(短视频)：企业追求成长 有什么问题吗？

 

大同集团的最大问题，就是「领导无能」，一言一蔽之，即是领导者无能，既非专业经理人却又长久窃居高位、而且把持集团资源不放，再加上人谋不臧。
就营销面来分析，与多数企业的状况如出一辙，大同的主要问题在于失焦。
短视频：企业追求成长 有什么问题吗？
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3C通路业者灿坤集团2013年意气风发宣布要进军餐饮业，并立下豪语要在十年内发展20个品牌，短短一年间便陆续开设了主攻日式精致甜点的「日法坊」、猪排店「富士印」、乌龙面店「五食五心」、义大利面店「乐义」、标榜健康的火锅料理店「喆喆蒸煮锅」、以及牛排馆「纯焠」等共计六个餐饮品牌，但是过了两年，被灿坤寄予厚望视为是集团转型升级的这六大餐饮品牌，营运始终惨淡，光是2015年上半年合计亏损便达到1.2亿元台币，2016年4月16日灿坤宣布结束这六大餐饮品牌、退出非核心餐饮品牌的经营。

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2016年11月21日，台湾第三大航空公司─复兴航空公司无预警公告22日将停飞一天，到了22日当天，复兴航空董事长林明升在记者会上突然加码宣布复兴航空即日起停飞、并且解散公司。

事后，林明升对外坦承：「看不见未来契机」。

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许多企业在追求成长的过程中都忘却了初衷，然后几乎毫无例外地，忘却初衷的企业最后都会踏入失焦困境。林明升最大的错误，就是看不见「飞安」才是一家航空公司最重要的原始点。而复兴航空最失策的，就是用了不当的「扩张策略」。总结复兴航空失速坠落的五大主因是：「误判局势、抓不到重点、看不见核心问题，拒绝承认错误」再加上扩张过快」。

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大众电信早先经营无线电叫人传呼业务，2001年为求转型而引进标榜超低电磁波的PHS，想要和行动电话一较高下。虽然PHS在最高峰时期曾拥有140万用户，但仍不敌行动电话的营运规模与优势。2008年大众电信发生财务危机，到了2012年台中、高雄两地业务终止，仅剩下北部地区可以使用PHS，2014年12月18日大众电信破产，成为台湾首家宣告破产的电信营运商。

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大众电信引进PHS的目的，是要用这新事业来强化先前BB.Call事业的不足，并对抗行动电话。

大众电信失败的原因就在于：没有用心在本业上，而是借由「多角化投资」去挽救不良事业，却反倒让自己一步步，踏入更为失焦而且艰困的经营领域中。

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受到「多角化策略」的鼓舞，张忠谋认为「台积电需要建立一个或多个新事业才能增加台积电未来成长性」，于是台积电于2011年8月先后成立固态照明与薄膜太阳能这两大转投资事业部门。但到了2015年，台积电先后终结了他的固态照明事业、与薄膜太阳能两大新事业。

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大同集团可以说是多角化事业的典型，旗下事业与转投资事业包山包海、族繁不及备载，为了追求成长，大同公司采取的策略并不是将自家的大同品牌做大，而是广接代工生意；而宽广的多角化事业体也让大同公司从此失焦，多角化让大同公司屡战屡败、却屡败屡战，连年亏损仍然不改其变，自2006年至2016年，大同所创下为人瞩目的纪录，就是这家公司已经连续亏损10年了。

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多角化和核心能力如何区隔?
多角化和核心能力如何取舍?
今天的内容，以上的问题，答案只有一个。
你是「正确扩张或错误扩张」，决定了你是在发展对的核心能力（聚焦策略）、或是在进行错的多角化策略！