453｜HR迈向CHO之道：首席人力资源的第一堂课          共计 2,188 字 | 建议阅读时间 2 分

经营一家企业最重要的是什么，就是「人」。管理中，最核心的本质又是什么，这是「通过一群人，拿到结果。」的定义。从这两个视角来看，能够成为CEO都是「能力很强」的一群人。但是，这并不代表能力强，能够被复制到一群人的身上，这就是「组织发展」(Organizational Development)存在的关键。

在理解组织发展前，需要先厘清，组织的成长是由什么来驱动的。从「盖洛普路径」(The Gallup Path)利润驱动实际增长，这种利润的来源就是「业务」。换言之，业务战略的制定会影响HR战略，再影响到财务战略。

然而，如果仅从业务的角度出发，那只代表看到组织发展的一层，也就是「术」的理解。因为不管是制定业务战略、HR战略或是财务战略，都还须回归到「道」的层面来解析。只有理解了我们所谓的道，在之后发展的路途上，所产生的结果，才会知道一家企业是否能够持续走下去。

 

01组织规模化下的讯息递减

一般企业生存到第三年，会是一个分水岭，因为这时驱动组织持续前进的动力，就是「企业文化」。企业文化的基础，则来自于创办人的基因，以及不同发展阶段所需要的价值。

从这里就可以知道，所谓的「道」就是我们常说的愿景、使命、价值观。很多企业都会有属于它的愿景、使命与价值观，但能否落地道每个人的心中，又会是另一个事情。

例如，当今天十个人、二十个人的组织中，你只要大喊一声，每个人都听得到，如果今天是一百个人，五百的人，或是一、两万人的组织里，创办人所传递的讯息，必然会因为人数的量，给稀释掉讯息的精准度。

因为这种讯息传播的过程中，讯息会被层层削弱与递减，最后变成一段文字，却无法感受到最初的温度。

这时，就是我们HR展现价值的时刻，你会知道，该怎么在组织中建立一个系统，协助创办人，把他说的文化价值感，给准确传达到每个人的脑海中。这就是所谓从「道」的角度出发，理解文化价值的基底。

 

02「道」的三层次

从「道」的角度来看，可以解析出以下三种核心：

愿景：我们要做成什么事情
使命：为什么是我们
价值观：什么样的行为能够展现

以具体化的概念来呈现就是，愿景，如同河的对岸，是我们向望所追求的伊甸园。你可以问自己说，你今天为什么要创办这家公司，而且我们是为了成什么样的事情。任何企业都诞生，都会对应到某部分的商业需求，这也是企业存在的初始价值。

对于使命的具体描述，好比是一个唐憎团队，因为只有我们这一群人可以做，这是我们的发心，是我们这一帮人要来做。

价值观则是我们前进的行为，也是过程，帮助我们在行径的途中，知道什么样的行为被鼓励、支持，以及什么样的行为价值，不符合我们的文化价值。

从「道」的角度，是为了让我们明白，在各项业务开展，与HR策略上，都该怎么选择与判断，一但理解后，就会开展到「术」的层面，也就是前面提到的业务展略的制定与人力发展。

 

03业务战略到人才战略的组织效益再重配

从业务展略来看分为两类别，长期的业务战略，以及短期的BP亦即工作计划或是运营目标。

一但确认这些战略与目标后，就会进入到如何落地实践的阶段，这就是「组织结构」(organizational structures)上的调整，你需要知道，谁该在第一线业务作战，谁负责后后勤支援，谁负责运营的达成。

每一项的分配，都是一种人力盘点，这会让你知道，那些人的能力要提升，哪些人的需要晋升，哪些人需要开掉，以及当组织内部的人力生态没有相对应的人，又该去哪里找。

当厘清现有组织的能力后，我们就要思考，如何填补这些能力上的空缺，也就是训练与发展(Training and Development)，不同层级所需要的训练各有所需。这就会牵涉到，从基层、中层与高层领导群，所需要具备的基本能力与素养，会是什么。

好比阿里巴巴里「管理三板斧」，从对应不同层，所需要的注重点又会不同，然而，不同产业领域中，各种关注点本身就有所不同，但基础的核心精神，愈是到愈高阶，都会发现是相同。

 

04好制度的必然性质

当一切就定位后，从最基础的「道」，理解方向，确认文化价值，再来是落地实践的业务战略到人才盘点上，你所关注的点，都会决定组织发展是否稳健。

最后，人性都是不变，你要怎么让这个系统有效发挥，它离不开制度的搭配。从绩效考核、处罚与奖惩中，让优秀人才持续留下，普通人才感受到成长压力，并且淘汰掉不必要的人才。

这也代表，一个好制度，它不会是每个人都说好，或是每个人都不认同。真正决定制度好坏的，是会带给优秀人才一种激励感，对于一般人来说会有压力。

只有这样组织才会不断成长，也是为了达到，让每个人成长最大化的结果。

 

05存活的时间，取决于团队共同的高度

最后，一位HR如何成为好的CHO你需要知道，战略能力、资源整合，或是制度上的精进，都是在追求「人」的稳定。

然而，人心是变动的，因为，只要哪里对人才有利。但这不意味著，所做的一切留不住人才，因为真正人才是该随著企业成长周期有所不同。

初创企业所找的人，跟快速成长时期绝对会不同。过去阿里巴巴曾提出「平凡人做非凡的事情。」现在则变成了「不平凡者做不平凡的事情。」这种价值观的转变，就是因为企业已经发展到一定的规模，它已经是一种责任。

换言之，今天要经营千亿平台，你就需要找价值千亿的人，才能符合那样的强度。

但还是有一些关键指标，仍保持不变：格局、胸怀，眼光，这些人格特质，不管企业处于什么样的周期，都是绝对重要的价值点。

因为既有战略格局，又有落地做事的人，是一家企业发展的基石，在这种团队里，每个人耳濡目染中，不仅会知道什么叫做高度，还有持续成长的文化价值观。