第十講利潤中心的績效評估（上）利潤中心績效評分的方式利潤中心的損益表計算出來的利潤當然是非常重要的績效指標，也是構成將來獎金髮放的基礎。但是利潤中心的績效指標不可能只有利潤一項，還需要包括其他的指標。（一）績效評分方式利潤中心的績效評估有兩種方法：按照實際計算或以達標率計算。用實際計算是指以目標達成的水平計算，目標設定可使用百分比或絕對的數字，對各個不同的水平可預先設定一個固定的分數，如達到百分之多少就給多少分，或者金額達到多少就給多少分，然後按照實際達成的狀況把績效的總分算出來。達標率就是實際完成目標數與設定目標之間的比例。下面是一個買賣業的案例，企業銷售實務機器，包括辦公室的影印機、桌上電腦之類的辦公設備。在這個案例中，利潤中心本身有一張損益表，如表10-1所示。在計算它的績效評分時有五項項目指標，裡面有一些計算的公式。表10-1利潤中心損益績效評核表

即計算營業收入的時候，售出一台機器就計算一台的金額，而維修的收入要乘上四倍的加權數。因為機器賣得好表面上看是業務人員的功勞，而有時候同一家公司會再次向本公司購買產品有關，本公司就會認為：該公司之所以能成為本公司的回頭客，是因為購買第一台機器後售後服務和維修表現出色，所以這些重複的購買應該主要是維修人員的貢獻。但是出售一台機器和維修的收入相比，出售機器的收入要大於維修的收入，所以維修的收入有個加權數。在表10-2中列有五項績效指標，第一項是平均人力產值，是指將事業部的營業額除以它的人數得出平均每人的營業額。以這個案例來講，每一個人的營業額達到26萬以上就可得到40分，達到21萬可得到30分，在16萬以下就只得到0分。至於售價比例，如果按照公司規定的價格去銷售就得到20分，比公司規定的價格超過5%得到30分，如果為了薄利多銷打折扣達到4%以上，即在公司定價的96%以下就得到0分。還有一項指標是未收款的比例。如果有10%以下的未收款，就得 25分，30%以下得16分，超過40%就得0分。最後一項指標是全員平均獲利額，平均每一個人盈利8000元以上就得到25分，盈利4000元得16分，1000元以下得0分。表10-2 利潤中心主管績效評分標準表平均營業人力產值得分售價比率得分未收款比率得分全員平均獲利額得分26萬以上40105%以上010%以下258000以上2525萬以上38104%以上2815%以下227000以上2224萬以上36103%以上2620%以下206000以上2023萬以上34102%以上2425%以下185000以上1822萬以上32101%以上2230%以下164000以上1621萬以上30100%以上2035%以下143000以上1420萬以上2899%以上1840%以下122000以上1219萬以上2698%以上1640%以上01000以上1018萬以上2497%以上14--1000以下017萬以上2296%以上12----16萬以上2096%以下0----16萬以下0------這張表最大的優點就是非常方便，可直接把分數找出來。但是它也存在缺點，因為企業代理的商品每年都不太一樣，而且代理的產品水平越來越高，金額也就越來越高，所以業務員每年都要調整這些績效數字，要維持這張表的準確性也不是很容易。以上是利用實際的目標達成率來進行計算，基本配合目標管理的概念和精神。也就是按照目標達標率來計分，而且是多重目標。將來的總分不應該是各績效指標計算出的分數，還要計算出它本身所佔的權數，因為有些指標比較重要，占的權數應比較高，最後再按照權數計算出總分。利潤中心KPI設定的原則及方式最近幾年來，很多企業對關鍵績效指標，也就是KPI十分關注。關鍵績效指標有三個功用：①績效指標能為企業 「把脈」（finger on the pulse），能夠協助內部控制與公司治理（corporate governance）。績效指標就像溫度計，能衡量出企業是否存在問題，從而可以協助企業做好內部的控制和公司治理。內部控制是指屬於企業內部的事情，特別是指經營者對各部門管理的行為。②能及時採取改善措施（improvement initiatives），預防將來的問題。③能了解目標的達成狀況（the percentage completion）並檢討目標的合理性。目標未實現有時是因為內在的因素造成的，有時是因為外部的因素，如天災人禍或者法律的變革等，即不是個人能夠掌控的因素。有時還可能是因為目標本身設定的不合理。所以如果KPI的達標率顯著偏低，就要回頭來考量原來設定的目標值是否存在偏高的問題。【案例】下面是美國著名的GE公司對利潤中心所設定的一些績效指標：①獲利能力（Profitability）。美國企業的獲利能力大部分都是指投資報酬率的高低。②市場地位（Market Position）。即事業部的產品在市場中所處的地位，所佔的市場份額。③生產力（Productivity）。一般是指投入和產出之間的關係，即用更少的資源生產更多的產品。④產品領先（Product Leadership）。特別是有關產品上市的時間，最好能夠比同行更早把產品推出來。⑤人才培育（Personnel Development）。實施利潤中心的GM人才難求。⑥員工態度（Employee Attitude）。如果用比較具體的方式來衡量的話，如果員工的態度比較積極，他的提案就會比較多。另外如果員工的態度比較積極，就願意到公司來上班，而不會遲到早退，員工的離職率或者缺席率也可以反映員工的態度。⑦社會責任（Public Responsibility）。像環保問題、為社會福利捐款等。⑧短期與長期目標均衡（Balance BetweenShort- range and Long- range Objectives）。一般來講每個企業都有策略規劃，其短期目標是依據長期目標來設定的。當代管理大師彼特·杜拉克在1954年提出目標管理來以後，到現在已經超過50年。最近幾年出現了一種與目標管理很相似的管理工具——平衡計分卡，平衡計分卡把績效分解到財務、顧客、流程和學習四個方面的KPI指標中，在每一個方面要求至少有三四個指標。根據過去的調查，平衡計分卡所設定的指標總是超過二十幾個單位，指標多了以後就會出現執行問題，經常會顧此失彼，所以造成很多的困擾。對企業來說，重要的是如何設定指標，使它成為衡量利潤中心或各個部門績效的客觀標準。要設定一項有效的績效指標，通常要遵守兩項原則、三種方式、四個依據和五項要點。1.目標設定的兩項原則第一是短期目標與長期目標平衡（策略規劃）。最早提出目標的平衡的還是美國管理大師彼特·杜拉克，在他的著作《管理的實踐》（在台灣有人把這本書翻譯成《管理的聖經》，以表示對這本書的推崇）中，就提到目標的設定一定要注意短期目標和長期目標的平衡。書中還講了第二個平衡，就是有形目標和無形目標的平衡，無形目標是指員工的態度、主管的績效、社會的責任等。短期目標與長期目標能夠配合，最主要還是要有策略規劃，即中長期的計劃。對於長期、中期、短期的定義，每個學者、專家的見解都不同。在有關執行力的一本書里，作者認為兩年以下可視為短期，而過去的習慣都是把一年以下視為短期。最近幾年來，有些企業整個的經營策略都發生了很大的轉變。例如台灣的宏基公司，在前面的20年都是以製造為主，也提出了4個5年計劃，目標都是以銷售自己製造的產品為主。可是在前幾年，它的整個策略發生了轉變，從製造公司變成了品牌行銷公司，即進入買賣業，而轉變成買賣業就不需要再進行這麼多生產方面的固定資產的投資。所以在制定目標的時候，一定要配合公司整體策略的演進，這樣目標才不會發生衝突。第二項設定的原則就是個別目標應與總體目標相配合。個人的目標如果與總體目標產生衝突，最後公司的利益也是無法實現的。為了確保個別目標與總體目標的配合，可將整個公司的目標從公司到事業群，再到基層單位一層層向下分解，建構一個上下連接的體系圖，從而確保目標上下沒有產生脫節。一般是由公司負責整個目標管理，推行的單位可以是總經理室或者總管理處，然後落實到事業群、事業部。2.目標設定的方式一個企業制定目標可以採取不同的方式，在這裡提到三種方式：獨裁式以這種方式設定目標的時候是由上往下的。例如科長的目標是由經理設定的，經理的目標可能是由副總設定的，副總的目標可能是由總經理設定的。如果目標是由上一級主管設定的，目標的標準難免會高一些。目標定得高並不一定不好，只要能夠建構良好的環境或氣氛，或者是創造一些條件讓員工願意去衝刺，對企業是很有好處的。放任式第二種目標設定的方式是放任式，即由部門自己設定指標。這時候會產生「保護自己」的問題，明明具有挑100斤重量的能力，在制定目標的時候卻只定80斤，從而使得大家制定的目標水平偏低，將來即使達到目標，公司也不會有太大的進步。參議式第三種目標設定的方式是參議式，即目標的設定要先由上而下，把很困難、也很重要的目標先由上向下進行分配，然後還要由下而上對這種分配下來的目標進行確認。因為目標要達成是由下而上的，如果科員的目標達不到，科長也就達不到，科長達不到，經理也就達不到目標，最後整個公司就會無法實現目標。所以分配下來的目標能否達成，就要看將來執行目標的員工是否願意承擔責任，這樣做到了雙向溝通，才會真正有效。在整個確認目標的過程中，所要達成的目標應盡量量化、盡量詳細，並編寫計劃書。例如要達到營業額增長30%，要開發哪些新產品，開拓哪些新市場，從而使得計劃的可行性更高。第十一講利潤中心的績效評估（下）KPI設定的依據如果設定的目標能夠得到下屬的認可和承諾，在碰到任何困難的時候，他就一定會去想辦法克服。不管是目標設定的原則還是設定的方式，主導對象都應在總公司的管理部門，真正落實到各單位去制定KPI的時候，有些經營者會覺得非常的彷徨，不知道該制定哪些目標，所以就需要有依據地進行目標的設定。一般進行目標設定時可參照以下四個依據：按照上級主管的指示事項任何一個人在制定目標前最好能夠向主管請示，明確明年自己的重點工作有哪些，如果下屬能夠按照主管的指示，確定自己的目標並努力做好，就一定會得到上級的認可。按照自己的工作說明書設定目標不管在台灣還是大陸，很多企業都在使用目標管理，都編製了崗位說明書，可是很多企業把崗位說明書編製好了以後，就存查歸檔，或者是石沉大海。而沒有隨著整個工作環境的變遷和工作內容的調整將崗位說明書進行適當的修改，久而久之這些崗位說明書也就成了擺設。而很多外資企業，一般在12月中旬左右就會要求每位員工將新年度的崗位說明書編寫出來，在其中要把明年該做的每一項工作，按照重要程度進行排序，並用簡潔的文字進行說明。好的崗位說明書對目標的設定很有幫助。假設列出了12項明年該做的工作，可是在制定目標的時候不一定要把這12項工作都納入KPI績效指標，而應挑比較重要的幾項。目標管理重視的只是少數重要的目標，而不是一些瑣碎的工作項目。針對特定問題的改善制定目標就是要解決問題，例如人事部門要解決員工離職率太高的問題，生產部門要解決精良率太低的問題，所以把問題的改善作為目標，久而久之問題就會越來越少，產品就會越來越精良。平行部門要求協助的事項在企業里，有些目標不是只靠一個單位就能實現的，而是需要其他部門的協助。例如在某日光燈製造工廠，經營者要求把降低存貨作為倉庫主管的績效指標，而製造業的存貨包含三大項：原料、半制品以及製成品。僅僅依靠倉庫主管是無法達到降低存貨的目標的，還需要採購、生產管理或物料管理部門使其半制品存貨下降才能實現，這個目標與生產線的工人或整個製成設計的單位都有關聯。同時也需要成品的存貨下降，而這個責任應由業務部門來承擔。所以經營者可以將降低存貨的目標作為倉庫單位的KPI，可是一定要得到工程單位、採購部門等相關部門的協助。所以有時候是將平行部門要求協助的事項設定為目標。KPI設定的要點一般在外資企業，特別是美國、英國、德國的企業，在設定KPI績效指標的時候會把握以下五個要點：SSpecific（特定性）新年度制定的目標一般都具有特殊的意義，如成長力特別高，非常具有創新性，一般是具有難度、挑戰性或是創新性的目標。與特定性目標相對的就是非特定性目標，在外國被稱為逆常性，即逆行性的工作，逆常性的工作不宜定為目標。例如會計部門每個月最逆常性的工作就是結賬編報表，幾乎每個月如出一轍，可是財務會計幾乎沒有比編製報表更重要的工作了，所以雖然這種工作很逆常，但是依然是很重要的目標。MMeasurable（可測性）可測性是指企業所設定的目標要能按照一定的標準進行定性或者定量衡量，關於目標的可測量性在後面會進行詳細的解釋。AAchievable（可行性）可行性是指目標可以達到。有三種力量可以促使目標的達成，主管應該了解現在掌握的人力物力，再加上努力，目標達成的幾率就會很高。RRelevant（相關性）相關性是指設定的目標必須與現在的工作職責有關係。如果某會計經理將其目標定為要達成稅後凈利3500萬元，一個會計經理能承擔這個責任嗎？能為公司賺3500萬負責嗎？顯然這個目標與他的職責有一點落差。應該把目標改成如期結報損益表，至於損益表編製出來，到底是賺是賠，都與會計經理沒有直接關聯。所以制定目標不要超出自己的職責範圍。TTimed（時間性）公司設定的目標要有時間性。每個月的進度大致如何，可以完成到什麼程度，只有這樣，才能對工作績效進行追蹤。目標數量化的方法關於數量化有三種方法：差額法、總額法、0與1。下面通過三個不同的部門對這三種方法進行解釋，如表11-1所示。差額法以業務部門為例進行說明。例如，近幾年業務部門也可被視為收入中心，很多業務部門都把目標設定為提高顧客的滿意度，但這樣的表達沒有做到量化。我們可以把提高顧客的滿意度用打分來表示，如從現在的70分提高到90分。顧客滿意度可以用問卷調查來打分，如果問卷調查的可信度不夠，這個指標的數量化就不宜從正面來進行。經濟學有一句話叫「假設其他條件不變」，在這裡套用就是，假設其他條件不變，客戶抱怨減少了，就代表他的滿意度提高了，所以抱怨是滿意的反向。現在很多的企業都非常重視客戶的抱怨，有些公司會設立申訴的專線電話，只要客戶打進來，公司的電腦都會進行記錄，作為考核的數據基礎。這樣對提高顧客的滿意度進行數量化，就變成降低顧客的抱怨次數，例如從2004年的25次降低到2005年的5次。假設抱怨的次數小於5次，達標率就超過100。抱怨的次數設為X值，只要開始大於5，目標達成率就開始從100下降，抱怨越多，達成率就越低。總額法是指完成會計電腦化的操作系統。以財務部門為例，過去會計在結賬的時候，很多是依賴人力進行的，而導入計算機系統進行計算，編製報表的速度會提高很多。在進行電腦化的時候要進行需求分析，說明引進計算機的目的。在表11-1中有25份報表，其中有8份屬於總賬，有兩份屬於應付賬款，還有兩份屬於訂單處理，訂單管理（OM）中的A代表應收賬款，出貨的時候把出貨的信息輸入到電腦，電腦就會列印兩份文件，一份是出貨單，另外一份就是發票，送貨的時候發票應隨貨一起送去。另外還有13份其他的報表。如果到年底電腦都裝好了，但是可以列印的報表只有20份，計算目標的達成率就是分母為25，分子為20，達成率是80%。行政單位和管理部門總認為數量化比較難，其實只要經驗和專業知識足夠，數量化並不是問題。第三個方法以生產部門為例進行說明。例如要加強工廠的安全，一般是用工安事故的件數作為指標。現在的標準是每個月的工安事故數值X不得超過1件，超過1件就得0，小於等於1件就得到8.3%。0與1是指有和沒有，就像電燈，On就是打開，Off就是關掉。而為什麼小於等於1就得到8.3%？因為企業的目標是每個月的事故不超過1件，一年有12個月，把100%除以12個月就得出8.3%，所以這個月如果達到目標就得到8.3%的數值。表11-1 目標數量化的三種辦法

目標管理卡在目標管理卡里可以分三段，第一段是目標計劃，即不僅要制定目標，還要制定相應的工作計劃來達到目標，明確完成目標的具體工作步驟、過程或是方法。第二段是有關目標的執行，即每個月要把實際質量計劃值進行比較，假設產生比較大的差異就需要進行自我檢討。工作條件是指需要其他部門來協助實現工作目標，例如上面提到的降低存貨，需要業務部門協助降低成品的庫存，需要採購單位協助降低原料的庫存等，這些都可作為工作條件填寫在目標管理卡上面。第三段是有關問題的自我檢討和最後的考評工作，在表6-2的最右方顯示。表11-2 股份有限公司目標管理工作卡服務單位職位目標執行人直屬主管上級主管2007年目標次序目標（定義及數值）重要性%工作計劃月份工作進度（月）%達成率計算公式工作條件自我檢討考評1當月計劃123456789101112實際累計計劃實際2當月計劃實際累計計劃實際3當月計劃實際累計計劃實際4當月計劃實際累計計劃實際5當月計劃實際累計計劃實際第一聯：自存第二聯：直屬主管第三聯：總經理室平衡記分卡另外企業也可以利用平衡計分卡的表格對目標進行衡量。表11-3就是一個平衡記分卡的示例。指標體系包含了財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面。表11-3 平衡計分卡表單位名稱工作編號姓名績效期限構面KPI衡量標準計算方法權重數據來源備註財務客戶內部流程學習與成長本人簽字：年月日將計劃執行到最後考核的三個要求統一容納到一張表單裡面，才能清楚地了解一個目標完成的進度。目標考評表舉例年月～年月（第季）目標執行單位：職位 ：姓名：目標次序（1）達成程度（80%）（2）困難程度（10%）（3）努力程度（10%）（4）目標評分（5）目標權率（ %）（4）X（5）目標得分備考123。。。。達標率評等得分目標得分合計(總分P)=Σ【(4)×(5)】（1）＋(2)(3)= (4)Σ(5)= 100%90%以上甲8089%-75%乙7074%-60%丙6059%以下丁50執行單位主管：評語初評：複評：在表11-4這張考評表裡面主要有三個評分的項目：達成程度、困難程度以及努力程度。一般在日本企業的表格里，困難度和努力度在整個評分中大概佔一半的分數，而表11-4中的困難度加努力只佔20分。這主要是因為日本人重視過程管理，從IQC進料的檢驗，到IPQC製品的檢驗，到最後PQC製成品的檢驗，每個過程都很嚴格，其產品質量就會很好。不過我國的企業全面仿效日本可能不太合適，因為員工的自主性有所區別，所以將困難度和努力度的分數都設置的比較低。目標管理與成果管理的理念不太一致。美國式的成果管理和日本式的過程管理可能都不能完全適合中國，中國式的管理應介乎其中。從實踐經驗來看，努力度和困難度的分數最高不應超過20分。而有些企業重視成果，所以把困難度和努力度的比例定為5%。在這張表裡，是用達標率來計算分數的。基本的思路是把達標率分為幾個等級，例如達成率在90%以上，評等為甲，得到80分；達成率在75%～89%，評等為乙，得到70分；達成率是103%，超過了90%，甚至更高到了145%，這時應該怎樣計算？對於一些比較關鍵的績效，如利潤或營業額的增長如果能夠超過某一個額度，就應該得到獎勵，但是如果超過太多，則說明當時制定的目標值可能偏低，或者是一些其他原因造成的，如公司最強勁的競爭對手失火了，所以這時的達成率並不全是努力的結果。從75%到89%一律得到70分，這裡傳達的信息是不希望達成率差1%，績效評分就差1分，獎金的分配就差100元。因為如果建立這樣的聯繫，將來大家制定目標值時會想辦法壓低目標。當然假設一個目標部門的達標率是83%，屬於乙等，得到70分，如果主管認為其工作難度很高，就給了8分，努力度也不錯，給了7分，加起來是15分，再加上達標率的70分，就得到目標的評分85分。假設權數是30%，85乘上0.3就得到25.5分。
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