文/莉莉安 王思思

編輯/九月

北京時間5月3日，中國會員電商第一股雲集在美國納斯達克正式掛牌上市，股票代碼爲YJ。開盤價13.42美元,較11.00美元發行價漲22%。

雲集創始人兼CEO肖尚略昨晚剛剛結束此次全球的上市路演回到杭州，他回顧剛剛過去的一個月，覺得既忙碌又緊張。

這次路演花了六個多月時間，肖尚略提到，最後一個月他成了飛人。從杭州到香港、紐約、波斯頓、舊金山、芝加哥，再到紐約，這樣的行程轉了兩圈，在過去六個月之內，他一共開了一百多個投資人的見面會。

雲集上市現場

20年前，肖尚略從安徽銅陵來到了杭州，開始在這座城市打拼，從2003年創辦小也香水，到2015年創辦雲集，他在現場提到，在杭州這片創業熱土上，他恰逢電子商務的黃金時代，與杭州的互聯網浪潮和數字經濟崛起的同頻共振，使得雲集能夠快速成長，乘風破浪。

“我的創業過程，和杭州這片創新創業的熱土緊密相連。”肖尚略表示，“最重要的時刻，一定要和最重要的人分享，所以我們特意把主會場放在了杭州，放在了西湖邊。”受益於中國經濟，以及互聯網技術的蓬勃發展，再加上杭州在電商行業政策層面的包容性與開放性，雲集才得以在吸收電商先行者豐富發展經驗的基礎上，迅速發展壯大。

雲集創始人兼CEO肖尚略在上市現場

雲集曾經抓住了社交電商的風口，在這一領域的混戰還未結束的時候，它又轉向了會員電商。

雲集創始人兼CEO肖尚略曾在接受媒體採訪時表示：在消費升級的“新零售”時代背景下，新中產階層崛起，更注重消費品質和口碑，會願意選擇高端、可靠的新品牌。會員電商可以長期鎖定一批優質用戶，爲用戶提供較多優惠條件之餘，有效刺激消費。

付費會員制的本質是深挖用戶粘性，篩選出更多價值高的用戶。在國內，付費會員這一模式的發展已經進入快車道，不同領域的平臺展開了各自的探索，但相同的是，他們都將付費會員制當作平臺利潤的新增長點。

當下的雲集正在經歷一場新“變革”，作爲曾經的流量收割者，從依靠分銷的2B模式，轉到2C邏輯的會員制，無論從產品形態還是從供應鏈的調整來看，雲集改變的都不只一點點。

四年成長

肖尚略是兩次抓住電商機會的幸運兒。

高中畢業後，肖尚略在汽車用品店工作，看到汽車香水普遍廉價，他看到汽車香水的創業商機，在一個一百多平的房子裏，創辦了“小也香水”。

這個品牌的打響離不開電子商務平臺，肖尚略2003年開始開網店，最早在eBay上，後來是在淘寶上，小也香水是淘寶的首批入駐者。在那時候，肖尚略就意識到社羣的帶貨能力，早期他建立起幾百個擁有上千人的QQ羣，對客戶進行互動和維護，抓住了平臺早期流量紅利，迅速成長。據云集方面提供給鋅財經的數據，在電子商務發展高峯期的2010年，小也香水年銷售額達到了1.5億。這在當時是個不錯的成績。 

2012年，肖尚略開始感到焦慮，當時京東、天貓、唯品會都在打造品牌直營或自營，原本靠貨源和價格賣產品的小也香水，生存空間變小了，收益日益下降。

這種焦慮一直持續到三年後他發現微信賣貨的潛在能量。2015年四月的某一天，肖尚略一早就乘飛機，從杭州飛到深圳科技園的Dots咖啡，想要說服當時在騰訊微信電商部門的郝煥和資冰冰跟他出來創業。二者後來成爲了雲集的核心成員。

從淘寶到微信，肖尚略比別人先看到了社交電商的力量。

在微信成爲國民APP後，有人開始在微信上賣東西，基於微信朋友圈賣貨的商業生態崛起，肖尚略又抓住機遇，2015年5月，肖尚略創造“雲集”這一社交電商平臺，打算徹底發揮社羣流量的潛力，把陣地從QQ轉移到了微信。 

2016年雲集獲得2.28億元A輪融資

雲集成立後，瞄準了社交的流量裂變，讓每一個用戶成爲店主，去傳播雲集和其產品。具體的模式是：雲集用戶可在平臺上開店，貨源來自雲集，通過社交推薦賣貨可以獲得訂單提成，並能在自購時享受到一定優惠；而云集，負責賣貨之外的一切工作，包括供應鏈、物流、售後等。

雲集會員蘇威提到，2016年開始做雲集會員時，很大程度是因爲“雲集打理了所有環節”。當時蘇威正在孕期無法外出工作，從前的代購生意也由於海關風險而暫停，雲集的模式不需要她管理髮貨、售後等問題，只需在後臺確認訂單跟蹤的物流信息，操作方便。除此之外，也不用承擔貨品賣不出去的風險。

另一方面，蘇威也清楚雲集模式背後社交的重要性，在成爲雲集會員之前，她開過實體店、做過代購，積累了一些“熟人”資源，社羣由此慢慢地建立起來。她把自己形容成商店的導購員，“有會員會在社羣裏詢問，我們也會挑選一些商品推薦給他們。這種環境下會產生更多信任感和粘性。”

2018年5月16日雲集三週年的大屏實時戰報

在發展的四年裏，這種模式吸引了大批和蘇威一樣的用戶，也極大地壓低了獲客成本，這是雲集在電商寡頭時代成功突圍的重要原因。

據前不久雲集發佈的招股書顯示，雲集2018年GMV爲227億，同比增速達136.46%，總收入達130.15億元，同比增速101.97%。

從成長速度而言，這個新物種配得上媒體們經常用在它身上的詞——“雲集兇猛”。

在社羣電商發展如火如荼的時候，雲集又將會員電商作爲了自己的主要方向。

提及會員制時，會員經濟的頭號玩家亞馬遜是一個重要參照。在2005年推出的Prime爲亞馬遜帶來了巨大的商業價值。2018年4月19日，亞馬遜在年度股東函中披露，全球Prime會員人數已超過1億。2018Q3訂閱服務淨銷售額102.09億美元，佔比上漲至6.4%。

吸引着這些付費用戶的，是亞馬遜所提供的物超所值的服務。這些服務包括免運費、無限暢享音樂、視頻和書籍、無限圖片儲存以及全食店等其它線下店商品折扣。這背後針對的用戶需求是，經常或打算經常在亞馬遜上購物的用戶，會產生在亞馬遜上觀影、聽音樂和儲存圖片的需求。

而會員制模式的價值，在於增強用戶粘性。要讓用戶成爲付費會員，不僅需要提供更好的體驗，也需要用戶對品牌具有信任度。

反過來，用戶一旦決定成爲平臺的付費會員，一方面，用戶需要爲身份付費，另一方面，也相當於鎖定了自己的主要購買渠道，更容易進行反覆購買。

在國內，各個領域裏逐漸出現會員制的身影。視頻領域，優酷、愛奇藝、騰訊都採取VIP會員免廣告、先看劇等模式；外賣領域，餓了麼和美團等開通會員可以減免外賣費用；電商領域，京東推出了PLUS會員、淘寶推出88VIP等付費會員制度。

雖然不同領域的玩家使用了不同玩法，會員的定位、提供的服務都各有不同，但會員制確實“熱”了起來。

2018年，被稱之爲社交電商獨角獸的雲集也進入了新戰場，宣佈從社交電商走到會員電商。肖尚略曾對媒體提及，雖然以雲集爲代表的社交電商曾是電商行業的“顛覆者”，但是顛覆“顛覆者”的案例不勝枚舉。雲集要去開闢新戰場。

2C邏輯的轉變

蘇威最初的用戶，是在自己曾經的實體店和代購生意中轉化而來的，當時雲集還沒有形成“社羣”這個概念，只是簡單的店主和消費者之間的溝通。但是現在，“網上導購”蘇威常常在自己的社羣裏，看到會員在社羣裏交流自己購買過的商品。

她認爲，“社羣”是在店主擁有一定會員數量之後自然的產物。而轉向會員制，也是順勢而動。

根據畢馬威的數據，電商線上的獲客成本已經高於線下，主流頭部電商平臺線上新增活躍用戶營銷成本逐年升高，其中2015至2016年是關鍵臨界點，平均線上獲客成本突破200元。

互聯網流量紅利見頂，獲客成本增高，纔有了近兩年互聯網“市場下沉”的風口，趣頭條和拼多多的出現，是從下沉市場開始，挖掘沒有開發過的流量。2018年，會員制這種創新的商業模式開始在國內大肆發展，用以挖掘存量市場，提高用戶粘性。

經過四年迅猛發展期的雲集，也發現了自己未來的挑戰點：如何保持原有的高增長率、提高用戶留存率。

雲集將會員制提到了戰略層面。在雲集內部，精選會員電商戰略升級爲會員電商C2M（客對廠）戰略。這是雲集希望撬動存量市場的信號，也是雲集自我升級後、平臺利潤的新增長點。

另一方面，會員制也是雲集深挖用戶價值的關鍵點。雲集高級副總裁張鐵成曾在鋅財經主辦的“社交電商：新零售時代下的攻與守”產業論壇上的演講中提到消費者幾個層面的價值，從拼命做廣告換來的受衆，到完善購買體驗換來的消費者，再到提升體驗換來有粘性的消費者。最後一層，是消費者可以成爲信息傳播者。

而會員制則有助於增強張鐵成所說的用戶粘性，一旦進行會員付費，則意味着反覆購買，提高復購率。

“讓消費者對企業產生黏性和覆蓋，成爲企業的傳播者，做社交推薦，這是目前最精準的推薦，也是雲集的‘會員思維’。”張鐵成說。

雲集開始發生變化。在雲集的官方口徑中，原先的付費用戶叫做“雲集會員”，純自購用戶叫做“VIP用戶”，如今所有用戶都稱爲會員。雲集將過去買家和賣家端兩個App打通，無論是否選擇成爲雲集會員都能在App上直接下單。這意味着雲集的開放程度變高。

改版後的雲集App界面

產品形態的改變，實質上是思路的改變。新加入的會員概念意味着雲集更加重視用戶，通過對用戶體驗、產品質量的改善，“遊戲化分享”的策略推廣，以及精細化的流量運營提高用戶的黏度和復購率。

張鐵成曾提到這一點：會員制電商其實是2C的邏輯，2B的時候不需要太多產品，只需要爲B端提供好賣的爆款商品。但一個C端用戶的需求是非常寬泛的，雲集需要讓產品更加豐富。雲集需要更加重視會員價值，在供應鏈構成上也要做出調整。

會員制新模式下的選品標準是，服務中產階級人羣，覆蓋其80%的日常消費。

爲此雲集提高了SKU數量，這在雲集的產品上有最直觀的體現。雲集APP上主推三種銷售形式：閃購、超市和商城。用限時特賣的玩法帶動商品消費；超市擴充了會員日常生活所需的品類，比如休閒食品、糧油蔬果、衝調保健、酒水飲料、家居百貨等；商城則是主打服飾類。

2018年8月雲集對外宣佈品牌升級

這三種銷售形式幾乎涉及了全品類。其中，爲了擴充日常消費品，2019年，雲集成立了專門的超市運營團隊，建立七大超市倉，提升配送效率。這都與之前雲集限時、特賣的邏輯完全不同。雲集告訴鋅財經，雲集計劃2019年上線100款SKU，2020年上線達到200款。

蘇威明顯感受到了品類的變化，之前雲集主打限時特賣，雖然也有牙膏等日用單品，但是分類不精細，品類也沒有現在多，“以前是買不到樂事薯片、礦泉水這些商品的。” 通過觀察社羣，她發現日用品等消耗品銷售情況很好，“會員非常自然地就下單了。”

她也提到，這兩年天津、新疆等更多城市建起了本地倉，提高了配送效率。她認識的許多會員住在新疆，“以前收貨要花上十來天的時間，現在下單之後直接從新疆倉發給過去，很快就到了。”

對供應鏈的調整，雲集使用C2M模式（客對廠），通過對需求側的改革,來推動供給側的改革。一方面，產品研發工作中通過社交電商幫助工廠和品牌反向定製爆款商品；另一方面，雲集進行了用戶到工廠的直連，縮短供應鏈的庫存、物流、總銷、分銷等中間環節。

雲集去年推出三個“500”戰略。張鐵成做出過解釋：第一個五百是傳統的大品牌，第二個五百是創新品牌，第三個五百是工廠品牌。

以第三個五百“品制500”精選產品項目爲例，雲集通過大數據分析定製性價比產品畫像：分析主流消費品類和價格帶分佈，確認產品開發方向以及定價策略，通過爆品功能分析優化產品配置。

在實行這個項目時，雲集成立了內部測評委員會，產品打樣後需要由意見領袖親測反饋，並接受第三方專業機構檢驗測試。與此同時，產品還需要試點銷售觀察，才能立項。

“想花同樣的錢或者更少的錢享受更高品質的生活，這是近年來消費者對消費升級需求需求越來越強烈的原因。”張鐵成曾經說的這句話，或許正是雲集重視“三個五百”的原因之一。

繼續長跑

會員開始成爲雲集業績的主要貢獻者和增長動力。根據招股書，截至2018年12月底，雲集平臺付費會員（即購買禮包或通過付費方式享受批發價的會員）的數量累計740萬人，在三年內實現了付費會員數量翻三番。另外，雲集2018年66.4%的GMV來自會員購買。

但社交依然是雲集的底色。如同雲集CEO肖尚略曾在內部信中指出，“會員電商同樣是一條新賽道，也將是未來‘社交電商’的主流形態。”顯然，雲集對會員制的運營是基於社羣和社交的。

這也是雲集的優勢，線上平臺流量消逝，獲客成本日益昂貴，直接起步於會員電商的平臺都面臨着一個最大的難題：獲客。拍視頻、寫長文、花錢買推廣，獲客手段五花八門，卻難有成效。不同於其它會員電商平臺，會員數量是雲集面對供應商的談判籌碼，意味着有更大話語權。

同時，通過社交導入的740萬用戶，雲集能夠拿到足夠低的批發價，反饋至C端，就是會員價。

會員制帶來的正反饋一旦確定，旋轉的車輪則不會停下。但留住更多會員，並不是一件簡單的事。

供應鏈的改革貫穿了中國線上零售高速發展的整個過程，不是一朝一夕的事。張鐵成描繪過電商發展中供應鏈管理方式的變化路徑：最初是搜索電商，供應鏈完全開放；後來是B2C搜索電商，平臺管控供應鏈；再後來是C2C社交電商，將商品搜索變成了社會化推薦，但供應鏈仍然開放。這個過程被業內人形容成電商1.0、2.0和3.0時代。電商4.0時代則是去中心化，賦予個體資源，使個體成爲一個平臺。

現在雲集想要做電商4.0。肖尚略認爲，電商4.0時代，雲集要做對供應鏈要求更高的電商平臺，管控供應鏈可以讓社會化推薦更加有效。

新模式對供應鏈的要求更高，雲集也需要更長時間的深耕。

另一方面，不可忽略的是，付費會員在國內剛開始發展，付費相比免費行爲門檻更高，涵蓋的消費人羣範圍存在侷限性，實現爆發式增大的難度大。

付費會員能留住用戶，背後存在着巨大的成本。

值得一提的是，亞馬遜推出Prime會員後，共進行了三次會員提價。2014年，亞馬遜年度會員費從79美元提價到99美元，服務內容增加了無限音樂、無限圖片儲存和部分地區免費當日達。2018年1月，亞馬遜月度會員費漲至12.99美元，同年5月其年度會費漲至119美元，服務內容擴增了免費當日達、Prime視頻、無限音樂播放、圖片儲存和閱讀體驗。

亞馬遜提價的主要原因，是服務內容和物流費用的投入。雖然亞馬遜現在已經實現了依靠會員費支撐營運，但其投入依然在持續。

2018年4月23日，雲集曾對外部宣佈拿到1.2億美元B輪融資。當時肖尚略在接受採訪時表示，融資將用於三個方面：第一，提升用戶體驗。未來投資一些合作伙伴，以50公里、100公里爲範圍建衛星倉，優化成本和提升用戶體驗。第二，做自有品牌。用砸大單的方式跟OEM工廠合作。第三，投資新品牌。不是簡單的渠道覆蓋，而是新品牌覆蓋老品牌。這些投入的部分成果已經寫在了雲集的招股書中。

但云集目前尚未盈利，根據招股書，2018年雲集總收入達130.15億元，相較去年64.44億元，同比增長101.97%。淨虧損爲5630萬元，去年虧損1.06億元，虧損減少46.87%。

招股書中還提到，雲集本次IPO的融資資金將主要用於拓展公司業務運營、建設技術基礎設施，以及提升平臺的服務能力。

快速的奔跑意味着不斷地投入，虧損在平臺高速發展階段不可避免，但隨着規模的擴張和時間的力量，會員制將繼續改變雲集。