貝佐斯就像亞馬遜的“首席寫作佈道師”，他提倡長篇寫作，以此作爲激勵方式和產生創意的技術，過去20年來，這一直指揮着亞馬遜員工的思考和工作方式。

最重要的是，這也引導了公司如何去產生新想法、將其分享出去並獲得全世界的支持。

一、產生好想法：

清晰思考就是清晰寫作

在亞馬遜，貝佐斯不是讓高管們通過頭腦風暴來獲得好想法，而是讓他們提交高度濃縮的6頁紙備忘錄。

寫備忘錄要求他的團隊要非常仔細地考慮自己的想法。

寫備忘錄而不是即席的、浪費時間的頭腦風暴，確保了小組討論是建立在對想法嚴格審視過的基礎上，而非假設的基礎上。

最重要的是，這樣一來想法當中任何邏輯不一致的地方都不可能再隱藏得住。通過給亞馬遜的想法產生過程施加嚴格標準化的模板，貝佐斯提高了自己團隊思考的門檻和質量。

這封貝佐斯的郵件正式取締了PPT在亞馬遜的使用，並強調了帶着想法來開會的人必須以“組織得當的敘述體”呈現。

貝佐斯對備忘錄寫作的癡迷，在2004年6月9日這天變成了亞馬遜的“法律”。

在那封現已衆所周知的郵件裏，他解釋說，任何一位亞馬遜團隊成員都不允許把PPT甚至編號列表當成文檔帶進會場，所有想法都應該以密密麻麻的敘述備忘錄的形式出現。

他寫道：

4頁紙的備忘錄比20頁的PPT難寫，原因是好的備忘錄的敘述結構迫使你有更好的思考，對“什麼東西更重要”以及“哪些東西是相關的”有更好的理解。

PPT 式的演示多少會以表象來掩飾想法，使得相對重要性不夠突出，並且忽視了想法之間的關聯性。

備忘錄式的陳述，把展示新想法的困難交給了陳述者，把方便留給了受衆，這跟 PPT 這樣的形式正好相反。

企業需要一個可重複的流程來幫助不斷產生好點子。

很多公司的做法是“頭腦風暴”，讓所有相關者聚到一起開會提供想法，通過讓不同想法發生碰撞的方式來刺激創造力。

但研究表明，人類不僅更擅長個體思維而不是羣體思維，而且邀請別人進行批評分析對創造力也有裨益，並不是某些頭腦風暴倡導者所宣稱的“破壞性作用”。

2003年，加州大學伯克利分校的 Charlan Nemeth 進行了一項實驗，該實驗旨在研究不同的創意產生羣體對創意產生的影響。

其中一組被要求在沒有指示的情況下回答問題；一組則被要求進行頭腦風暴，但是不允許提出批評性意見；還有一組則被要求互相辯論。

在提出不同解決方案方面，最後一組的表現顯著超過另外 2 組。

備忘錄形式使得亞馬遜的每次會議都把一場呈現想法的會議變成了對想法的成本與效益的深度辯論。這類批判性甚至已經植入到備忘錄本身。

每一份備忘錄都必須是一次邏輯自洽的論證，輔以潛在異議的反射性防禦：

1. 待討論的觀點或者目標；

2. 團隊過去是如何處置這個問題的；

3. 演講者有何不同打算；

4. 亞馬遜爲什麼應該重視這種做法？（比方說這對公司有什麼好處？）

如果你參與過頭腦風暴的話，大概會注意到少數人會主導整場對話。

這種形式本質上更重視數量而不是質量，更看重廣度而不是深度。

其結果是少數人的大量想法不過是一時興起，其中很多甚至可能都經不起一丁點兒的推敲。

亞馬遜也有這樣的小組，但只有在想法出來之後。

研究告訴我們，儘管個人更擅長形成想法，但團體在確認最佳想法並找到實現方法方面，效率比個人更高。

當團體確定想要實施某個想法之後，還將面臨一個更大的挑戰，那就是讓那個想法在更大的團隊範圍內傳播。

寫6頁紙的備忘錄並從每一個維度徹底拷問這個新想法是一碼事；讓全公司數十萬人都理解並且踐行那個想法完全是另一碼事。

二、好想法的傳播：

Amazon 的原創格言

在亞馬遜內部，貝佐斯利用諺語來讓整個公司目標一致的做法是個傳奇。

貝佐斯總是能夠用言簡意賅、容易記憶的短句把自己關於亞馬遜應該如何工作的想法表達出來——“每一天都是第一天”（It is always Day 1），“過程代替結果（process as proxy）”，“高速決策”（high-velocity decision making）等。

這樣一來，貝佐斯就確保了他的想法不僅得到傳播，而且也成爲影響亞馬遜內部行爲的重要因素。

“Day 1”的比喻最早出現在貝佐斯的第一批致股東公開信裏面，現在這個比喻在亞馬遜內部的影響力已經非常之大，以至於貝佐斯把自己工作的亞馬遜西雅圖新總部命名爲“Day 1”。

讓公司不同部門、不同級別的所有員工都達成共識，往往會給公司的資深領導提出一個難題。

因爲消息從人到人以及從團隊到團隊的傳遞過程中往往會被忽視、稀釋或者掩蓋。

這樣的話公司就會沒有統一的方向，不同部門出於不同原因對不同的事情，都會有不同的優先級。

所有CEO都會被迫反覆強調一些東西。但通過適當的寫作，你就可以改善理解，減少用來解釋自己的時間。

把訊息提煉成簡潔的格言形式，不僅更有利於記憶，而且可能還會讓這條訊息顯得更加強大。

同時它在人際之間傳播過程中被誤解的機率也會更低，從而更有可能鼓勵那種你希望鼓勵的行爲。

在亞馬遜，公司首次實現10億美元收入的那年被選爲“Getting Our House In Order”，或者簡稱 GOHIO。

由於擔心亞馬遜的流程無法承受預計增加的業務量帶來的壓力，貝佐斯知道，公司的焦點必須放在改進內部組織和流程上面。

GOHIO成爲了那一整年一張簡練而令人難忘的名片：時刻提醒着大家隨着公司的發展，每個人都需要思考公司應該如何處理規模不斷增加的客服投訴、web 流量、物流問題等。

但亞馬遜內部最有影響力的格言也許仍是“Day 1”。

▲ 1997 年末，貝佐斯擔任 CEO 後發出的

第一封致股東公開信

▲ 2016 年發佈的致股東公開信上

對“Day 1”進行了修訂和拓展

作爲 CEO 需要在公司傳遞最重要的信息是文化：哪一種心態應該受到重視，哪一種行爲應該得到鼓勵。

在亞馬遜，全部的文化代碼都可以用兩個字進行溝通，那就是“Day 1”。

對於貝佐斯來說，“Day 1”令人回想起亞馬遜創業伊始，那時候真的是互聯網的“Day 1”。

隨着互聯網時代的真正開啓，貝佐斯知道亞馬遜正處在一個令人興奮的時刻。

要想在互聯網上取得成功並沒有現成的參考手冊，當時也幾乎沒有任何的成功範例。公司能做的只有給客戶帶來儘可能多的價值。

貝佐斯的直覺是要專注於此，長此以往，就能夠帶來最好的結果。

在他的 2016 年致股東信中，貝佐斯評估了可能會導致公司忘記自己還在“Day 1”，並且失去“客戶至上”的宗旨的一些因素，同時也討論了亞馬遜是如何排除那些幹擾的。

在信中，他詳細解釋了爲什麼這個心態對亞馬遜依然重要——客戶至上，拒絕代理，永遠尋求爲客戶帶來價值的手段。

很少有模因能夠在將近20年的時間裏爲一家組織的思維和行爲提供指導。

唯一能有如此生命力的思想是那些能給人留下足夠印記的，而用寥寥數語將自己的思想包裝成令人難忘的記憶，一直都是貝佐斯的優勢。

三、爲好想法爭取支持：

領導者的語言

貝佐斯跟亞馬遜股東和客戶溝通的主要形式是一年一度的公開信。

在那些信中，貝佐斯解釋了亞馬遜過去一年的情況，討論了公司學到了什麼，遇到哪些挑戰，並且對未來給出提示。

貝佐斯的信之所以有趣，原因之一是作爲上市公司的亞馬遜在絕大多數時間裏都不像今天這樣是華爾街的寵兒。

亞馬遜在很長時間裏一直飽受質疑，因爲它“拒絕盈利”，“野心太大”，“擴張得太厲害”等等。

在公開信裏，貝佐斯並沒有迴避這些質疑，諷刺的是，通過直面那些質疑並偶爾承認自己引起爭議的決定，反而贏得了股東當中真正相信自己的人更多的信任。

▲ 貝佐斯的第一封致股東信，1997 年

在第一封致股東公開信中，貝佐斯坦率地告訴自己的新投資者，自己將“按照長期市場領導力方面的考慮，而不是短期內的利潤或者華爾街的反應來做出投資決定。”

對於1990年代末瘋狂癡迷技術、希望馬上看到指數式回報的股東來說，這不是他們想聽到的最讓人寬心的話。

當然，亞馬遜的財務情況其實根本算不上困難，公司年收入已經有 1.48 億美元，而且複合年增長率達到 838%。

很多華爾街的分析師堅決反對這種公然藐視“股東至上”的態度，但貝佐斯很有自信，認爲亞馬遜從長期戰略收穫的回報將遠超少數華爾街沽空者賣出股票造成的損失。

貝佐斯貫穿着致股東信之中的另一個習慣是不隱瞞自己和亞馬遜的失敗，並且公開表示不管面對多少失敗都將不斷尋求大膽試驗的機會。

在第一封公開信中他寫道：

只要看到獲得市場領導力優勢有足夠的可能性，我們就會進行大膽而不是膽小的投資決定。

當然，其中一些投資會收到回報，而另一些則不能。

在2017年的公開信裏，貝佐斯承認“一路走來”他們遭遇了價值“數十億美元”的失敗。

對這種戰略退避三舍的股東，因爲這封信而有了退出公司股份的機會，但是那些選擇跟亞馬遜站在一起的，則收穫了最終的回報。

部分原因是貝佐斯的風格和對語言的使用，冷靜、精密、邏輯清晰。

就像讓恐慌的飛行員冷靜下來的空管員一樣，貝佐斯並沒有迴避討論災難、失敗和解釋自己有關如何經營公司的爭議性想法。

相反，他對這些都進行徹底交代，讓你能夠從他的角度去理解問題。

四、亞馬遜究竟是怎麼贏的？

貝佐斯通過提出質疑者可能會提出的問題來強化和推動自己的觀點，這一點並不罕見。

在反映和處理讀者關切中，貝佐斯通過表明自己徹底認識到問題並且能駁倒任何質疑，從而讓自己的寫作語氣更加冷靜自信。

他在 2015 年致股東信的引言部分提出，“兩個如此不同的產品在同一屋檐底下發展如此迅速是不是隻是巧合？”，向支撐自己之前觀點的假設發起挑戰：即亞馬遜和AWS（亞馬遜提供的專業雲計算服務）的成功是經過規劃而不是巧合的。

提出這個問題本身就表明貝佐斯已經深入思考了這一信息，並且對自己說的東西很有信心。

亞馬遜和貝佐斯已經成爲了各種尋求“如何創建和管理創新型公司指南”的商業領袖的參照物。

儘管 CEO 和經理們很快就接受了貝佐斯的想法並將其付諸實踐，但很少有人能夠採納其中亞馬遜內部最有影響力、最重要的做法：寫作。

儘管既不性感也不酷，但就像貝佐斯和亞馬遜在過去 20 年所證明的那樣，寫作清晰、有邏輯並且令人難忘所涉及的技能，跟建設一家可持續爲客戶帶來價值，並不斷重塑自我的公司所需的技能是一樣的。

亞馬遜究竟是怎麼贏的？有很多原因，作爲一家公司CEO，貝佐斯把寫作變成了亞馬遜的競爭優勢，這也許就是他對這個問題的回答。

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