在衡量一個企業的成績時，人們經常犯的嚴重錯誤之一就是把通常認爲無法衡量的一切東西都看作是不重要的，並加以排斥。恰好這一點就是大多數事例中人們無奈地依賴財務指標的重要原因。財務指標容易量化，所以表面上看來可靠、客觀、準確和可信。但仔細分析就會發現，財務指標實際上根本就不是可靠、客觀、準確和可信的。

如何發現以及從哪裏發現一個企業經營的好壞？有哪些關鍵指標提供正確的信息，可以真正可靠和全面地評價一個公司和它的業務？爲了能及早發現危險問題，並獲得採取措施的時間，必須注意哪些東西？

有六個關鍵指標（既獨立也相互聯繫）可以及時和可靠地用來評價一個企業。這六種指標也可以用來克服短期評價和長期評價之間的分歧。

第一個關鍵指標是企業的市場地位和它的各個業務範圍。

即使在一些知名企業，對市場地位這個因素往往也很少進行系統分析、得出結論並持續跟蹤。市場地位問題也總是進不了監事會、董事會或行政管理委員會的正常議事日程。這個指標被讓給企業的規劃部門或者企業領導去關心，但實際上市場地位這個指標屬於高層領導機構最主要的監察範圍。

市場地位是個複雜的指標，所以較難定義，通常也不能用唯一的數字來表示。其中當然包括市場份額，以及每一筆業務的市場份額，特別是相對市場份額。

市場地位還超出了市場份額這種可以具體化的數據，還要包括知名度、顧客滿意度、顧客效用指數、單項領域的代表性等。

實際上我們一開始就要問這樣的問題：具體情況下什麼纔算是市場地位？其中包括了什麼，不包括什麼？如何最好地去確定和評價？對此不要指望有現成的答案，比如從教科書上找到答案。對上述問題加以徹底分析是高層管理機構的基本任務。

在正確的市場上、在客戶羣中和在正確的銷售渠道上，市場地位都有沒有得到改善呢？例如，有的製藥廠有了很好的市場地位，但是隻在老年醫生羣裏，而年輕醫生傾向於使用競爭對手的產品；又有的製藥企業只在藥店裏的產品份額較大，但是醫院裏卻不行。

此外人們必須知道，客戶對替代產品持什麼態度。

人們還必須認識替代產品的流通渠道，近年來銷售渠道發生的變化最快，幾乎所有的專營銷售行業都出現巨大的業務流失，被其他交易形式所替代，或者不得不另找出路。這些變化不會出現在公開的統計報告或產值報告裏。典型做法的經濟分析也不包括這些內容。

沒有一種理論或方法可以用來清楚全面地確定市場地位，每個企業必須根據具體情況來做這件事，並考慮哪些要素能夠充分描述或反映出它的市場地位。

第二個關鍵指標是企業的創新業績。它是評價一個企業長期經營效果中可靠的早期預警信號。一個企業停止了創新，或者創新能力下降了，那就走上了下坡路，而且在財務數據上顯出苗頭以前就早已發生了。通過傳統的手段發現這個苗頭，再來糾正就已經爲時已晚。

美國西爾斯羅巴克公司的情況最爲典型。在長達60多年的時間裏，無論用什麼標準看它都是成功的典範，但最後仍出現了大問題，最後用了很長時間才得以恢復。這個公司在20世紀70年代創新業績明顯減弱，直到15年以後才顯露出真相，但是如果注意到創新能力的話，危險就可以很早被人發現了。

有關創新業績這個指標的情況和市場地位的一樣，沒有標準的答案。雖然問題對所有行業和企業都一樣，但是答案卻在每種情況下都不同。

創新業績的一個標誌是創新率，即不超過3~5年的產品或者服務的銷售額佔有多少百分比。正確的數據必須按照具體個案決定，但不應低於10%，如果超過了30%，那麼一般對中長期的收益會帶來負面影響。

創新業績的另一個指標是成功地啓動一個新項目與項目失敗之比，還有投放到市場的時間，從出現想法到新產品投放市場的時間。這些指標必須進行時間的比較以及和競爭對手的比較。

創新業績不光涉及與市場有關的創新，要評價一個企業是否創新不足或者創新過多，還必須“衡量”和關注這個企業內部的創新能力。內部創新不足表示企業在慢慢僵化、沒落；創新過多表示企業過於急躁、不穩定、過激、忙亂和不注重實效。這些指標的評價和解釋要與繁雜和冒險的決定相聯繫，不能靠簡單的測量。

評價一個企業成功與否的第三個關鍵指標是生產力，或者更具體說是多方面的生產力。近一百多年來基本上只用一個指標來衡量生產力，那就是勞動生產率。這項指標依然重要，但已經不夠了。其他生產力指標日益重要，特別是金錢的生產力、時間的生產力和知識的生產力。

  勞動生產率 

傳統衡量生產力的方法就是勞動生產率，這已經沿用了100年，它的改進是巨大的成功之一。然而最普及、使用最多的生產力指標就是人均銷售額，但這是最差的方法。

一開始必須衡量人均增加值。儘管這個數據容易得到，但還只有在很少企業裏受到重視或在高層管理部門裏談及。另外，得出各個工種範圍的勞動生產率非常重要，計算出每個藍領工人、每個外勤人員、每個實驗室工作人員、每個管理人員、每個高層領導和行政人員的增加值。

勞動生產率必須進一步提高，前些年因經濟衰退正好看出這方面的失誤。德國最近三四年來的整體勞動生產率提高了15%~20%，這是一個很可觀的進步。雖然個別企業的成績更大，但還不夠，還要做更多的努力。

我們還必須清楚地看到，勞動生產率已經不再是提高產品生產的“主戰場”了，這個問題還將繼續存在，但已經不是最重要的了，其他生產力更加緊要。

  金錢的生產力 

金錢的生產力和資本的生產力變得比勞動生產率更爲重要了，也更快、更容易得到成果。金錢不像工人那樣會疲勞，它們不需要激勵，不用工會組織，24小時365天工作。金錢也是唯一真正的全球資源，任何語言都無障礙，可以今天在法蘭克福、明天在紐約、後天又到東京上班。令人驚訝的是，還有許多公司明顯是不夠重視金錢的生產力的。另外難以說明的是，爲什麼在同一個行業的不同公司之間，金錢的生產力數值之間有如此大的差別。例如，通用電氣的資本生產力幾年來都是西屋電氣的兩倍，也比西門子的高許多。

衡量金錢和資本的生產力必須首先考慮投入的每個貨幣單位的淨產值。這個籠統的數值還必須再細化，每個貨幣單位投入在各種的設備、流動資產中（涉及連續過程中的資金投入），也包括在最重要的成本和收益中反映出來的每個貨幣單位的淨產值。最好用一點激進的手段來改善資本的生產力，用高的利息來對子公司和業務部門施加壓力，讓他們保持資金緊張。要讓企業的業務部門在資金短缺中叫苦，這樣就能在每次的管理人員會議上成爲一個訴苦的話題，並在每次的預算和決算會議上成爲必備話題。

這是唯一的手段，把經濟頭腦和經營家的頭腦帶到企業裏來。只有在資金成本的高壓力下，管理者們才能按照經濟學規律和企業管理規律辦事，並學到這些東西。

  時間的生產力 

一個企業擁有的時間是最小的變量值之一。人們可以工作得快一點，或者慢一點。時間是市場行爲中絕對重要的方面，所以管理人員，包括企業監督機構必須知道，企業是否加速了、不再前進了，還是慢下來了。在產品研發時間、生產週期上可以看出來，是否已經獲得了明顯的改善。售後服務的反應速度，或者客戶投訴處理的反應速度也是要重視的討論話題。

必須把所有過程放到時間生產力的角度上進行分析和改進。最重要的是員工中增長最快，並仍然在增長的腦力勞動者的時間生產力，但只有很少的企業開始瞭解腦力勞動者的時間生產力，幾乎沒有任何一個領域在效率的高、中、低範圍之間有如此大的差距。

  知識的生產力 

人們對知識就是生產力還剛開始認識。如果我的觀點正確，那麼知識將是經濟界最重要的資源，今天在許多行業已經成了現實。

如果把管理看作是知識的應用，那麼我們就要來評測知識及其應用的生產力，以及管理的生產力。

在特定情況下，我們完全可以籠統地說，例如，有多少百分比的現成知識被某個工作小組用來解決某個問題。我們也可以把多個合作團隊的工作（也許是粗略的）進行比較和評價。

另一個相對簡單一點的辦法是，例如，把每個所聘用的受過大學教育的人（以及其他學歷層次的人）的人均淨產值進行評測，假如結果表明在一定的時間長度裏沒有得到提高，那麼我們雖然花了聘用受過高等教育人才的成本，但也許沒有用到他們的知識。

  全要素生產率 

最後還是要不斷提高所有的生產力要素，提高所有重要資源的生產力。這就涉及“全要素生產率”的測定，這個數據及其所有組成部分必須不斷改善。不可能所有企業都在今後能夠一直增長，但每個企業都能夠不斷改善。

單獨某一項生產力要素不足以用來評定生產力的進步。有可能會出現這樣的情況，勞動生產率得到了提高，但同時金錢的生產力卻下降了。以前通過大量投入資金提高勞動生產率就能自動降低成本，這還可以被當作經濟規律，但這種時代已經過去了。這也是有些行業裏出現巨大困難的重要原因，如衛生行業或部分計算機行業。

衡量一個企業健康與成功的第四個指標是，吸引並留住優秀人才的能力。有人認爲人才是一個機構最重要的資源，這聽起來儘管很普通，但實際很重要。儘管是千真萬確的事實，但總是有許多領導沒有足夠的重視。

人員跳槽首先受影響的只有成本，但這也需要重視，尤其是若超出了行業或者業務的正常範圍時。真正重要人才的流失則會產生嚴重的損失，它將減弱一個企業的創造力，也給其他員工提供了一個值得注意的信號。這也是對企業領導、企業本身和企業前途的信任出現的一個警告信號。優秀人才的損失也引起其他員工的思考，他們可能出現疑慮。這對他們的積極性，他們的信心，他們對企業的信任產生了直接的影響。

有些公司領導把這種事情故意說得輕描淡寫，並拿一些幼稚的理由來辯解，那麼管理層的可信度很快就會喪失。如果這類現象已經無法避免，那麼公司至少應該表明態度，顯示出對此事非常重視，並採取措施以避免類似事情的再次發生。這裏的領導藝術不可忽視。

出現優秀人才的跳槽情況後，公司必須認真研究人員跳槽率，不能滿足於籠統的數據，而必須深入到個人去調查。從一系列的理由來看，找一些關鍵人物瞭解情況極其重要。優秀人物的離職會與某些人交流過想法，因此這些人知道別人離職的原因。儘管這種談話最好不談，但還是十分必要的。

每個高層領導，也包括公司監事會的成員，都要讓人不斷提供離職人員的名單，名單要包括公司各個層次。要做到讓每個部門的主管領導加以分析，並形成文字存檔。嚴重的事件領導必須親自調查，以獲得真相。這是搞清公司文化和公司氛圍的實際情況的最好方法之一。

下面要談的企業評價指標是一個大家比較熟悉的領域。人們從財務和會計那裏得到的數據顯示，支付能力和流動資金特別重要。銷售額、訂單、成本、利潤等當然重要，但有一個傳統的說法是，一個企業只要保持支付能力和流動資金，那麼即使沒有利潤也能長期維持下去，而反過來卻不行。

在虧損情況下，人們首先把壞的業務脫離掉，這是正確的，並且能很快讓情況得到改善。相反在支付能力發生困難時則要把最好的業務停掉，因爲只有這樣才能很快挽救流動資金，但這樣常常就鑄成了後面的困境。流動資金和支付能力的重要性可以比作汽車上的機油量和機油壓力，一旦出現這方面的警告信號就必須毫不遲疑地採取措施。

企業監事會必須注意，增加利潤的措施（如通過擴大銷售）是否會給支付能力增加壓力。人們常常會發現，管理層獲得的銷售額是“買來的”而不是“掙來的”，如通過打折扣、分期付款、代付利息等手段。通過這種手段“買來的”市場和客戶是不穩定的，一旦有一個競爭對手提供更好的條件，這些客戶就會流失。美國汽車工業在20世紀90年代初一定接受過這種痛苦的教訓。

六種重要評價指標的最後一種是單項業務及整個企業的盈利能力。大多數企業在這方面都有一套豐富的機制和大量的指標，我下面只重點談幾點：第一，所有特殊收入和唯一性收入或支出都要排除在盈利能力的評價範圍之外；第二，盈利能力必須在分攤開支以前計算；第三，必須考慮通貨膨脹或通貨緊縮對評價盈利能力的影響。任何情況下實際數據都必須把扣除購買力指數考慮進去。

另外還要注意，盈利能力是通過什麼方式達到的。總營業利潤就是毛利率（銷售額與成本的差）乘上資本的週轉率。許多公司傾向於毛利率最大化，這是公開邀請競爭對手的進攻，所以這種策略的後果必須認真考慮。通過改善資金週轉率雖然通常不能更快提高總營業利潤，但卻是容易做到的，風險也更低，第一，可通過壓縮相關的總資本；第二，可以把現有的資本擴大業務總量來實現。

另外兩個方面在這裏值得重視：第一，我們要可靠地評價盈利能力還必須知道各個業務部門和子公司所支配的資本要承擔多高的利息。“資金的成本”和“資金管理的總成本”這兩個因素比大多數管理人員所認爲的要重要得多。財務經理們當然知道這一點，但其他許多人幾乎都不太清楚。

第二，我想再來談談前面已經說到的盈利最小化來代替盈利最大化，這裏要說的是實際如何應用的問題。這方面涉及下面的關鍵問題：這個企業要明天還能做生意，至少需要多少盈利，或者需要多少流動資金？這種觀點背後的事實比盈利最大化的效益標準要求更高。

最後要指出，有經驗的實踐者都很清楚，到某個截止時間的盈利數據和評價結果不說明任何問題，對多個時間段上的結果比較還是太不夠，最好是考察36~48個月以上時間段中移動平均線的盈利值，不僅要採集絕對值，而且要看指數值。這有這些數據表達的變化和趨勢纔是真實的信息。

有時候也值得看看整個企業10~15年甚至20年時間裏的總資產回報率。人們經常遇到缺乏可比性的問題，因爲一家企業在這段時間裏的經營發生過根本性變化，或者經歷過數次重組，但這些都不是關鍵因素，儘管有各種困難，但總是能發現可比性，或者以某種方式存在的可比性。一個企業在任何時間都有一個總體結果和總投資額。重要的是去看一個企業對各種資源的利用能力是上升還是下降，通過上述方法可以清楚地表達出來。