是由企業的價值主張所驅動，即，客戶如何使用你的產品？他們想從上面得到什麼？產品能給客戶帶來什麼感覺？能讓客戶成為什麼？這些客戶體驗不僅與市場營銷密切相關，還會直接決定客戶關係的優劣。

　　HBR中文版:你剛才提到一項調查，沒有人能說出「誰是最具有盈利價值的客戶」。你對此的看法是什麼？

　　羅伯特·勞特朋:那些最具有盈利價值的客戶是企業能夠保留住的客戶。這些忠誠度很高的客戶，不僅會在潛在客戶之間進行品牌推薦，還願意支付一定的溢價。這樣一來，企業的運營成本，尤其是客戶關係維護成本將會進一步降低。企業在做市場營銷的時候應該反思，如果能夠進一步提高客戶保留率的話，比如增加5個百分點，也許就能增加25%甚至80%的利潤。但顯然，所有這一切都基於消費者需求的滿足狀態，以及由此形成的客戶體驗。當然，也不要放棄那些流失的客戶，對他們進行訪談能產生莫大的價值，可以幫助企業及時修正流程，改善客戶體驗。

　　HBR中文版:要達到良好的客戶體驗，必須擁有良好的客戶洞察。企業應該如何做好客戶洞察？

　　羅伯特·勞特朋:是的。消費者洞察很重要。在使用蘋果電腦之前，我幾乎討厭所有用過的電腦，而初次使用蘋果電腦的體驗則讓我大為讚歎。喬布斯洞悉人們不喜歡自己的電腦，客戶體驗太糟糕了——注意他的思維模式。微軟之所以一直難以追上蘋果，是因為思維模式不同。微軟的思維模式是關於機器的，是工程師思維。喬布斯則站在顧客的角度來思考，顧客想的只是使用電腦，大多數人沒有興趣知道電腦的工作原理。喬布斯讓使用電腦變得更為輕鬆。企業要不停地觀察你的客戶，通過詢問一些非常簡單的問題，找到客戶未被滿足或者沒有被很好滿足的需求，然後去滿足它。

　　社交媒體和大數據之類的工具，可以幫助企業確認已經發現的消費者洞察正確與否，但關鍵還在於轉變思維模式。企業要停止由內而外地思考問題，必須一切從客戶出發。公司中每個人都應當進行這樣的討論：客戶想要什麼，需要什麼，消費預期是什麼。這樣持續不斷地挖掘客戶需求，就能形成你對客戶的洞察。這樣的消費者洞察纔是消費者的所思所想，由此營造的客戶體驗纔能有保障。

　　HBR中文版:進行客戶滿意度調查真能提高客戶體驗嗎？

　　羅伯特·勞特朋:客戶滿意度取決於他所獲得的體驗。有很多企業樂於做客戶滿意度調查，但到底什麼是客戶滿意度呢？我相信，那些轉變了品牌喜好的顧客，曾經也說自己對之前的品牌是滿意的。滿意度實際上是一種特別容易導致誤解的測量手段。

　　HBR中文版:客戶體驗能否轉換為競爭優勢？

　　羅伯特·勞特朋:企業競爭優勢的惟一可持續性來源就是更好地理解客戶。可持續性是關鍵詞。長期以來，有很多公司依靠非常卓越的技術優勢佔據了市場份額，但是在如今的市場環境下，這個優勢還會持續多久？也許7個月，但也許只是7天，因為競爭對手可以在短時間內輕鬆複製你的產品。而對於有營銷優勢的公司來說，他們可以像寶潔那樣寫出長篇的營銷計劃，然後將這些想法在市場上進行測試，再對反饋數據進行分析，隨後再作調整，但等所有這些做完之後，或許已經有其他公司開始推出新產品了。因此，企業是沒有辦法一直保持技術領先的，營銷優勢也很難持久。競爭優勢的惟一可持續性來源就是更好地理解客戶。競爭對手可以仿製你的產品，但是沒有辦法仿製你對客戶的理解。這些獨特而深刻的理解，都是依靠客戶體驗積累下來的。只有對客戶進行持續性的理解，企業才能更好地滿足客戶需求，也才能在這場沒有硝煙的商戰中成為贏家。

　　HBR中文版:4C營銷理論和客戶體驗管理都強調溝通的作用。企業如何做到和顧客有效溝通？

　　羅伯特·勞特朋:這和銷售人員每天問候顧客的道理是一樣的。「嗨，最近如何？在幹些什麼？上次你說的那個事情怎麼樣了？」現在人們說的內容營銷就是這個道理，只是換了個名字。你要不停地和顧客溝通，瞭解他們，給他們發送一些有用的信息和產品，保持緊密聯繫。幫寶適剛剛推出時，並不急於售賣紙尿褲，而是圍繞「如何做好新手媽媽」、「如何迎接新生兒」這些關鍵話題，對媽媽們進行信息和情感溝通。這些媽媽很焦慮，對於如何照顧孩子一無所知。幫寶適隨後在網站上設置了討論社區，媽媽們可以在一起交流經驗。顯然，良好的營銷溝通方式就是要沉浸到消費者的生活方式之中。

　　HBR中文版:中國市場及其消費者是否有一些有別於西方的特點？

　　羅伯特·勞特朋:我現在對中國市場還不是很瞭解，因為沒有在這裡做過諮詢。但是新興市場有大量需求還沒有得到滿足。有著巨大的「發展中的機會」（Developing opptunities），企業應該根據自身的能力來尋求契合的機會，去滿足這些需求。

　　牛文靜是HBR中文版編譯；徐明是HBR中文版新媒體主管編輯。