中房報記者 翁曉琳丨香港報道

　　花樣年董事會主席潘軍還是流露出了一絲遺憾。

　　3月28日，香港，花樣年與彩生活2018年度業績會發佈會，2018年，花樣年合同銷售金額超300億元，同比增長約50%。這是花樣年重拾重資產後的業績表現。

　　300億元符合花樣年預期，但離潘軍的內心要求還有距離，他說，“2010年我們和融創都是突破100億元，後來我們穩定在100億元，他們已經幹到4000億元以上了。”

　　此前幾年，花樣年做着輕資產轉型的安排，潘軍在接受媒體採訪時曾放出豪言：“請不要再叫我開發商，誰再叫我，我就跟誰急。花樣年將徹底告別傳統房地產開發模式”。他甚至給出了時間表，希望到2020年輕資產收入超過房地產。

　　但事情並沒有按照預想中的走，彩生活自上市後表現不俗，但並未給花樣年帶來規模上的大幅增長，再加上房地產市場規模的擴大，花樣年漸感與主流房企的距離不斷拉大。在某些時候，潘軍也難掩錯失傳統房地產黃金期後的尷尬和焦慮。

　　如今，花樣年要以重資產模式衝擊千億規模，似乎有不小的難度。

　　━━━━

　　成績單背後的變化

　　這是一份接近花樣年期盼的成績單：

　　2018年，花樣年合同銷售金額超300億元，同比增長約50%；

　　收入140億元，同比增長43%；物業服務及其他收入佔比近4成，同比增長70%；

　　毛利率維持30%；淨負債比率控制在77.4%，較2018年中期下降5.5個百分點。

　　2015年業績會上，潘軍表示，希望公司繼續推動輕資產收入比重上升，至2018年花樣年輕資產與重資產收入比例將達到5:5的結構。目前已接近這一目標。

　　雖然從成績上看，花樣年和彩生活都交出了一份令人滿意的答卷，但它們與同行的距離也在拉大，包括潘軍本人也表露出了一絲無奈。“我發現了，輕資產也需要重資產支持。”

　　在潘軍看來，花樣年的“輕重並舉”戰略已經基本落地，下一步要落實千億目標。2019年，花樣年要達到20%～30%增速，未來還要增速，“花樣年要對標TOP20～TOP30企業。”

　　爲了完成千億目標，潘軍表示，“90%的資源會用於房地產開發物業，10%用於創新業務。”

　　對於這個目標，潘軍表示是合理的，是可以完成的。“我們統計了其他房企的數據，大家基本在25%的增長目標。我們認爲20%～30%的銷售增長是理性的目標。”

　　目前，花樣年土地儲備2091萬平方米，貨值超過3000億元。其在大灣區有39個城市更新項目，有10個位於深圳的項目已簽訂框架協議並納入土地儲備，據預計，這部分貨值將爲花樣年提供850億元的貨值，並在2019年至2021年逐步推出。

　　潘軍表示，在推進過程中會慎重，投資策略、負債風險都會嚴格控制，“只有撐死的沒有餓死的，過度擴張會給企業帶來問題。”

　　━━━━

　　錯失最好擴張時機

　　花樣年，是一家老牌房企，曾因彩生活風極一時，也是房地產企業轉型的典型代表。

　　2012年，花樣年破釜沉舟率先提出輕資產轉型，成爲輕資產轉型道路上的先行者。

　　在《2013年～2023年十年規劃》中，花樣年要求金融服務平臺作爲引擎爲其他各業務板塊提供資本驅動。房地產、商業和酒店三個重資產業務通過金融槓桿，逐步構建以輕資產模式爲主導的發展模式，首次明確提出“重資產”轉“輕資產”的構想。

　　如何通過金融槓桿實現“由重轉輕”？據花樣年內部人士介紹，花樣年成立房地產基金，可以直接投資參股萬科、綠地、萬達等企業的優質成熟項目，週期短、收益穩定且風險小，而不會再去像傳統的方式一樣去自己拿地做開發，“這是純粹的輕資產，實際花樣年有一個內部說法是，未來花樣年可能不會直接再去開發房地產了”。

　　潘軍也曾直言花樣年核心競爭力不在開發而在服務與金融，沒金融平臺的房企會淪爲加工企業，實際上，花樣年一直是以鐵獅門爲地產板塊的學習目標。利用地產基金模式的鐵獅門，以不到5%的資本投入，通過提取旗下地產基金的業績提成和地產開發鏈各環節的管理費，分享了地產項目40%以上的收益，該案例頗爲潘軍稱道。

　　除了地產基金、小股操作盤方式，爲了做好輕資產，2013年一整年，花樣年集團的業務重心之一是集團物業管理業務重組，推動彩生活的分拆上市。2014年，彩生活港股上市，一時風光無兩，估值一度超過母公司花樣年。也成爲了業內紛紛效仿的模板。此後又收購了開元國際物業管理公司和萬達物業等。

　　潘軍希望到2020年輕資產收入超過房地產。

　　到了2015年，花樣年實現營業收入約人民幣81.64億元，同比增長11.7%。輕資產收入同比飆升107.9%，所佔比重由2014年的10%上升至20%。地產業務實現合同銷售金額112.72億元，同比增長10.4%，完成了110億元全年銷售目標。

　　到了2016年，花樣年實現合同銷售額122.1億元，同比增長8.3%。2017年中報顯示其輕資產收入佔比超過40%，已經成爲公司的重要盈利增長點之一。

　　至於爲什麼轉型輕資產，潘軍表示，“2012年至2015年，國家進行房地產調控，市場在調整，我們也在控制規模，也因爲一些債務存在等等。在這4年，我們都是在以去房地產化爲方向。”

　　花樣年的輕資產業務主要包括物業管理、酒店、文旅、金融、養老和教育等多個板塊，儘管輕資產收入有所增加，但整體規模偏小，這幾年始終銷售額始終徘徊在百億元上下，更是遠遠落後於行業平均35%的水平。

　　融創在這兩年則分別實現了銷售額682.1億元、營收230.1億元與1553億元銷售額、353.4億元營收。

　　停滯不前的規模也開始觸動已有的戰略。2017年年初，花樣年提出第二次業務轉型，重新加碼房地產業務，實現輕重並舉。在2017年的一次投資者大會上，潘軍用一個詞概括了花樣年未來重回主流房企的打法：“一雞多吃”，即利用現有平臺最大限度地開發已有項目。

　　2018年6月，潘軍在南京一個發佈會上再次直言，花樣年已經意識到出現了“輕重失衡”，要重拾房地產。並提出了2018年300億元、2020年1000億元的業績目標，欲重回主流地產商行列。

　　現在，花樣年終歸還是因爲開發主業帶來巨大支撐力選擇了迴歸。“像我們萬象美去投標高端項目展示的只能是老項目。和萬科物業PK時，也都被萬科的科技性產品所吸引走了。”潘軍表示。在其看來，曾經的花樣年是人盡皆知的開發商，但是隨着時間的推移，花樣年100億元的規模下，已經不足以支撐公司的繼續發展。

　　現在，一切還爲時不晚，但最好的時機卻已錯過。

　　責任編輯：馬琳 劉亞

　　審讀：戴士潮

　　中國房地產報版權所有

　　未經授權不得轉載以及任何形式使用