首先要說，其實我真的沒想到，我今天會做互聯網行業的投資。

我大學主修計算機工程專業，學的就是編程，一度對互聯網有陰影，因爲我的同學大多成了技術男，而那種生活我當年特別不喜歡，覺得很悶，一點也看不出哪裏有意思。沒想到現在自己也愛上了互聯網。

2005年，我畢業回國進普華永道諮詢部做投資諮詢，剛進去時，沒人帶我上項目，大家好像覺得我是一個拖油瓶，什麼都不懂。所以我就開始從0到1學習財務，每天從早上五點半到晚上十一點半雷打不動，那時候從沒休息過一個節假日。半年後，開始有同事帶我上項目，當我突然能看懂這些報表的時候，覺察到自己一下子有感覺了，能看懂這個報表背後的故事是怎麼樣。

做了兩年投資諮詢之後，我又遇到了困惑：明明我的報告已經寫明瞭這個企業有很多風險，但是投資人照樣投；看上去沒有什麼風險的企業，投資人卻沒有投。我每次都問合夥人：“爲什麼他們不投？我寫的東西到底有用嗎？”我想弄明白爲什麼投資人會投或者不投。於是，我開始想做一名投資人。

2011年，我入職阿里資本，這是阿里巴巴旗下專門負責財務投資的部門。在阿里時期，我一下子愛上了財務投資，還愛上了互聯網——互聯網背後的價值觀是我很喜歡的。我就拼命學，在阿里把自己折騰得半死，後來主導了“快的”等一系列項目的投資。

後來，阿里集團決定把戰略投資和財務投資部門合併，可是我只喜歡做財務投資。在我看來，財務投資實際上是乙方心態的投資，我在企業很小的時候投進去，爲企業做服務，陪着企業成長起來，並且企業對這個社會有貢獻和價值，這個過程中，有部分是因爲我的眼光，這個是很有幸福感和成就感的。而戰略投資是甲方心態，我投完你，你要爲我做服務，我的業務缺什麼你給我補。

一年前，我離開阿里巴巴，經過一番考慮，最終選擇了IDG資本，任副總裁，電商組組長，杭州辦公室負責人，目前炙手可熱的移動互聯網、O2O、移動電商都是我每天冥思的內容。

在IDG這一年，我既是投資人，也是創業者。IDG的合夥人周全評價我說，“樓軍是我見過最二的投資人，認定的事情兩頭牛都拉不回來 。”

剛加入IDG時，我覺得自己算是“帶着光環”的，然而迎面而來的卻是無情的打擊。我第一次參加了內部的週會後，真覺得自己蠻膚淺的，對項目的理解真的只在皮毛上。我還發現IDG的同事們比我聰明還勤奮。

毫不誇張的說，我進來時的優越感和光環，一個月下來完全就沒了。因爲此，我的工作量是原來在阿里的三四倍，在阿里的時候一年差不多看200個項目，但是在IDG，一年要看800個項目。同時，還要思考的更深入、更有高度。

IDG是一家研究導向的VC，不熱衷追逐熱點，但希望能通過各種思考，提前發現熱點。這促使我從過去的主要憑直覺看項目，開始學着建立自己的投資邏輯體系和理論體系，悟出自己的方法論。我開始明白格局觀和大局觀這件事。

我們在IDG內部分析事情的時候，總是強調要看格局、市場的演變。我和同事有時會用“大格局”的眼光探討各種五花八門的問題，比如“爲什麼媒體需要有一個報社，後來爲什麼會有自媒體出現呢？而且爲什麼大家都很喜歡做自媒體呢？爲什麼現在很多自媒體開始切流量，但是之後下一步會怎麼演變？

自媒體的瓶頸在哪裏？爲什麼自媒體永遠小而美，爲什麼成不了平臺？但是之後又會有平臺？合久必分、分久必合是什麼意思？這些都是有很多底層的原因。我們內部會做很多這樣的思考，並且鼓勵每個人有自己獨立的思考與見解。

在IDG，其實我也是花了大半年的時間才真正融入。在這個過程中，也時常會有挫敗感，有時難免去找合夥人聊天、訴苦，每個合夥人的反饋不同，還挺有意思。

比如，周全一般會跟我分享他曾經做過的SB的事情，說實話還挺能讓人找回自信；過以宏會一針見血指出問題；李曉軍則愛講冷笑話，比如說特別瘦弱的他曾經講過這樣一個事：“不像你們現在，我年輕的時候最操心的是我不會騎三輪車，我媽老說，看你不會騎三輪車，以後結婚了要幫家裏拉煤球你怎麼辦。所以let it be”……

應該說，不同於其他一些誕生於美國、後來進入中國的VC，IDG資本的品牌是從一開始就在中國誕生並且發展至今的，IDG資本誕生時，尚在90年代初，當時的社會對風險投資毫無概念，發展到今天的規模，應該說非常不容易。

這種特殊的背景也決定了特殊的企業文化，我感覺IDG的企業文化本質上是一種“利他主義”價值觀，即願意分享、互爲合夥人、互相尊重和支持。當然，這並不代表IDG的工作方式是一團和氣。

看看項目在我們內部怎麼表決通過的就明白了，那真的是要主導項目的同事做充分的研究、下充分的決心，討論的過程要舌戰羣儒，任何一個項目都會有不同的聲音，面對大家的質疑要給出合理的解釋。IDG的20年裏沒有一個項目是全票通過的。

如果你要問我，爲什麼IDG能培養出這麼多人，我要說就是他的合夥人文化。合夥人的本質就是互相尊重、互相信任、彼此分享。大家應該去相信，你說的話是你的真心話，而不是話裏有話。IDG很強調合夥人文化，它不是一人基金，任何一個項目都需要有足夠的票數才能通過。任何人想推一個項目，如果票不夠也推不過去，大家都尊重這個遊戲規則。

爲什麼需要合夥人？因爲每個人都有自己的強項和弱項，看同一件事情的角度也不同。如果幾個互相信任的人同時從不同的維度看同一件事，會看的比較清楚。一個人的力量永遠是有限的。

我曾和周全探討過對於合夥人的理解。周全說，“合夥人之間要到達一定的默契，我知道你的性格，所以我知道你的話哪些是輕的、哪些是重的。如果你是一個特別樂觀的人，如果你對於一個項目評價十分，可能我應該理解爲六分纔對。

如果你是個特別謹慎的人，你說這個項目可投，那一定可投，如果你是個特別樂觀的人，你說這個項目可投則不一定可投，合夥人必須要達到這種默契才行。”

在我看來，合夥人制的好處是明顯的，可以讓我從其他人那裏學到很多。有時候感覺IDG內部就像是在武俠小說裏和各路高手切磋武藝一樣，每個人都有不同的view。

比如說周全經驗豐富，有很多“坑”能跟你分享；過以宏是索羅斯量子基金出來的，極其聰明，他看這個世界就是1+1=2；熊曉鴿特別樂觀，在我們有不確定感時特別善於給人信心；章蘇陽看人和看細節很犀利……跟這種合夥人團隊一起工作，每天都特別震撼。

IDG杭州辦公室終於在2015年5月正式啓動，我實現了“紮根杭州看電商”的這個理想，這也是頂級風投機構在杭州成立的首家office。想建杭州辦公室，從直觀感受來講，我是覺得杭州的創業氛圍排全國第二，僅次於北京。無論是人數規模，還是融資情況。杭州的阿里系和浙大系，都是我們非常看重的資源。

而在籌建辦公室的過程彙總，我發現，想明白和做出來完全是兩碼事，在籌備IDG杭州辦公室的過程中，從無到有，在極短的時間內大家齊心協力，一起努力選址、裝修，還只用了很低的預算，非常艱難也非常感恩。我第一次感受到了當年熊曉鴿、周全把風險投資引入中國拓荒的不易。

有了這樣的經歷，對創業者也就更能理解——當我看到一個人抱着idea就跑來要融資的時候，我開始看到他內心的孤獨和掙扎。創業者一路上是非常孤獨、煎熬、痛苦的，一個創業團隊就像在黑暗森林裏行走，走在最前方的創始人其實內心並不確定前面的方向是不是正確，但作爲Leader，他必須得回頭跟團隊說，“哥們，我們一定會成功的。”

所以說創業本身真的是很不容易的，如逆水行舟、天人交戰，如果這種情況下如果還能表現出好的本性，那真的是金子一般，令人敬佩。

而投資人也一樣是孤獨的，投資人都希望能夠投出一個偉大的項目。而往往，一個偉大的項目，在早期的時候做投資決策是很糾結的，因爲沒有市場參照物可比較，你也不知道這東西到底用戶會不會喜歡，你甚至都無法描述清楚他做的到底是什麼，就像馬車時代根本說不出汽車是什麼，因爲那個時代就沒有汽車一詞。

我現在開始能理解爲什麼facebook在估值7億那輪，投資過會的過程會吵翻天，甚至是掀桌子。因爲決策者們只有兩派，一派一分都不投，一派是下重注，沒有中間的，而且兩邊說的都是對的。因爲這樣的項目的結果要麼是大成，要麼是連渣都不剩，而後者結果的概率大得多，一眼望去全是風險。

我現在也開始感受到，那些投出偉大公司的早期投資人，當初在投的過程中，是頂着巨大的壓力一路陪着創業者走過來的，而且一路上同時伴隨着的是各種的質疑，懷疑，嘲笑，被罵傻X，甚至也出現過自我懷疑。這個煎熬的感覺會在過程中一直存在，幾年甚至十幾年。

那麼是什麼在支撐着他們在過程中堅持下來的呢?我也不敢說我就知道，但是至少有這麼幾點一定客觀存在：

1，他們自己也不知道項目能變成什麼，能做多大。如果有成功投資人告訴你他當初在投的時候已經想到了未來有多大，基本是騙人的馬後炮，因爲那個時候的創業者自己也不清楚未來能做多大，投資人怎麼會知道？

2，他們會有種believe，這個項目一定會是somethingbig，且這種believe像是信仰這麼堅定，爲了這個believe，願意和認準的創業者兄弟們一起，去承受和承擔後果，失敗也不後悔。

3，他們在一路煎熬和越來越孤獨的過程中會成長得很快，思考越來越深度。看到現在浮躁的社會，到處是賣夢想，賣情懷，可能很少有人真正做好了心理準備，去面對、迎接、甚至是享受這份煎熬和孤獨感，去找尋內心那份真正的believe。

我有時候會喝點小酒，然後陪創業的兄弟發一通感悟，有的時候我也覺得這可能真的是挺“二”的。但我覺得這對創業者而言也是一種減壓的渠道，因爲創業者很多話不能和團隊說，回到家裏其實很多話也沒法和家裏人分享，在他們最需要的時候，我能夠陪他說說話，其實就是最好的合夥關係，最好的溝通。

如果你問我還堅持嗎?我想我還是會回答：即使在路上倒下了，也比不在路上的感覺好太多，因爲這樣不會因爲曾經放棄了心中的那份believe而感到後悔！而且，幸運的是，這條路上，我是和我認準了的同事，我認準了創業者兄弟在一起！

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