本文轉載自公衆號：晚點LatePost（ID：postlate）

文 / 張珺 房宮一柳 編輯 / 宋瑋

2019年開始，以一路高歌猛進爲主旋律，藉助移動互聯網勢能一躍而起的小巨頭們紛紛收窄戰線、關注變現。這是難得的寂靜時刻。

既像大巨頭面臨資本市場和裁員影響壓力，又像小公司一樣面臨現金流焦慮。作爲創業公司階段頂峯的TMD，日子並不好過。有人評價，最熱的地方也開始飄雪，冬天纔是真的來臨。

和多數人想的不一樣，他們正在遭遇的並不是一個冬天，因爲冬天意味着還會有春天。今天其實是“新常態”的來臨，也就是說——現在這樣纔是正常的。不管是BAT、TMD、小公司，他們不是進入了又一個冬天，只是迴歸到大紅利消失的正常經營態。

所有公司都會很艱難，而公司體量、商業模式、燒錢多少其實和公司將要面臨的困境大小並無必然關係，現金流，纔是平穩度過調整時期的生死命門——這也是目前TMD盤整的核心關鍵詞。

前期紅利用盡，小巨頭再變大的路徑在哪裏？從現在來看，要麼做深，要麼做寬。

對於想做深的美團，2B有廣闊的增長空間，但2B業務量對其實質意義需要時間。過去美團和餓了麼之戰，是餓了麼的存亡之戰，今天美團和阿里在生活服務領域全面開戰，是美團的存亡之戰；

對於想做寬的頭條，2018年不少內部孵化的新產品陷入增長停滯，短視頻國際化商業化變現難度很大，同時面臨Google和Facebook可能的圍剿壓力和自建廣告銷售網絡的挑戰；

對於既想做深又想做寬的滴滴，也是三家中唯一在主營領域有壟斷位置，但面臨着很強的政策不確定性。國內，高德的新聚合模式正在起量，其視爲重點戰略的國際化，印度印尼有厲害的本土玩家，歐洲北美有Uber、Lyft，中東有剛被Uber收購的Careem，可拓展空間受限。

根基未穩的新業務在前，大而不強的主營業務在後，TMD前路漫漫。去年人們還在期待小巨頭何時變成大巨頭，但對於身處其中的小巨頭，在很長時間內，他們首要考慮的依然是——如何活下去。

字節跳動：尖子生的一次回調

據《財經》瞭解，字節跳動上一輪（F輪）投後估值達到800億，在和財務投資者的對賭條款中，承諾以不低於900億美元估值上市。字節跳動的上市條件相對其他公司是最成熟的，市場行情轉好，財務投資者希望公司可以再儘快上市，這和倡導“延遲滿足感”的字節跳動創始人張一鳴來說並不完全一致。據字節跳動投資人預測，他們估計字節跳動的上市將是千億美元以上級別的上市。

2019將是這家明星公司的關鍵一年。但春節剛過，字節跳動就悄悄回調了收入目標。

“我們公司收入每年超過300％增長。”一位字節跳動員工頗爲自豪地告訴《財經》記者。據《財經》瞭解，2015年字節跳動營收約16億人民幣，16年是60億元人民幣，2017年約160億元，2018年500億元左右。

大體量無法一直保持超過300%的增長。據《財經》記者多方瞭解，該公司2019年營收目標爲1200億-1400億元，保底數字在1000億-1200億元上下。

一位字節跳動商業化員工說，2018年收入成績完成本就不容易。所以2019的營收目標相對過往的高增長已經比較保守，且比春節前的原定目標有所收緊。但能達到1000億，已經是業界非常好的成績。

2018年字節跳動收入目標勉強達標的原因在於：

字節跳動此前飛速增長的祕訣之一是：壓縮利潤，把高收入全部再次投入，以換來高增長。2018年抖音從千萬日活增長至超過2億，在全球實現了3億日活總量，這背後其實是全公司數十億美元的投入。

因此，當收入增長放緩，也勢必要求管理者要更好更嚴格的控制支出。2019年年初，張一鳴在內部提出“去肥增瘦”戰略。“去肥增瘦”就是拿掉效率低、不必要的部分，提高單位人和單位資金的價值。

2019，字節跳動盤整的關鍵詞是“開源”和“節流”。開源：在提升廣告收入的基礎上，優化以廣告爲主的收入結構，在直播、搜索、內容付費、電商、遊戲聯運等業務上探索更多收入空間。

節流：重點提升增長投入的效率。除了更加嚴格的預算審批和內部貪腐監管外，對把握產品花錢推廣的時間點和力度也在加強，而不是產品還沒有形成一定的自然增長就砸錢買時間；同時，調整了員工的OKR，OKR中包含“去肥增瘦”的環節，尤其納入了產品的ROI（投入產出比）。

字節跳動面臨的主要問題是，信息分發產業鏈條較短，向上做深空間不足。而做廣——國際化、企業服務等業務拓展領域還並不清晰，需要前期大量的投入來支撐。其中，國際化將是頭條未來最大的看點和增長點。

據《財經》瞭解，TikTok國際化將承擔字節跳動2019年用戶流量增長的主要任務，但除日本外的其餘地區TikTok商業化還在初期。目前TikTok國際化團隊只有在日本成立了分公司Bytedance株式會社，其貢獻了字節跳動國際化大部分海外收入。

而另一個國際化賽道企業服務產品Lark，在新加坡註冊了公司Lark Technologies並持續擴張團隊，Lark在國內已從字節跳動廣告服務商向外拓展了幾百家客戶，但國外商業化路徑還在摸索，其直面Google、微軟等企業服務產品的競爭。

除了流量增長任務，字節跳動還在試圖搭建全球的廣告網絡。所有海外做廣告收入的產品，都繞不開與Facebook、Google競爭，後者有着全球最大的兩套廣告銷售網絡。而如獵豹等公司中國產品出海的歷史表明，如果不自建廣告銷售網絡，自己的命運就永遠被掌握在FB或Google手中。

國際化商業化路徑很艱難，但一旦打開市場就和AT不一樣。頭條內部認爲這是最難也最值得做的事情，只是時間快慢問題。

總體來說，內外壓力對字節跳動影響不算太嚴峻。“就像高考變難了，對尖子生的影響也不會很大。”上述內部人士說。

據瞭解，字節跳動暫無裁員計劃。員工總數在4.6萬人上下，人員增長Head Count視部門而定。如國際化、企業產品Lark等仍在持續招人。在這些部門，最看重的是應聘者的創業精神。

脈脈報告顯示，字節跳動人才持續擴增，是2018年人才流入量最多的企業，2017年在這一位置上的是美團點評。

美團點評:終止一次分拆、開始一段長征

相比2018，美團點評在2019年進入業務收縮期。一度被外界視爲“無邊界”的美團已經悄悄有了邊界——以“Food”爲核心，在產業鏈上下游做深做強；邊界以外的新業務將更加審慎地投入。

美團2018年兩個備受關注的新業務：網約車和閃購。前者因政策環境不明朗和投資者壓力等因素導致的“可做性”降低，基本按下了暫停鍵，後者對接線下系統太難，近期也沒了聲音。除此之外，美團還關閉了分時租賃、共享充電寶等嘗試性新業務，去年下半年很少再開展新業務。

2019，除了傳統的到店、到家兩大核心業務，美團的快驢、小象生鮮（及買菜業務）、餐廳管理系統（RMS）也是重點投入對象。

據《財經》記者瞭解，美團內部曾計劃分拆小象，並接觸了少數投資人，但最後關頭被美團CEO王興叫停。主要原因在於創始人認爲，美團的使命是幫大家吃得更好，而除了到店和外賣，買菜也是吃的一個重要場景，所以不應該分，即使困難重重也應該留在公司內部做。

美團曾經有過ABCDE五大競爭者，分別是阿里、百度、攜程、滴滴、餓了麼，隨着業務重點的轉換，百度、滴滴逐漸淡出，餓了麼合併入阿里。新競爭者出現，比如在今年最熱的買菜市場，美團面臨盒馬、叮咚買菜等競爭，在快驢進貨業務上，面臨與新興獨角獸美菜的正面競爭。

美團與阿里的交火點遠比大家預想中密集。阿里的口碑、餓了麼、飛豬、盒馬直接對壘美團。除此之外，還將與對網約車虎視眈眈的高德、螞蟻重資的Hellobike間接對戰。間接對戰並不意味着戰役更小，而是炮火到來的時間是不確定的。據瞭解，美團內部還在重新思考團購業務。

記者瞭解到，2019年4月3日，餓了麼和口碑在杭州舉辦本地生活年度啓動會，該會議取名“烎（yín）戰”。該名字有兩個寓意，一爲曙光，二爲開火。

餓了麼之前打美團的思路是兩點：1，阿里流量的注入；2，燒錢。但上伐謀、中伐交、下伐兵，目前餓了麼還只是在中段作戰，即試圖切斷美團的外部聯動、磨平本來的資源優勢。

一位電商資深人士告訴《財經》記者，所以供給側改革對美團至關重要，因爲如何讓商家更低成本賺更多錢，依賴美團而活着，纔是護城河。即結合商家的SAAS服務、ERP服務、提高運營效率去推進外賣在內的“Food”業務。

少有人知的是，即使在2018年，美團在買菜這個業務上燒的錢也並不比打車少，只是外界的關注點都在打車上。就像多數人在美團宣佈架構調整之前，都沒意識到快驢的負責人是個SVP，以爲只是一位總監在負責。

但美團目前對線下商業的滲透和改造是遠遠不夠的。供給側改革和持久性外部戰役都需要一個強大的組織調度大腦。服務電商和實物電商都是零售，都需要零售“中臺”，阿里中臺體系在互聯網公司中最爲完善，而美團這個體系的搭建纔剛剛開始。

目前公司內最有戰鬥力、幾乎負責過所有業務線的王慧文，親自負責平臺建設（用戶平臺+LBS平臺）。據瞭解，美團內部非常反感“中臺”的概念，他們認爲，每個東西都有自己的名字，但沒有統一的名字。

強化平臺性建設、新業務更替，以上全部反映在美團目前的組織架構中。TMD中，美團的高管團隊也是最穩定的。

同時，美團啓動了三年來首次大規模裁員。目前裁員人數已達千人左右，部分崗位的人員離職後暫不做補招。快驢、小象、到家、到店等事業部仍在進行社招，其他事業部的Head Count有縮編但未做凍結。

美團是TMD中對內對外最強調“基本功”，某種程度上體現務實，這一方面源於創始人性格，一方面源於美團是TMD三家中唯一的上市公司。

想清楚沒想清楚都試一試，想清楚就激進，不對就立刻回撤，這是美團的缺點，也是優點。回頭來看，其2018年確實出現了戰略誤判，好在及時調整了期望值。目前美團點評股價53.6港元，公司總市值3074.52億港元。

滴滴：最大的難題和最大的想象空間

揹負着巨大公衆和政府壓力的滴滴，迎來了2019。“多數公司的2019是生死之年，對於滴滴，我們2018已經死過一次了。”一位滴滴員工說，壞消息中唯一的好消息也許是，他們的2019應該不會比2018更差了。

兩起順風車惡性事件之後，滴滴從2018年下旬到現在，重頭工作就是——補課。記者在今年3月到訪滴滴辦公室，在現場看到，“保護乘客安全、全面落實企業安全主體責任”、“深刻反思、警鐘長鳴”的大紅色標語仍然懸掛在公司。員工眉頭緊鎖、步履匆匆，是TMD三家中氣氛最凝重的一個。

過去滴滴還是創業公司的思路，即最看重平臺規模，包括訂單量、司機數、乘客數、GMV等，其次是收入（滴滴平臺抽取的佣金）；順風車事件發生後，滴滴把“安全”放在了首位，並啓動了一系列合規、組織調整計劃。

合規、收縮是滴滴的關鍵詞，其盤整計劃集中體現在以下兩點：

在TMD中，滴滴的困境最複雜，也最難解。

商業模式上，生意是好生意，但投入太多太大太久，資本回報率不夠（滴滴累計融資和燒掉的錢和估值對比），滴滴累計融資208億美金，估值是560億美金。

供給上，全部解決司機的合規性，訂單量會大大折損，司機供給會出問題；不解決，政府不答應，現在只能是部分解決和慢慢解決，同時大力疏通政府關係。

寄予厚望的國際化，是賺錢的，因爲補貼少，客單價高。但縱觀全球，歐洲北美有Uber、Lyft；東南亞，滴滴曾是Grab不小的股東，和Grab共同反Uber，但2018年3月Grab合併Uber東南亞，Uber成爲新公司第一大股東，軟銀第二大；在中東，滴滴曾是本地平臺Careem的小股東，共同反Uber，但是Careem上月被Uber以31億美元收購。拼資本，還是Uber更財大氣粗。

所以，滴滴不能像之前一樣寄希望少數股權投資卻真正解決戰略問題，像此前10億美金把巴西的99taxi全資收下來自己運營纔有希望。雖然難度極大。

頭條內容、美團消費、滴滴交通，滴滴的想象空間最大。但無人駕駛的故事還未開始，全球最大的一站式出行平臺的夢想還未實現。滴滴縱深走是持久戰，橫向走延展性不夠，就這樣被困在了當下。這就是它的2019 。

TMD的三個掌門人，張一鳴、王興、程維，三人年齡相近，都是少壯派代表，但三人世界觀、人生觀截然不同。市場快速增長，帶領企業也快速增長的CEO，是好CEO。當市場不快速增長，帶領企業穿越週期和迷霧，做持久而高效率的增長，纔是對CEO智慧的真正大考。

《財經》記者曾問紅杉中國創始人沈南鵬，TMD三家誰後勁更足？他回答：“這取決於你看3年後、5年後還是10年後。”對於這個回答有很多種解答，多數解答總能找到合理的邏輯。但如果把時間維度拉得更長，看10年、30年、50年，甚至100年，眼前的敵人也許都不是敵人，眼前的優勢也許都不是優勢，眼前的難題也都不是難題。沒有人可以預測50年100年之後的結局，正如沒有人可以預測2019的結局。